卖鸭蛋到经营最大的电脑公司-施振荣成功的故事

賣鴨蛋到經營台灣最大的電腦公司

-施振榮成功的故事全球經營與貿易組

:司馬良、薛柏青、藍黛梅、蘇琪君會計組:林佩姻、林慧頻、孫靖雯、黃安正、廖雅芬風險管理與保險組:王懷明、周錦燕、高穎祥成功的領導典範賣鴨蛋到經營台灣最大電腦公司賣鴨蛋到經營台灣最大電腦公司acer賣鴨蛋到經營台灣最大電腦公司成長背景創業經過領導風格微笑曲線企業成就人生哲學簡報大綱大事記(出生至求學)1944年12月18日出生於彰化鹿港1948年2月13日父親施起深去世1951年入鹿港第三國民小學1957年入彰化中學初中部1960年直升彰化中學高中局部1962年獲愛迪生獎金1963年考取成功大學數學系1964年考取交通大學電子工程系一、成長背景家庭教育母親施陳秀蓮對教育的看法「孩子小時候是最重要的教育時期，這個時期如果教得好，以後孩子自己就會朝正面發展」竹子的比喻：「竹子茁長時期由於質地幼嫩富彈性，如果略有長歪就馬上扶正過來，以後就會一直朝上筆直地生長；如果當時不立刻扶正，以後這根竹子就長不好。教育孩子也是同樣的道理」施振榮由協助其母賣鴨蛋所得體驗培養其做事認真、實在、公正的性格施陳秀蓮告訴施振榮：「做小生意更要公正、實在，不可以偷斤兩，也不悄悄加碼，七塊八就是七塊八，不會向客人要八塊錢。」施振榮回憶道：「這對我影響很大，我不會像很多人的生活是馬馬虎虎的。」賣鴨蛋的啟示施振榮由協助其母賣鴨蛋所得體驗絕對信任和充分授權，培養出其負責不營私舞弊的性格施陳秀蓮因忙著做生意，有時要外出賣彩券，只好要還在唸國小的施振榮代看店面，她會事先說清楚什麼時候回來，叮囑施振榮要好好看舖，千萬不可走開，她反問兒子：「你走開了，萬一有小偷來怎麼辦？」施秀蓮記得施振榮只走開過一次，但經她解釋看舖的重要性後，他再也沒有走開了！信任負責負責施振榮由協助其母賣鴨蛋所得體驗施陳秀蓮讓施振榮自己開抽屜拿錢，使施振榮養成自尊自重，不偷雞摸狗的人格對孩子的用錢態度，她的方法是：「我教他應用則用，不應用就一毛錢也不可以用。」她把日常用的錢放在家中的抽屜中，施振榮要錢用時，先向她稟明用途，經她允許後，就可以自己開抽屜拿錢。對有些母親為孩子定存一大筆錢在銀行，不許孩子自行取用，施陳秀蓮認為這個方法是不對的。她說：「這些孩子明明知道自己名下有一大筆錢，卻不能用，結果就會產生偷錢或偷東西的行為。」自尊自重施振榮由協助其母賣鴨蛋所得體驗薄利多銷的道理幫著母親賣鴨蛋、文具等，使施振榮體會出薄利多銷和商品要好好搭配的道理。施振榮說，鴨蛋的利潤微薄，又容易變壞，但文具的利潤高，而且擺上一年兩年都不會壞。看起來，賣文具比賣鴨蛋好，事實上，「賣鴨蛋比文具賺錢」。他解釋說，鴨蛋最多兩天就週轉一次，文具有時一年半載都賣不出去，不但積壓本钱，更要負擔所產生的利息。鴨蛋薄利多銷，所以利潤反而大於週轉慢的文具。薄利多銷施振榮由協助其母賣鴨蛋所得體驗施振榮也分析母親做生意的特點：「她整天都在做生意，把織毛衣、賣鴨蛋、文具、獎券和香枝等商品搭配得很好，以現代的經營觀點來看，她當時已懂得慎選產品組合，讓自己和店鋪發揮出最大的效能。」商品搭售13歲作文中提及母訓:

「買賣要誠信待人，勤儉自持才會成功」從學校圍觀聚賭中得來之經驗所得教訓:絕不打自己輸不起的仗，絕不冒自己承受不起的風險，如違法的事、遊走法律邊緣的事以及超過自己能力的投資等。絕不打自己輸不起的仗求學過程中難忘的事施振榮在高中二年級，得到愛迪生科學獎，這對他的鼓勵很大，使他對自己產生了很大的自信心，對數理等科目更有興趣學習。彰化中學求學期間，高二時做文第一次拿到甲上，他的國文老師熊彙萱讚揚他的作文有思想、有內容，雖然字寫的不夠漂亮，文筆也不夠流暢，但值得拿甲上。這使施振榮從此對作文產生信心。從一百萬元開始，到七千五百億元1976宏碁創立，登記資本額為一百萬元，員工11人，從事貿易及產品設計。至2004年施振榮宣布退休為止，由他一手創立的泛宏碁集團年營運規模已達七千五百億元。創業成功關鍵—堅持與眾不同。二、創業經過1976~1986推廣微處理機的應用。1987~1995塑造自有品牌與邁向國際化。1996~2000宏碁成為家喻戶曉的品牌。2001~由製造業到服務業。宏碁的4個策略階段創業學費繳不少，經驗多到說不完管理內部風險，無懼面對危機管理內部的風險因素才能防止危機即時處理外在、突發的危機不打輸不起的仗財務獨立自主且不對外保證不以借貸為成長動力健全公司治理經驗的價值宏碁三度再造，施振榮重披戰袍宏電一分為二，品牌代工，事業分割宏碁、緯創王振堂掌大位，為品牌操盤調整宏碁事業體體質調整區域性品牌事業的投資規模宏碁三度再造施振榮用人有雅量，王振堂放手一搏三一三多策略，宏碁品牌制勝關鍵一個公司、一個品牌、一個團隊多供應商、多產品線、多通路品牌經營要務實建立品牌「自給自足、良性循環、生生不息」Acer躍居全球第五，西歐NB排名擊敗惠普宏碁贏在決策速度知仁善用在大陸市場成功的「品牌經」通路布局成品牌制勝關鍵扁平化通路vs區域總代理宏碁大陸NB通路再造成功，進軍桌上型電腦通路擴大營運規模，Acer大陸經營首度信用交易利用保險控制風險、擴大與代理商間交易規模創造品牌價值國際化開花結果運動行銷成功推廣品牌與國際業務運動行銷登場，啟動Acer品牌大陸行銷戰F1一級方程式王建民大陸品牌營收破百億大關精確行銷品牌知名度投資IC產業，累積多年經驗建立產業分工及整合體系，追求全球第一的經營績效世界第一的兩大要素：技術、規模不能做到前三名，就要棄收，以集中資源全球分工，全球所用倒向發展策略兄弟爬山各自努力接班布局，各就各位泛宏碁集團走入歷史，ABW家族登場Acer宏碁—品牌、資訊產品、電子化服務、通路BenQ明基—品牌、數位家庭產品、時尚Wistron緯創—代工、設計接班人青出於藍，企業交棒生生不息設立薪傳網站，樂於分享一生都在創業的鹿港小子「人生最大的享受在於無中生有，我一生都在創業，都在享受這種無中生有的樂趣。」「我在1976年與創業夥伴共同創立宏碁，在六十歲退休是我多年來的心願，同時交棒給專業經理人，這也是為了帶頭立下科技業傳賢不傳子的典範，成為企業主流價值觀，讓企業交棒生生不息。」終身創業ABW家族宏碁(Acer)宏碁、展碁、第三波、建智、宇瞻、樂彩與網際威信明基(BenQ)明基、友達、達方與達信緯創(Wistron)緯創、建碁、啟碁、連碁與士通ABW家族三、領導風格薪傳計劃-傳賢不傳子企業就是要交棒，才會生生不息放心交棒，沒有不捨「目前宏碁、明碁、緯創的表現都比我做得好，證明交棒是對的。」如何掌握關鍵技術：快速創新、主導流行

「台灣半導體產業未來應強化發展關鍵技術，並以創新來整合資源及市場，主導全球數位產品的流行風潮。」快速創新、主導流行

「台灣下一波發展的新定位，應是以全球華人資源整合的主導者自居，同時以科技化的服務讓台灣再創顶峰。」加強知識創新應用，整合華人資源 宏碁後來一分為三，無論是宏碁、明基或緯創的執行長都十分傑出，主要原因是施振榮的領導風格，很早就允許手下大將各自為政的「試煉」。允許屬下各自為政

