员工关键事件评分细则(汇编)

员工关键事件评分细则一、日常考勤扣罚分依据公司《考勤管理规定》：迟到或早退10分钟以内，每次扣1分；10-20分钟，每次扣2分；20-30分钟，每次扣3分；无故旷工半日、一日、两日，分别扣5分、10分、20分；人力资源部负责日常考勤的评分统计工作，每月统计一次。二、培训、会议、集会考勤扣罚分培训、会议、集会（如升国旗等）无故迟到或早退，每次扣1分，无故缺席每次扣3分；组织培训、召开会议、机会的部门负责评分统计、报人力资源部。三、行政纪律奖罚分受通报表扬者，每次加5分；受通报批评者，每次扣5分；受警告者，每次扣10分；人力资源部负责对行政处分的评分统计并备案。四、经济奖励、处罚分对员工涉及公司各类经济处罚的评分，均以处罚金额大小，进行分段扣分。奖励金额在50元以内（含50元）者，每次加1分；50~200元（含200元）者，每次加3分；200~500元（含500元）者，每次加5分；500~1000元（含1000元）者，每次加7分；1000~2000元（含2000元）者，每次加9分；2000元（含2000元）以上者，每千元增加2分；处罚扣分标准与奖励加分相同；人力资源部负责对各种经济处罚的评分统计并备案。五、技术创新奖励分依据《技术创新成果评审的细则》，以受奖励的等级分别给予加奖分。获特等奖者，每次加奖15分；获一等奖者，每次加奖12分；获二等奖者，每次加奖10分；获三等奖者，每次加奖8分；获鼓励奖者，每次加奖7分；获参与奖者，每次加奖5分；获特别贡献奖者，每次加奖5~15分。新技术研发负责技术创新奖励评分统计，并报人力资源部。六、文体活动奖罚分公司鼓励员工参加集团、公司组织各种文体比赛活动，如文艺汇演、运动会、书法、摄影、演讲、美术、知识竞赛等活动，对获奖者给予加奖分。团体项目：获特等奖者，每人每次加7分；获一等奖（第一名）者，每人每次加奖5分；获二等奖（第二名）者，每人每次加奖3分；获三等奖（第三名）者，每人每次加奖1分；个人项目：获特等奖者，每次加9分；获一等奖（第一名）者，每次加奖7分；获二等奖（第二名）者，每次加奖5分；获三等奖（第三名）者，每次加奖3分；对报名参加活动，无故迟到或早退者，每次扣1分；无故缺席者，每次扣3分；总经办及行政部门负责由集团、公司组织的各种文体比赛活动评分统计，并报人力资源部门备案。七、宣传作品发表加分公司对员工在各种信息媒体、报刊杂志上发表有利于树立公司品牌形象、宣传企业内部文化的文章等作品的行为予以鼓励。在公司网站、刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加0.5分，文章及其他个人作品每幅加1分；在集团网站、刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加1分，文章及其他个人作品每幅加2分；在省、市级刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加3分，文章及其他个人作品每幅加5分；在权威网站、国家级刊物上发表作品加奖分：新闻简讯每篇加5分，文章及其他个人作品每幅加7分；同一作品在不同信息媒体、报刊杂志有过发表，不可重复加奖分，取最高级别加奖。总经办及行政部门负责宣传作品发表的评分统计，并报人力资源部门备案。八、5S评比扣罚分依据《5S管理制度》中评分规则，实行扣分制。凡在评比中被扣分，即在被考评人的综合考评分中实行1：1对等扣分。九千办负责5S活动的评分统计，并报人力资源部备案。九、“师带徒”加奖分公司鼓励技术骨干员工传授工作经验和专业技能。凡机长所带之二手，晋升为机长，该机长可获加奖分10分，同时奖励给该机长一个月的工资（前三个月平均工资为准）。生产部负责“师带徒”的评分统计，并报人力资源部。十、工作表现奖、扣分提出合理化建议被采纳的（未参加技术创新评比），每条奖3-10分；因其他员工请假等原因，主动顶班的，每工作日奖1分；发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，奖1-5分；未完成当月工作计划且无客观理由的，每次扣2分；无正当理由不服从上级工作安排的，每次扣2分；无故离开工作岗位且无法联系的，每次扣2-5分；工作时间因非工作原因上网、打游戏的，每次扣2分；上班时间未佩带工作卡或未着工作服的，每次扣1分；其他工作表现不佳，根据实际情况，由部门领导酌情扣分；十一、其他情况经过总经理办公会通过，可列入关键事件评分的其他情况，另行补充。

