对国有林区林业企业经营管理模式的思考

对国有林区林业企业经营管理模式的思考

自天然林保护工程实施以来，国家投入了大量资金，取得了良好的效果，但存在许多问题。保护天然林资源首先是停止采伐天然林,因此工程实施首要影响的就是林业企业,特别是国有林区的林业企业。工程的实施造成了林业采伐企业的大面积停产停工、林产加工业全面萎缩,林业企业职工和林区人民生活水平下降等许多问题。保护天然林资源是一项国家长远发展的战略决策,对整个林业乃至整个社会的发展有着举足轻重的作用。无论困难有多大,林业企业都是积极响应的。几十年来林业企业始终服务于整个国民经济发展的大局,为国民经济的高速发展做出了巨大贡献,特别是在改善我国生态环境中具有不可替代的主体作用。随着天保工程的实施,林业企业如何调整原有的产业结构、经营管理模式也就提到了议事日程。我国国有林区林业企业基本都是兼有工、商、贸企业,科教医卫等服务性行业和公检法司等政府机构以及苗圃林场的一个综合性国有企业。企业就是一个小社会。如此庞大的企业,首先必须建立企业发展的经营管理模式,才能从根本上解决企业的生存与发展的问题,继而贯彻天保工程的顺利实施,在天保工程结束后,使当地的森林资源可持续发展和利用。在天保工程实施后,到底该如何建立林业企业经营管理模式,又该建立怎样的林业企业经营管理模式呢?带着这个问题,笔者多次到国有林区林业企业进行了专门的调查研究,尤其是深入吉林省延边林业集团的白河、汪清林业局进行了蹲点调查,通过实地调查和座谈等方式对这两个林业局内部各个成员企业和相关部门进行了深入地了解,取得了大量翔实的基础资料,在此基础上,提出了我国国有林区林业企业在天保工程后的企业生产经营模式。一、企业功能的改变从目前国有林区的整体管理机构的设置来看,总体而言,它仍然是典型的政企合一的林业国有企业的管理模式。虽然,在天保工程实施后,整个企业的职能和经济增长点有了很大的转变,业务设置从单一的木材生产,转向多元化;管理机构也进行了新的重组。但其管理机制依然带着计划经济的色彩,组织机构改革不够彻底,依然存在小企业大社会的格局。天保工程实施之后,对于森林资源的利用发生根本性的转变,特别是对于林木资源采取的更为严格的限制采伐的措施。连年下调木材采伐量,林业企业的运作已经从以前的单一木材生产转向以森林管护为主,合理利用林区多种资源,木材生产为辅的多元化运行机制。因此国有林区林业企业的功能发生了许多变化,如表1所示。虽然天保工程实施后,林业企业的功能发生了一些重大变化,但总体来看,在天保工程实施4年多之后,国有重点林区企业功能上依然存在一些根本上的问题没有改变。主要表现在:1.企业设政府。目前整个国有重点林区的公检法司部门依然归属林业企业管理。虽然在天保工程实施后,国家专门安排社政专项补助负责公检法司的经费,但所拨经费按照工作人员的人数计算,仅给予基本工资和部分福利,至于部门日常开支,工作人员奖金福利等基本完全由企业承担。这些都成为企业沉重的社会负担。在调查的白河林业局,每年仅此一项,企业要支出150多万元。在汪清林业局为了平衡整个林业局的工资水平,结果林业局检察院的工资水平比地方检察院的工资水平低200多元/人.月。而且办案经费严重不足,许多办案人员到林场办案都集中办理,造成林场职工不满,有时候由于时间耽搁加大办案难度。在与检察院工作人员的座谈中,了解到许多时候为了节省办案费用,不得不停用自己的汽车,办案人员坐公共汽车下林场办案,对办案造成诸多不便。2.企业办社会。在国有林区虽然进行一系列的改革但是林区社会经济发展严重依赖林业的单一经济支撑局面并没有从根本上改变,因此企业办社会的问题依然严重。例如企业设置学校(包括幼儿园,小学,中学)、职工医院、城市环境建设、城市供水供电供热系统等。这些社会性功能依然由企业承担。白河林业局每年为这些部门净支出达到1900多万元。3.市场经济条件下的现代企业制度并未建立。企业在转轨之后,应该进行市场运作,而目前林业企业,在管理机构的设置上并没有根本性的转变。很多林业局仍沿袭着计划经济的传统模式,首先由上级林管局下达计划完成指标(即林业局的责任状指标),然后林业局继而将指标层层分解到各成员企业,而据调查,这种指标的分解并没有制定一个规范制度。造成的后果,就是给各级企事业单位造成很大压力,每年为了完成指标而疲于奔命,企业没有积累资金,更谈不上发展。