制造型企业管理变革五步曲

成熟的驻厂咨询公司基本上都有一套项目运作模式，这套模式如果被咨询老师不加区别地运用到所有项目上去，结果并不一定都是成功的。每个项目企业的实际情况不一样，项目需求也不一样，用一套固定不变的模式去运作实际情况并不一样的企业，其结果可想而知。但项目运作一定有其自身的规律，通过项目实践和总结是可以建立一套适应所有项目企业的变革模式的，这种模式更确切地讲应该是一种变革策略，也就是如何开展项目工作的策略模式。所有项目运作所要完成的工作基本上都是一样的，但做完这些工作后所产生的效果对所有的项目来说就不一定都是一样的了。有的项目效果很明显，有的项目效果不明显甚至没有效果，有的项目甚至以失败告终。为什么同样的工作会出现如此的大偏差呢？原因在于老师没有对这些工作进行轻重缓急的排序，没有考虑哪些工作该做，哪些工作不该做，哪些工作该现在做，哪些工作该以后做，哪些工作可做可不做，哪些工作一定要做，也就是缺乏变革策略。项目运作一般可按以下五个步骤展开：第一步：完善企业的各项管理功能和变革功能。第一步的目的是要建立管理变革的基础，为后期开展管理变革创造条件。企业的所有事情都需要有特定部门和特定的人员去处理，企业必须有这样的部门和人员，这就要求企业必须要有完善的管理功能。如果企业缺乏某些管理功能，这个企业就是残废的，就如同人体缺少某个器官一样。这样的企业一定管理的不好，而且也会给管理变革带来影响。健全和完善企业管理功能要做的事情必须包括以下四点：1、制定新的适合企业发展的组织架构；2、配备合适的人员到各架构里去；3、为每个组织和人员规定职责权限；4、规定各组织的管理制度和作业流程等；这是项目运作必须要做的第一件事。如果企业方缺少人材，某些部门组建不起来，可以让一个部门兼职多个管理功能，做一些其它部门要做的事，让企业的任何事情都有部门去处理，而不是没人去管。管理变革功能在此其间应同步建立起来，以作为对变革的支撑。诸如变革小组、变革例会、相关变革制度等必须同步建立。第二步：规范生产计划和生产管理。第二步的目的是为了快速见到效果，给企业方建立信心。制造型企业内部最大的事情就是生产和如何组织生产。生产是生产部门的功能，组织生产是计划部门的事情，因此一定要先把这两个部门的工作规范起来。首先要规范生产计划管理，建立生产计划管理部门，完善生产计划管理功能，建立新的生产计划模式，树立生产计划部门核心统筹地位，建立生产计划统筹协调管理模式等。其次，要通过生产计划管理规范车间生产管理，让车间成为一个计划执行部门。同时协调和加强各部门对生产的协助和支撑，并建立对应的权责关系。在这里要特别强调生产组织、车间生产和部门协作，这是一个生产运营的模式，任何制造型企业都可以用到。而且这个模式的好坏将直接影响到企业生产的稳定和项目运作成果抓生产计划和生产管理，是任何一个企业老板都会肯定的变革动作，而且也最容易出成果。因此，项目一旦运作，就必须立即介入企业的生产计划管理和车间生产管理中去，不要去做其它与生产无关的事情，除非企业另有所求。第二步的工作最好在项目进驻一周内启动。第三步：查找影响生产计划达成的各种因素，根据其对生产影响的程度对这些因素进行排序，并制定改善方案。第三步的目的是确定变革重点，以便全面开展管理变革。前两个步骤相信大多数老师都可以理解，但到了第三步就不是所有老师都能够正确理解和运用了。按照模式，大多数老师都会在这一阶段建立稽查系统，或者开始导入规范化管理所必须的流程制度的制定和发行，或者展开宣传造势，盲目导入攻关和案例分析，或者进行一些PK活动或者其它活动，从而忽略了对影响生产计划达成的各因素进行查找和排序。项目运作往往从这里开始出现问题。