开会就要学三星

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最近，我们发现了一则有趣的信息：三星集团成为世界一流企业的第一步，始于10年前李健熙总裁的“会议文化”改革。由此我们思考开会是个有讲究的事情。再有，三星案例启示我们，一个企业的变革转型，虽然千头万绪，但战略明确之后，就要抓突破口，由点及面。这些思考促使我们对三星的“会议文化”改革发生了浓厚的兴趣，在此向大家推介，以求共识。

◆三星的会议观

开会是重要的

首先，三星认为企业召开必要的会议是重要的，会议是了解问题的手段之一，也是解决问题的工具之一。没有不开会的企业，不管是经营良好的公司还是经营不善的公司都在开会，但是会议文化的差异造就了公司的优劣。如果召开无效率的令人抵触的会议，则该企业不仅仅是在交流上产生了问题，更反映出其整个体制和管理上存在问题，会不断丧失活力；如果以肯定的态度对待会议，将其作为相互理解和做出新决定的熔炉去解决问题，产生变化，进行变革，该企业就拥有了未来。

如果想以最快的速度了解一个公司，最有效的方法就是参加这个公司的几次职员会议，因为，在召开会议的方式和水平中，融入了该公司一切外显和内涵的东西。

实际上，走向衰落的企业的特征之一，就是干脆不开会或是将开会作为每天的主要工作。所谓会议，就是许多部门的人聚集在一起，运用“时间”资源交流信息并做出决定的形式，因此它的根本要求是“高效率”：尽可能地节约时间资源，充分地交流信息，议而有决。在三星人眼里，降低工作效率的最大原因是冗长的、反复的、没有结果的会议，这样的会议，越开越让人怀疑和泄气。会议如果不能真正反映到工作中，会议不仅失去了意义，更会阻碍公司的发展。

会议与公司经营管理的关联是无可置疑的。所以，三星将变革之剑首先挥向会议，也就不足为奇了。

会议存在的问题

为了解决开会存在的问题，三星曾经在职员中进行了调查，大家指出会议存在的问题大致概括为三种：

第一，习惯性会议过多地出现，过于依赖会议。对通过文字进行传递感到有些不妥，还是应当在聚在一起的地方面对面地交谈。所以，与重要的决定会议相比，信息传达或报告性会议大幅增加，延长了额外的会议时间。

第二，不遵守开始时间和结束时间，时间“资源”观念淡薄。因认为“工作很忙，早早到场的人是闲人”等错误的会议文化，会议时间推迟5—10分钟以上成为惯例；因对会议价值认识不足和会议运作经验不足，结束时间也常常比预计的要推迟。会议计划者、主持者、与会者都没有意识到时间就是资源和金钱，没有意识到许多重要的人聚集在一起开会，这一事实本身就是成本。

第三，以自我设防为主的会议风气蔓延。一旦召开会议，有人误以为所有参加者要共同承担责任，多多少少会有些牵连，使会议沦为使人盲目参加的“以回避责任为主的会议”，“为会议而召开的会议。”在会议中得不出任何结论，即使得出结论会后不实施的情形很多。这样一些会议实际上就是一种分责会或推责会。

许多人对会议怀疑态度正是基于这种原因。

◆三星是这样开会的

一．3.3.7原则

三星将召开会议时最为基本的思想和行动整理成3.3.7原则，让所有公司职员熟记并付诸实施。

3种思考。其一：为了提高会议效率，尽可能不召开即兴会议。所以，在召开会议之前我们首先思考一下会议的必要性：是一定要召开的会议吗？不能由自己决定吗？没有更好的方式吗？其二，如果一定要召开会议，则最大限度地减少会议。此时也同样要从多个角度进行检查：不能减少参加者吗？不能减少会议频率、时间和资料吗？不能进行更为妥帖的运作吗？其三，一旦决定召开会议，就试着摸索一下是否有能够与其他会议合并或委托的方法：不能与其他会议一起召开吗？不能通过权限委托来解决吗？加入其他会议中就不是好的内容吗？

3个原则。第一个原则是确定不召开会议的工作日；第二个原则是将会议时间定为1小时，最多不超过1个半小时；第三个原则是将会议录整理成一张纸。

7条规定。第一条规定，就召开会议而言，最重要的是严格遵守时间。第二条规定，在会议材料中写明投入会议的经费。第三条规定，将会议参加者限制为必要的合适人选和负责人，使会议规模尽可能小。第四条规定，明确会议目的，不要转移到其他主题上或者成为闲谈或讨论。第五条规定，事先分发会议资料，在参加会议之前进行讨论，以顺利召开会议。第六条规定，就召开会议而言，为了防止以某个特定的人为主进行，要让所有参加者发言，并且相互尊重所发表的意见。第七条规定，为了尽可能地减少会议录，仅记录决定了的事项并进行保存；与其他记录方式相比，使用电子黑板时，则复制电子黑板上的内容用做会议录。

二．三个要求

要求一、会议内容必须联系工作(3W流程)