提起治軍嚴謹，他或許不如張忠謀；說到彪悍霸氣，他更不及郭台銘；要論城府謀略，他恐怕難敵曹興誠；假设是專注精研，林百里似乎更勝一籌。許多企業家的成功特質，在施振榮身上都不明顯，取而代之的，是在商業戰場上甚至常被認為是弱點的寬容溫厚。

「異數」企業家的「藝術」

仁寶電腦總經理陳瑞聰說，擁有寬廣胸襟和共享精神的施振榮，對台灣科技界的貢獻真是沒話說；他說，施振榮稱得上是台灣企業界「團體領導的傳教者」。「Stan其實很平凡，宅心仁厚、寬厚待人、口不出惡言，很多事情人家佔他廉价，他也無所謂，這也許是因為他不好意思去跟人家講」李焜耀直言。

「偉大」企業家的「平凡處」孔雀指標「孔雀指標〔表達性〕」最低他善於「傾聽」與「觀察」，對人性有特別的領會。他認為「有效的管理」，就是管理人性的弱點。一般的「管理」，常試圖克制「人性的弱點」，要求員工不要偷懶、盡力為組織付出，但是，他認為這根本違反「自然法則」，因為人都有自利心，假设不能得到足夠的報償，他們何必如此努力？因此宏碁強調「人性本善」的企業文化，就是「追求共同的目標、安排共同的利益、建立策略的共識，其他方面則可自由的發揮。」

「無尾熊指標〔耐心性〕」次低 表現出反應敏捷、動作迅速的風格。所以，在變動快速的電子資訊產業中，他能快速掌握變動，做出適當回應。

無尾熊指標中等偏低的「貓頭鷹指標〔精確性〕」 展現出思想開闊、重視大原則的風格，他提出「反向思考」的觀念。當一般企業主希望大權在握，他則「享受大權旁落」，充分授權。當一般企業主希望企業家族化，他明言「傳賢不傳子」，任用專業經理人。當一般企業員工將自己的經驗技能視為獨門絕技，宏碁倡導「不留一手」的企業文化。當人們抱怨中國人總是「寧為雞首，不為牛後」，宏碁鼓勵「內部創業」，倡導「群龍無首」，因為施振榮認為與其要一個大而無當的組織，他寧願要十個很有效率、有活力的組織。

貓頭鷹指標 『顧客第一、員工第二、股東第三』施振榮以為，『顧客第一』人人都會說，但企業要能真正落實顧客第一的理念，必須靠員工真心去為顧客服務，而假设要員工能真心去為顧客服務，企業就必須善待員工，因此，企業應將員工擺在第二位，其次才去考慮公司是否賺錢〔股東權益〕。宏碁一二三理論四、微笑曲線 座標的X軸是研發、製造、行銷，Y軸是附加價值，曲線向上伸展，代表著通過智財(知識產權)和品牌、服務等要素，產品附加價值得以向上提升。

profitsegment四、微笑曲線 該微笑曲線所架構之圖形，係以產業之附加價值〔valueadded〕為縱軸，將個人電腦產業分成上、中、下游的三個價值區間作為橫軸，形成有如微笑的嘴形，名為「微笑曲線」，該曲線實際上與價值鏈有相互之關聯性：為創造電腦產業之利潤前，先行尋求與該產業相關的上、中、下游中附加價值較高之經營項目。因此，依施振榮對所經營電腦產業之切割，該微笑曲線之上游為系統架構設計、零組件設計、生產，中游為電腦之裝配，下游為銷售通路與行銷。由於上游及下游具有技術密集與進入障礙高的優勢，而具備高附加價值。而中游的組裝因缺乏技術密集而易被替代而屬低附加價值。

微笑曲線微笑曲線 2001年，以「微笑曲線」理論聞名的施振榮，再度面臨挑戰。「微笑曲線」的兩端，分別是「行銷」和「研展」，中間是「製造」。施振榮的主張，就是台灣企業應往微笑曲線兩端附加價值較高的方向去發展，不能死守在利潤愈來愈低的製造這一塊。