浅析房产项目全寿命周期的“三线九点”目标管理法摘要：房产业是我国国民经济支柱产业之一，历来得到国家的高度重视，也是众人瞩目的焦点行业之一。在当前全面调控的大环境下，房产如何实行全寿命周期的项目管理，成了当务之急。

关键词：房产项目，房产项目全寿命周期，三线九点目标管理法。

title:accordingtotherealestateprojectlifecycleofthe“threelinenine”targetlaw

thefirstauthor:zhengjingwen(chinapharmaceuticaluniversityjijianchu)thesecondauthor:caihaiping(yeohwanewhousinggroupco.,ltd.)

abstract:housingnationaleconomyinchinaisoneofpillarindustries,alwaysgettheattentionofthecountries,isalsooneofthefocustheattentionoftheindustry.inthecurrentfullcontroloftheenvironment,howtocarryoutthepropertythelifecycleoftheprojectmanagement,becameatoppriority.

keywords:realestateproject,thehousingprojectthelifecycle,threelineninegoalslaw.

前言

目前，房产业已经从卖方市场转向买方市场，顾客成为了项目管理服务的核心，因此，房产项目的管理不仅要根据销售的要求在内容上有所调整，其营销方法也必需围绕顾客对房产的消费偏好来提供。而这种营销方法的转变反过来又会要求房产项目管理的内容需不断更新，周而复始，促使房产项目管理的发展，这是房产项目与建设项目在目标管理上的不同之处。因此，房产项目的管理不能单一局限在建设项目管理的那种层面上，需突破这种管理的局限，就得采用房产项目全寿命周期目标管理系统，使项目管理的内涵和外延都能得到拓展，向前延伸到了项目策划，向后也延伸到了项目的使用阶段(物业管理)直至报废回收阶段（投资项目），只有如此，才能保证房产项目管理的连续性和系统性，满足房产项目营销这一特殊的要求。

一、房产项目的全寿命周期管理

1、准备期的管理

房产项目准备期包括决策阶段和设计阶段。项目决策阶段是房产项目的最早阶段，是在市场调查研究的基础上，对房产项目进行分析研究、综合论证和决策，包括对项目规划设计、投资总规模测算、方案布局、物业类型选择、销售的预判、投资重点平衡等方面做出决定。其工作内容是房产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，重点工作是进行项目的可行性研究和论证，因此也称为项目的可行性研究阶段。房产项目经过决策阶段后便进入了设计阶段。设计阶段也是房产项目进行全面规划和具体描绘实施意图的过程，是处理技术与经济的关系，进行项目成本控制的关键性环节。这一阶段的管理工作主要包括：项目的设计、计划、招标投标和施工前的准备。

2、实施期的管理

实施期是房产项目产品的具体建造过程，也可以在政策法规允许的范围内进行项目产品的预销售，一般是指从现场开工到竣工交付阶段。实施期是房产项目全寿命周期中一个很重要的阶段，它是把设计图纸、原材料、半成品、设备等形成项目实体的过程，是实现房产项目质量、工期、成本统筹协同优化的目标过程，也是房产项目价值实现的主要阶段。实施期管理的好坏，是决定房产项目成功与否的重要环节。这一阶段的主要管理工作包括：项目的实施、目标的控制、调整、竣工交付和运营前的准备。

3、运营期的管理

房产项目运营和维护阶段简称项目的运营期，它是指从竣工交付使用到规定的项目责任期结束为止，这是房产项目的特殊性所决定的。竣工验收是项目运营期的起始工作，它是对投资成果的第一次全面检查和评定，也是为进一步的投产经营活动进行的准备。房产项目投入运营后能否达到设计要求，实现其预期的功能，关键就在运营期的管理。这一阶段的主要管理工作包括：项目的验收、目标考核、物业交接和运营服务。

二、房产项目全寿命周期三线九点管理的目标建立

房产项目全寿命周期三线九点管理的目标是建立在总多的项目目标内容上的,包括对项目各阶段性目标即项目策划期的目标、实施期的目标与运营期的目标的整合。其中,策划期的目标主要是指功能目标、价值目标；实施期的目标主要是指功能目标、工期目标和费用目标；运营期的目标主要是指服务质量目标、运营成本目标和经济收益目标。项目目标内容还包括:使项目利益相关者(项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等)满意；与自然、社会、经济、法律等环境相协调；满足项目所在地区、城市可持续发展要求。这些阶段性目标和项目目标内容共同形成了房产项目全寿命周期三线九点管理的目标建立基础。