而从林业局本身的组织机构分析,计划处仍然是整个企业的核心部门,起着计划调节的作用,每年的指标从计划处下达。这种机制虽然对于企业的整体计划是有利的,但它忽视了重要的一面,即做计划时,应该参照下属企业的实际生产能力,参照下属企业上年度的完成情况和本年度的计划。特别是要重视企业的市场销售情况,产品的市场占有率等市场反馈的信息对于下一年的计划制定尤其重要。目前国有林区的林业企业并没有在这方面做出变革,因此,虽然企业已经改制,但并没有真正的进行市场运作,而要解决这个问题,就必须建立一个以市场为依托的管理体制和运行机制。二、职能部门的职能分离。在第一针对国有林区森工企业管理模式存在的问题和白河与汪清林业局的管理改革实践,我们认为企业的管理模式必须创新,对原有的模式进行改革,具体作法是将原有的森工企业整体进行划分,主要划分为三大部分,第一部分,带有政府色彩的职能部门应该完全分离,做到政企分开。比如:公检法司部门、检查站等;第二部分,社会公共事业性质的部门,继续代管。今后随着国家大政方针的变化,有两种发展模式,一种是成为企业新的利润中心,另一种是由政府直接控制的公用事业。比如:科教文卫部门;第三部分,不在前两种范畴之内的企业成员,并入三个中心,即利润中心、费用中心和成本中心。对于利润中心可以进行企业重组,建立股份合作制企业,在每年获取固定比例收益的基础上,年底根据企业盈利进行分红。对于费用中心,一些服务性行业,剥离给社会,进行市场化运作;属于政府性质的,应该剥离给政府,减轻企业的负担;管理机构应该归并重组或者撤销,精简机构。对于成本中心,进行多种经营(详见图1)。三、具体的运行机制1.公检法司的费用支出和稳定按照设计的模式,我们认为其政府型部门,主要包括公检法司、离退办、街道办、政法委。对于这一类型的部门,必须剥离给政府,否则影响企业的生产效率和经营收益,也只有这样,才能做到政企职责分离。但是目前在国有林区很多都是大企业(林业企业)小政府的格局,地方政府很难有足够的财力购买林业企业的公检法司部门。这主要表现在三个方面:第一,庞大的费用支出地方政府难以应付。目前在国有林区大多林业企业的公检法司机构庞大,很多地方还超出了地方的公检法司机构。我们调查了汪清地区关于公检法司的情况。目前在汪清县境内的国有森工企业有3家。仅仅汪清林业局一家每年的公检法司支出就达到356万多元,而2000年整个汪清县行政管理费用支出仅仅1288万元,如果三个森工局(三个森工局整个规模约相当于2.5个汪清林业局)的公检法司都剥离,大约需要的年支出经费约900万元。2000年整个汪清县的地方财政收入只有4418万元。增加的森工局的经费支出占到整个汪清县地方财政收入的20.37%,原来整个汪清县行政管理费用占整个财政收入的29.15%,加上森工局剥离的公检法司的费用支出,整个行政管理经费支出将达到49.52%,如此沉重的负担,汪清县在短期内难以承受,也很难消化。第二,地方政府购买企业公检法司部门的固定资产困难重重。国有林区企业的公检法司部门是随着过由林业企业的发展而逐步壮大的,形成庞大的固定资产,这部分资产是林业企业固定资产的构成部分,是企业的积累成果,无偿的转让,不但企业不同意,而且也不合理。而地方一时又难以筹措大量资金购买企业公检法司的固定资产。因此林业企业的公检法司的固定资产也成为地方政府赎买公检法司的一大障碍。据了解,目前吉林省汪清县境内的森工局的公检法司的固定资产高达几千万元,这对汪清县目前的财力而言,赎买的困难非常大。第三,林业企业的公检法司的工作人员安置也存在难度。一般机构合并,人员自然缩减,不仅是从人员总数看,会造成一些工作人员需要再安置,而且从人员机构上,也存在一定的富余工作人员需要重新安置。人员安置问题又成为林业部门和地方政府之间的一大障碍。在我们调查的汪清县,基本情况是这样的。整个汪清县公检法司的工作人员300多人。而汪清县境内的三个林业局的工作人员之和约有800人,对于汪清县而言,即使加上三个林业局的人口核定公检法司的规模约在450人左右,而现在汪清县加上三个林业局的公检法司人员总和有1100多人。两项相抵富余工作人员达到600多人,如此多的富余工作人员,每年工资支出就有近500万元(人均年工资按目前的水平计算7200元),占到整个财政收入的11.32%。