三星认为，一些公司还在召开每周会议、月度会议、例行会议等许多会议。但是，如果如此多的会议不能真正反映到工作中，会议也就失去了意义。三星将会议内容和议论整理成单词（Word），这些议论不是仅仅停留在会场中，而是穿过窗口(Window)传达给会场外的相关者，并努力反映在其工作（Work）上，使会议成为推动工作不可或缺的要素。才算获得了会议真正的效果。

在召开会议时遵循3.3.7原则,会议中所讨论的内容则通过W.W.W（WordWindowWork）反映到工作中。这一基本原则在三星的所有子公司中实施了将近20年。现在这些凝聚成了三星的会议文化。从最初进入公司起，三星就对新职员进行工作所必需的基本知识与技能教育，而且不断进行充电提高。因而，三星的工作会议十分简洁，努力贴近问题的核心去寻找解决方案。由于事先对会议主题进行研究并准备材料以面对会议，所以进行的是有准备的对话，而且容易得出结论。

要求二、不开无准备之会

即使说会议的成功有80%在于准备也不为过，会议准备在三星就是如此重要。三星公司即便是细小的事情也毫无遗漏地进行准备，这不仅给召集并主持会议的领导者带来召开会议的自信感，而且提高了会议参加者的满足感和满意度，从而轻而易举地达成团队的目标。

会议组织者的准备(5W1H)

Why:寻求为什么必须召开这个会议，是否有除会议之外的也能解决问题的其它途径。

What:对议题是否符合会议目的进行检查。

Where:对是否有能够容纳所有人的场所进行确认。

When:会议定在什么时间？对是否很好地遵循时间进行确认。

Who:让适合议题的人出席会议。

How:对得出符合议题的结论如何进行推广。

会议主持者十项确定

一、确定好会议的目的和类型了吗？

二、确定好会议的议题、日期、时间了吗？

三、确定好会议参加者了吗？

四、准备会场和各种备置用品了吗？

五、准备好要分发的资料了吗？

六、充分修饰会议前半部分了吗

七、会议顺利地进行了吗？

八、充分概括出结论了吗？

九、得出令人满意的结论了吗？

十、分发会议录并在会议录中公布下次会议的主题了吗？

与会者六项会议准备

一、充分确认会议目的和议题。

二、以自身的经验、知识或信息等为基础，就议题进行协商。

三、对议题进行分析，讨论其中的问题是什么。

四、试着寻求问题的解决对策。

五、试着在自己的立场上思考与主持者和其他发言者的互动。

六、自己的资料准备和草稿，如有必要，也复印一下其他人的资料。

要求三、必须得出结论

如果长时间地召开会议，参加者就会产生“工作什么时候做呢”的想法。这是因为，虽然谁都知道会议是在将人们的意见收集在一起并做出决定上发挥重要作用，但是真正能在会议中决定的事项是极少的。

三星认为，如果在会议结束之后还询问“会议召开得怎么样？结论是什么呀？”那么，这种消耗大量时间的会议就可以被称做无用之物。也就是说，在快结束会议时也得不出结论，只好将议题推迟到下一次会议，这样的情况是很多的。这是因为，在会议里谈论主题之外的话题，再将会议时间不足作为无法得出结论的理由。不管是怎样热烈地交换意见，如果连一个具体的意见也没有采用就结束了会议，那么该会议就无异于失败。未能得出结论的原因是，以为能够得出结论就没有做准备。

会议中重要的是结论。因此，对于会议的目的就是得出结论这一点，所有参加者都应当切实产生认同感。那么，应当怎样改变什么决定也做不了的心理呢？此时，除了对会议目的产生认同感之外别无其他法。切实认识以下方面是很重要的：“是因为什么目的而被召集的？如果不对其做出决定，就没有理由召开会议。”三星会议检查表

会议开始前

会议提纲

会议结束时间

确定参加人员

开始会议时

会议目的和主要内容

会议议程和时间安排

会议中

给予参加者均等的发言机会

创造使所有参加者能够自由发言的气氛

在对等立场上进行相互交流

对部分参加者的长时间发言、争论或者题外话采取措施

切实遵守讨论顺序并进行时间控制

会议结尾

经全体协商的结论

对会议结果进行概括、说明

对会议中决定的事项进行明确分工

结尾时有参加者对会议结果进行评价

会议结束后

为提高所决定事项的实行效率而不断follow-up(跟进)经营良好的企业将会议用作以下工具

交流广场

问题解决之所

思想之源

调整方向之所

集体协作的实践之所

变化的熔炉

商业艺术召开会议时肯定有这样的人

“大忙人”型。无视他人，在会议中始终专注于其它事情的人。

“114接线员”型。在会议时间里始终专注于接电话，总是因手机铃声而打断重要讲话的人。

“口含糍粑，难开腔”型。“我一开口就会伤害到许多人，别问我”。这种任何意见也不发表，只是倾听的人。

“反对者”型。永远不提出自己的方案，只是一味反对