微笑曲線微笑曲線代工與品牌

當時在不景氣及PC市場成長趨緩的衝擊下，市值從高點大幅縮水7成。 2001年7月9日，宏碁電腦宣佈將製造事業體獨立，另成立緯創資通，全力衝刺「代工」領域。 8月21日，又與宏碁科技合併，結合通路，全力衝刺自創品牌「acer」的經營。「微笑曲線」就是近三十年來創立國際品牌成功心得的高度概括。理論雖然很簡單卻很務實的指出台灣產業未來努力的策略方向，在「附加價值」的觀念指導下企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。營建業雖然是火車頭產業之一，但在產業成熟化、市場飽和及傳統只重視工程施工製造的低附加價值領域裡，已經歷了十多年的景氣低迷。微笑曲線的理論正可提供一個新的思考方向。

附加價值兩端品牌與通路，是不同的產業不同分工，所謂品牌的核心競爭力，在於品牌的生命，且要不斷透過品牌管理與專注推廣，產生品牌價值，再透過通路，將產品送到消費者手中。其中，通路對品牌而言，只是一個助力。台灣未來競爭力不在自製率上下，而是看附加價值率。全球製造業產能已供過於求，假设大陸再投入大量的製造資源，將造成嚴重過剩，未來台灣應朝品牌、服務、流通、智財、零組件等高附加價值領域發展。未來競爭力版圖的擴張1976年宏碁成立，資本額新台幣1佰萬，員工11人。五、企業成就叫我第一名1978年，首度推出台灣自行設計的天龍中文終端機。1981年，推出小教授1號，是國人第一個以自有品牌外銷的微電腦產品。1983年，推出第一台與IBM相容的XT個人電腦。1986年，領先IBM成功開發32位元個人電腦。1999年至2001年，讀者文摘亞洲非常品牌調查，acer連續3年蟬聯亞洲第一電腦品牌。Acer連續八年獲讀者文摘評選為亞洲最正确電腦品牌。宏碁晉升為法拉利車隊指定贊助商。宏碁桌上型電腦年銷售量躍居全球第四。宏碁筆記型電腦年銷售量躍居全球第三。施振榮先生自1976年創立宏碁到退休為止，擔任CEO達28年，是全球高科技產業在位最久的CEO。龍夢之旅誠信(Integrity)：公私清楚，杜絕代理問題。公平〔Fairness)：所有股東都站在完全明平等的基礎，減少資訊不對稱現象及防止內線交易。透明(Transparency)：防止黑箱作業，利益迴避原則。責任(Accountability)：由高階主管負起責任。公司治理是企業文化的傳承永續企業的基石公司治理在宏碁是一種文化宏碁28年來開創的獨特中國式管理與經驗，創造經營團隊與股東多贏的局面加強董監事會的經營紀律與獨立公正性，泛宏碁集團旗下公司董監事會成員中，經營團隊代表以不超過三分之一為原則；準上市／上櫃公司之母公司代表以不超過二分之一為原則台灣積體電路公司2000年即邀請宏碁電腦公司施振榮擔任外部董事

公司治理成就宏碁環保里程碑-永續宏碁1992年，開發以再生瓦楞紙包裝電腦的技術，取代保麗龍填充物，符合環保趨勢遠見雜誌評選科技A組(2005年營收1000億元以上)企業社會責任表現傑出的6家企業之ㄧ財團法人宏碁基金會創立於1996年，乃由宏碁集團各事業單位公司捐助成立。任務有三：科技暨管理的研究發展、人才培訓、獎勵與推廣服務宏碁志工隊於2004年10月成立，設立宗旨為能讓同仁於公餘時間與精力，奉獻所長，投入公益服務CSR企業公民責任

人生座右銘(修身)人生的價值在於enjoylife(享受生活)，而非奢侈勤儉持家、奮發坐的是國產車，住的是公寓大廈，吃的簡單，子女教育與一般中產家庭無異，個人沒什麼娛樂休閒時間，他說「工作與讀書就是我現在最大的樂趣」。人生最大享受在於無中生有他的一生都在創業、創新，享受這種無中生有的樂趣。「異數」企業家的「藝術」許多企業家的成功特質，在施振榮身上都不明顯，取而代之的，是在商業戰場上甚至常被認為是弱點的寬容溫厚。在以『法家』