如此庞大的安置费用对于汪清县而言,难度非常大。从长远的整个国家行政管理体制而言,公检法司与林业企业的剥离逐步理顺国有林区的整个管理关系有利于国有林区的社会经济发展,同时有利于企业的发展,能够真正实现林业企业的政企分离。但是就当前国有林区的地方社会经济发展的情况而言,林业企业难以承受公检法司部门这一沉重包袱。目前整个公检法司的经费基本都由天保工程补助维持运转,但是一旦工程结束后,到底该如何,目前没有定论。根据目前的情况,建议中央政府和省级政府应设立改革专项基金,尽快形成具体得改革思路,制定公检法司机构与企业剥离的改革方案,解决这一难题。2.林业企业市场化运作的具体做法对于林业企业的社会公用事业型部门主要包括电站、通讯中心、新闻中心、职工医院、服务性公司,以及教育培训机构等部门。对于这部分部门,目前以继续代管为宜,随着国家大政方针的变化,未来的发展方向,一是这些部门面向社会,获取盈利,成为利润中心;二是由国家或者地方接管,成为政府的公用事业单位。从调查情况来看,每年企业对此类部门的开支也很高,这一部分已经成为企业沉重的负担。所以,必须解决这种企业办社会的问题。我们以服务性公司为例,探讨解决这个问题的具体方法。对于服务性公司,主要是包括供水、供电、供热等部门和基建、路政建设等部门。对于这部分部门应根据当地的实际情况进行市场化运作。可以从以下几个步骤逐步改革:(1)全面调查整个林区的社会经济发展情况,对服务性公司进行全面的清理。对当地的社会情况的调查,弄清楚该地区对这些基础的服务性项目的需求量;对本单位服务性公司的调查可以搞清楚该部门的具体实际情况。(2)根据实际情况制定详细的服务性公司独立经营的分离控股工作。根据市场的需求和现有服务性公司的资产、负债和实际服务能力确定林业企业和这些部门公司的关系,采取控股的方式对这些公司的管理。对于该公司所输出的一切服务和产品都按照市场的价格进行运作。同时林业企业的各个部门需要这些服务也按照市场价格进行购买。(3)服务性公司独立面对市场。对于服务性公司而言,完全自主经营管理,只是按照林业企业的控股协议上缴利润。至于产品销售,原材料的购进都由企业自己决定。这样,在未来的发展中,可以将其归入利润中心,进行独立经营,自负盈亏的管理模式。(4)扩大企业的盈利渠道,形成多方面的经济支撑点。服务性公司面对社会市场以后,不仅拥有原来的林业企业的顾客,还可以多方面开拓林区的其它市场。例如向当地的其它机构组织或者居民提供服务。如此一来扩大了服务公司的盈利渠道,为林业企业取得更大的效益,可能形成新的经济支撑点。3.对多种中心进行管理除了上述两种情况之外,企业剩余部门进行在划分,主要将其归入三种不同的中心管理,即利润中心、成本中心和费用中心,针对不同中心的指标考核,来建立不同的经营机制,形成三种具体得管理模式。(1)三个中心的概念利润中心的概念如果一个责任中心既要对成本负责又要对收入负责,但没有责任或者没有权力决定该中心资产投资水平,可以根据其利润多少来评价该中心的业绩,这样的责任中心被称为利润中心。利润中心一般包括两种类型:一是自然利润中心,它直接向企业外销售产品,在市场上进行购销业务,比如木材加工企业;另一种是认为利润中心,它在企业内部按照转移价格出售产品,比如山野菜采集企业。利润中心考核的核心指标就是利润,并以补充的非货币性指标作为辅助指标,如生产率、市场地位、产品质量、职工态度和社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。明确成本中心目标一个责任中心如果不形成或者不考核其收入,而着重考核其所发生的成本,这类中心被称为成本中心,比如林场。成本中心往往没有收入,成本中心是用一定的成本去完成规定的具体任务。一般成本中心有明确稳定的产品生产量,有一定标准的所需投入量。成本中心的考核指标主要是成本,制定标准必须由部门根据自身的生产能力提出计划,上级主管部门协同企业整体计划作出批示。成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,必须将成本控制在计划的范围之内,而且成本节约最大化是最佳选择。