房产项目目标的复杂性和多样性，使得其管理方法也具有多样性。在房产项目管理的众多目标体系中，三大基本目标（即功能目标、工期目标和费用目标）是建立房产项目目标体系的最主要和常见的一种。而这三大基本目标在项目生命期中都包含有检查点、里程碑和基线这三个目标要素，因此可以说，“目标”也附属在房产项目全寿命周期管理的要素中。目标要素的共存性和关联性体现在项目目标的完成时间段的演化过程中，即房产项目的目标完成在时标段上是由“准备期”、“实施期”和“运营期”这三个时标段渐进的，这种具有双面关系特征的三个时标段的目标体系就是我们的房产项目目标管理的“三线”。

房产项目全寿命周期“三线”目标体系体现了功能目标、费用目标、时间目标和社会目标（反映房产项目的社会责任和历史责任）的统一，这也是三线九点管理法的基本目标体系。这里对“三线”目标体系的确立需特别指出的是：

第一，所谓全寿命周期项目时标段，指目标的确立方法是以全寿命周期项目时标段为基础的，也就是说，目标基于在房产项目全寿命周期项目的三个阶段中；

第二，目标虽基于房产项目全寿命周期的时标段上但却与项目完成的实际时标段截然不同，可以假设为指标轴，而指标轴才是我们所需建立的目标管理“三线”体系，可以理解为目标指标轴。

三、房产项目全寿命周期的三线九点目标管理系统

在结合了房产项目的管理特点以及房产项目全寿命周期三线九点管理目标体系的建立方法的基础上,可以认为，房产项目目标管理系统就是以项目的情况分析为依据提出目标要素,确定目标要素指标,把目标要素指标按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构性调整而形成的系统。房产项目目标管理系统是一个相互联系、相互影响的多目标关系管理，不同的视觉对项目管理系统都有不同的描述。但无论采用何种管理系统，其系统内各目标要素之间都必须保持一定的均衡性和合理性，房产项目全寿命周期管理目标便是在各个要素之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的目标系统。按照项目管理的工作任务，房产项目三线九点目标管理系统可描述为下列多个方面：

（1）策划（营销）管理，包括市场调查，提出规划构思、销售预测以及物业管理初案，在建筑规划设计中落实增值点。

（2）设计管理，将市场调查结论、策划决策结果，设计基础资料及时交给规划师与建筑师，对总体建筑规划设计进行完善与提高，包括组织施工图的外审、内审，实施优化方案。

（3)成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括成本支出审查监督、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款的审核和结算。

（4)工期管理，进行工程量计算、实施方案选择、施工准备等，安排工期计划、资源供应计划，落实进度控制。

（5)质量控制，包括工程的质量和管理的质量等。

（6)现场管理，包括现场物流的组织、场地使用规划以及现场安全管理等。

（7)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等；信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。

（8)合同管理，包括招标的模式策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。

（9)风险管理，包括合同内的风险识别、风险计划和控制，合同外的风险管理等。

（10）技术管理，包括推行“四新”技术，提高、落实项目的高品质要求等。

（11）物业服务，包括物业类型策划、项目交验，落实售后服务、维护项目品质等。

从上述的这些管理任务工作上可以看出，房产项目全寿命周期管理目标体系可以说是由一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)及项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)组合成的。因此，要取得项目目标的成功，必须对项目管理的整个目标系统进行全面地、科学的再整合，其整合后的体系应包含项目的各阶段、各项目的活动等因素，而且方便于全寿命周期的项目目标管理。

综上所述，房产项目在目标基于时间指标段上的三线九点管理是建立在一个完整有序、目标统一、关键环节清晰的系统上，具体的项目目标管理系统可以划分如下：

一、准备期目标管理纲要

一）项目的策划管理

二）项目的设计管理

三）项目的风险管理

二、实施期目标管理纲要

四）项目的进度控制

五）项目的造价控制

六）项目的质量控制

七）项目的现场管理

三、运营期目标管理纲要

八）项目的交付管理

九）项目的结算管理

结束语：房产项目全寿命周期三线九点目标管理法的实质就是运用科学的管理、科学的规划手段，考虑项目全寿命周期成本最优，进行项目全周期管理体系的再整合，实现项目全寿命周期的经济性与合理性，从而在满足项目功能和使用要求的前提下，达到可持续发展、提高投资等效益的目的。因此，开发商只要按照成熟的房产开发工作流程进行规范运作，并围绕三线九点项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少房产项目管理的难度，提高房产项目管理的质量和效率。