表面上看项目运作的轰轰烈烈，但却见不到任何效果。项目运作徒有花式，没有实质成果。如果项目运作不能首先很好地解决生产问题，无论项目做了多少事都会得不到企业方的认可。解决生产问题是项目运作必须关注的首要的事情。影响生产计划达成的因素很多，诸如人力资源短缺、物料供应不及时、设备异常频繁、工装夹具异常、品质异常频繁、工程技术异常、工序不平衡、产能不匹配、订单异常、现场管理混乱、员工缺乏积极性等等。这些问题需要老师从专业的角度去分析排查和排序，然后给出具体的解决方案。因此，第三步应该怎么去做，是根据影响生产计划达成的因素和排序结果决定的。项目运作的切入点就是要解决影响生产计划达成的各个因素，并且是按影响程度顺序展开。这样做项目一定可以见到效果，也一定可以得到企业方认可。解决影响生产计划达成的影响因素是整个项目运作的主链条，项目运作必须围绕这个链条展开，而不能脱离这个链条。在这个链条里，解决的事情涵盖企业管理各个方面，是一个庞大的系统工作。也有老师说，项目运作的主链条应该是如何规范企业管理。这种说法并没有错，从长远看，项目运作确实应该以规范企业管理为主链条，目的是为企业建立长效管理机制。我们所面临的项目企业是中小企业，中小企业老板看重的是短期收益。如果我们不从这个现实出发，不从战术上做文章，不能在短期内让项目见到成效，老板就会对项目失去信心。因此，一定要以解决生产中的现实问题为主链条开展管理变革工作，除非老板另有需求。第四步：选择管理变革手法并灵活地运用，促成影响生产计划达成的各个因素尽快得到解决。第四步的目的是寻找变革方法，是变革策略的运用。当项目改善方案制定完成后，下一步就是如何实施与落地了。实施方案时要灵活地选择变革手法，这个时候就可以把业已成熟的变革手法模板拿出来参考运用了。要保证项目方案的落地，必须结合变革需要把稽核、攻关、案例分析、PK活动、各种控制法、各种剧场等变革手法充分灵活地运用起来，以使要解决的问题得以迅速解决。变革手法的运用一定要与企业的实际情况结合起来，也要适当地与老板的喜好和需求结合起来（老板的需求需要老师去引导，老师一定不要被老板牵着鼻子走，同时，要考虑老板引进管理变革的真实用意，有些老板不会直接给你讲他的真实用意，需要老师根据实际情况去探究。），不能盲目地运用。变革手法很多，老师一定要注意不要把变革搞成了花架子，徒有华丽的外表，而没有实质效果。这种情况时有发生，原因在于我们的老师不懂得灵活运用变革手法，不管三七二十一拿出来就用，结果可想而知。老师一定不要被模式所套，要灵活，否则自己就有可能被模式套死，这种失败例子很多。另外，主管项目的负责人不要强迫项目老师采用业已形成的变革手法，而只能给予建议。项目的情况驻厂老师最清楚，有些变革手法不一定适合所有的项目企业，盲目采用会适得其反。诸如处罚、开除等强制手段在目前用工大环境下已不适用。第五步：运用变革手法全面实施改善方案，解决企业实际问题。第五步的目的是解决问题，是管理变革的核心内容，也是管理变革收获成果的时候。在这个阶段，要逐一解决企业所面临的实际问题，帮助企业提高绩效。同时，在这个阶段，也要将企业所需配套的流程制度和管理机制建立和完善起来，形成企业自己的东西，也就是要企业实现我们通常所说的规范化管理、制度化管理、数据化管理、系统化管理、精细化管理等。这是项目运作的最终目的，是要给企业建立和留下一套完整的管理模式和长效机制。这一阶段即要重视结果，也要重视过程。老板最终是通过结果来评判项目成败的，但是如果项目运作有个完美的过程，一般老板也会予以肯定，毕竟企业怎么样老板心里最清楚。（如何做项目总结？有成绩的项目以总结成绩为主，过程为辅；没有成绩的项目以总结过程为主，成绩为辅。）如果说前