没有明确的单位费用中心是成本中心的一种形式,一般适用于那些产出物不能用财务指标来衡量,或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般的行政管理部门,研究开发部门,某些销售部门等。对于费用中心,唯一可以准确计量的是实际费用。根据实际费用支出,比照同行业类似的职能部门的支出水平,详尽分析各项支出的必要性及其取得的效果,来确定预算标准。(2)确定利润中心目标利润中心,主要是指能够有收入、支出,而且可以具体的量化,并能用指标体系衡量。在三种管理模式中,利润中心是企业的主体构成,它是指自收自支,但没有投资权利的下属企业和部门。目前国有林区的林业企业的利润中心主要包括三种类型:一是企业下属的木材生产、加工企业;二是林区多种经营部门;三是承包租赁的部分服务性行业。对于这些部门的改革紧紧围绕利润为主线进行,不断调整,建立完善的利润中心管理模式。针对国有林业企业存在的问题提出以下建议:首先是规范利润中心的划分。利润中心一般被看成一个可以用利润衡量其一定时期业绩的组织单位。但是并不是凡是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。仅仅规定一个组织单位产品的价格和投入的成本并不能使该组织单位具有自主权或者独立性。因此在划分利润中心的过程中要全面具体的了解该成员组织单位的实际情况和在整个企业中所处的位置,规范利润中心的划分。第二,科学确定利润中心的考核指标。利润中心的考核指标主要是利润,但同时也必须考虑其它附属性指标。特别在确定利润指标的时候,一定要讲究科学合理。汪清林业局在确定一些长期亏损企业的利润指标时就显得过于粗糙。一般我们应该根据成员企业的实际,找出亏损的原因,个别确定。如果长期亏损,根据市场情况难以有所好转,是否考虑破产分解;如果很有市场潜力,考虑进行改造重组或者联合再投资等。确定亏损原因后逐个确定具体的利润指标。而不能一刀切,既然长期亏损就确定亏损的数额作为利润指标。如此一来,必然挫伤成员企业领导的积极性,致使企业内部缺乏动力和活力,摆脱亏损难度更大。第三,理顺利润中心和其它各成员企业和企业职能部门的关系。利润中心一旦确定考核指标后,应该给予该组织单位充分的权力,特别是作为利润中心享有对其供货的来源和市场的选择进行决策的权力。作为上级管理部门和各职能部门更应该处处给予利润中心以便利,促进其发展,更好的完成利润指标。切不可处处干涉,制造麻烦。特别是作为国有企业在进行市场经济的转轨时,要特别注意这个问题。防止以计划经济的管理方式干涉利润中心企业的运作。第四,完善现代企业管理制度。在实际调研中,汪清林业局福汪纤维板厂的发展历程中就明显体现了现代管理体制的作用。通过委托管理,引进外资企业先进的管理经验,福汪取得较好的经济效益。林业企业可以聘请一些专家和企业内部的一些工程师专家联合组成评估小组对整个下属的成员企业进行评估,核定资产和负债,建立一套完善的管理制度,逐步将成员企业推向市场,企业按照现代企业制度的股权控制制度来进行企业管理。这不仅有利于整个林业企业的发展也有利于其成员企业的发展。第五,就是市场化的运作方式。在企业的利润企业中逐步强化市场化意识,各成员企业逐步自己面对市场,针对市场的变化组织整个企业的生产。这也有利于整个林业企业的逐步市场化。(3)林场二次创业的战略内涵林业企业的成本中心主要是指木材(营林)生产成本单位,主要是林场。林场是国有森工企业的主战场,肩负着营林生产,同时也是木材采伐部门。因此搞好林场的管理和运作机制对林业企业的发展有着举足轻重的作用。天保工程实施之后,林业企业的整个经营区分成三个部分:重点生态保护区、一般生态保护区和商品林经营区。各个林场的经营区所在的位置不同影响也就大小不一。对于基本全部在生态保护区的林场,木材采伐工作基本停止,那么由此造成的大量采伐机器闲置,工人下岗问题显得尤其严重。林场的主要工作就是管护森林,开发林下资源维持运转。而对于采伐区被确定为商品林区的林场而言,相对运作的会好一些。无论是采伐还是多种经营都能够开展起来,同时还担负着造林的任务,而且商品林经营区也是企业发展的主战场,对于今后的木材供应起着主导作用,企业进行的大量经济林建设、商品林建设大多都在这些林场进行。