参考文：

[1]吴芝叶．浅谈建设项目全寿命周期各阶段的管理[j]．山西建筑，2009/16

[2]建设部gb/t50326-2006建设工程项目管理规范[s]．北京；建筑工业出版社，2006

员工关键事件积分制度第一条目的建立员工关键事件积分制度，是为公司实行的以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”的绩效管理体系搭建一个辅助平台。明确公司、部门及个人的绩效、发展目标后，在指导所有员工朝着实现公司目标方向努力的同时，通过对员工的综合表现进行考评并加以正负两面的激励，以帮助员工提高工作技能和能力，从而建立良好的企业绩效文化氛围，为公司的持续发展奠定基础。第二条原则本着“公平、公正、公开”的原则，为员工的奖励惩罚、晋升降级、淘汰提供客观依据。第三条适用范围本细则中所称员工，是指公司全体职员。第四条评分形式关键事件考评，是根据公司规章制度对员工的优秀表现和不良表现，进行客观评分。每位员工的基础分为100分，按照评分规则评分后定期汇总，得出每个员工的整体总分。第五条评分内容见附件《员工关键事件评分细则》第六条关键事件加奖分、扣罚分重叠的评分当同一事件出现加奖或扣罚竞合重复时，不实行累计加奖分或扣罚分，只选择其最高级别加奖分或扣罚分。第七条部门关键事件评分各部门根据本部工作实际情况，可分别制定关键事件评分标准，制度制定完成后交人力资源部备案。部门评分标准内容应在此规定内容之外，总分必须为100分；凡与本规定有冲突的，应按照本规定修订，并不得重复奖、罚分。第八条加权总分已制定个人绩效目标的，按照以下标准计算年终加权积分：绩效目标分数权重：50%；本规定分数权重：25%；部门规定分数权重：25%；未制定个人绩效目标的，按照以下标准计算年终加权积分：本规定分数权重：50%；部门规定分数权重：50%。员工所得加权总分，将作为年终评奖、执行员工淘汰制度的重要依据。第九条执行各部门执行此规定时，应填写《员工关键事件评分表》，每月5日前将上月评分表交人力资源部汇总（未及时上报的，每拖延一个工作日，扣部门部长、总监各1分）；员工沟通由部门负责。第十条监督、解释、修订本规定的监督、解释、修订权在人力资源部。附件：《员工关键事件评分细则》员工关键事件评分表人力资源部2004年4月---修订

市场系统员工关键事件评分细则市场系统员工（不包含办事处）综合表现积分考评，按照《员工关键事件积分制度》执行。其中市场系统“部门关键事件评分”标准如下：一、未按时上交回款计划：扣2-4分；二、未按时上交工作计划、工作总结：各扣1-3分；三、上班时衣着不符合要求：扣1-3分；四、违反会议纪律：扣1-5分；五、质量事故：按照《员工关键事件评分细则》第四条处理；六、回款计划未完成：扣1-3分；七、无正当理由迟到或未参加升国旗：按照《员工关键事件评分细则》第二条处理；八、工作安排执行不力：扣1-10分；九、无故无法联系上：按照《员工关键事件评分细则》第十条处理；十、违反CRM操作管理规定：扣1-10分；十一、未及时交征信部相关订单的法律文件等，每单扣1-2分，业务助理减半。

财务系统员工关键事件评分细则财务系统员工综合表现积分考评，按照《员工关键事件积分制度》执行。其中财务系统“部门关键事件评分”标准如下：一、月工作业绩突出：加2分；二、对财务系统建立团队精神，增强凝聚力做出奉献的：加2分；三、对重要办公设备维护不周：一次扣2分；四、泄露公司机密：一次扣4分；五、无正当理由不配合他人工作：一次扣2分；六、不遵守公司规章制度（包括财务部值班制度）：一次扣2分；七、工作月计划或月总结未按时上报：一次扣2分；八、无正当理由未按时完成月报表者；一次扣3分；九、无故拖延其他