随着国家天然林保护工程的全面推进,木材产量逐年减产,林业企业面临新的危机,为使广大职工逐步摆脱贫穷,走上富裕的道路,根据林区的自然资源优势,近几年来,各个林业企业的林场加大了资源开发的力度,拓宽了林场生存和发展的空间,大力搞起了资源的多种经营。发展种植业、采掘业和养殖业等,取得了一定的成绩。在我们调查的吉林延边地区,在延边自治州林管局提出延边林业二次创业的时候明确提出大力发展多种资源开发利用的林地产业。在《延边林业二次创业战略构想》(柏广新主编,延边大学出版社,2002)对于延边二次创业的战略内涵是这样描述的:“由传统的计划经济体制向市场经济体制转变,由单一的木材生产向综合开发林区多种资源转变,由只注重经济效益向实现生态、经济、社会三个效益协调统一转变,努力建设完备的生态体系和发达的产业体系,突出生态效益,重点发展四个产业,调整产业产品结构,实行跨行业经营,实施战略转移,走出‘两危’困境,步入良性循环,把一个充满生机和活力,持续健康发展的新林业带入21世纪”。在这里有两个提法值得注意,第一就是二次创业形成的产业针对的是整个林区的多种资源,明确提出了新的产业是以整体资源开发利用为主。第二就是产业发展也是以资源开发利用为主体。在这里着重提出重点发展四个产业,这四个产业就是林产工业、林地产业、食品加工业和森林旅游业。四个产业中后三个完全是以资源为主体发展的,特别是林地产业和食品加工业,这明显是利用资源进行发展产业。至于森林旅游业,基本上是完全利用原有的林区资源。从这里我们可以明确看到资源开发利用在林区未来发展中的重要地位。作为林业企业的采伐主战场已经逐步开始向以森林管护为主的保护性资源开发模式。在一年中除了冬季进行规定的采伐限额作业工作外,大力开展林下资源的多种开发,将森林管护和资源利用综合起来考虑,既解决富余职工安置问题,又解决林场的长远发展问题,实现靠山养山吃山的永续利用模式。从目前的实际情况来看,在林场进行开发利用中应该注意如下几个问题:(1)资源利用和资源管护的和谐发展。(2)多种资源开发的扶持重点应该在技术和产品的市场开拓销售。(3)林场的上级主管部门和资源开发公司的主体任务不仅仅是指导开发,更重要的是进行市场开拓和技术培训。实现产供销一条龙服务,解决林场和生产职工的后顾之忧。(4)同时还可解决一部分的固定资产闲置问题(5)强化林下资源和林区其它资源的调查规划利用指导。林业企业依托资源优势,发展林区多种经营,寻求木材生产的替代产业,可能是林业企业新的经济增长点。(1)依托资源优势,加快基地建设步伐,着重向培育和建设林地产业、绿色食品业、矿产业和森林旅游(游憩、休闲度假、狩猎、采集等)业等产业发展,达到山上建基地、山下搞加工、山外拓市场的产供销连锁服务。(2)大力增加产品的附加值,创立自己的知名品牌。我们调查的白河林业局本身就有很好的品牌优势,长白山、白头山天池等名称中外驰名,这本身也是一种资源。(3)独特的自然地理优势进行的多种养殖、种植业的产品也是很有市场前景的产品。(4)林业企业改革中对于社会经济发展还存在一些重要的几个对于费用中心,主要是指那些产出物不能用财务指标来衡量、或者投入和产出之间没有密切关系的单位和部门。对于这部分组织在林业企业主要是行政职能部门和科研部门。虽然在天保工程之后,各个林业企业都按照企业的形式对原有的林业企业进行了机构改革,但是依然显现出典型的行政职能设置布局。当然在目前林业企业没有完全转变职能的情况下,设置一定的行政职能部门无可厚非。但是即使依照目前的职能来设置机构仍有许多不合理的成分。主要表现在如下几方面:第一,依然存在机构冗余的现象。根据现代化企业管理制度所要求的应该撤销的处室大部分依然存在。很多地方的企业改革只是变动名称,改变级别,实际上依然存在。比如说,将原来的行政机构改为事业管理部门、直属管理改为下属单位等。第二依然存在社会性职能部门。国有林区社会经济发展主要依赖林业,很多地方是先有林业企业后有政府部门,因此林业企业大量存在社会性职能部门,在天保工程之后,虽然进行了改革,但是由于地方政府财力有限,难以承受企业的社会性职能部门,而林业企业还需要社会性职能部门的服务。目前企业存在的大量的社会性职能部门成为企业的沉重的负担,也不利于企业的现代企业制度的建立。第三,企业科研机构不够健全,对企业创新重视不够。林业企业改革一般都对原有的科技部门进行了精简,而且