对工商银行广西分行制度改革创新的几点思考

对工商银行广西分行制度改革创新的几点思考

自21世纪初以来，工商银行广西分行全面推行人事制度和劳动分工制度，业务效率显著提高，核心竞争实力和发展动力不断增强。2000年，帐面利润、封闭考核利润分别比总行下达计划扭亏增盈9859万元和27105万元，全辖人均创效3.8万元。一、建立优秀人才、分配机制，规范人事人力资源配置改革的指导思想是：以效益为中心，通过实行双向选择、岗位竞聘、绩效挂钩的办法，撞击僵化的用人和分配机制，建立起优胜劣汰、配置合理、责权利相统一的人事劳资管理模式。基本思路是：一方面通过全员竞聘上岗，促进人力资源的合理配置；另一方面将员工所有的货币收入捆在一起，分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资体现保障职能，绩效工资体现员工的创效水平和工作业绩。(一)岗位职责和工作要求对基层行内设机构、中层干部职数和营业网点的岗位由上级行分类核定，并制订相应的岗位职责和工作要求。在此基础上，组织员工进行竞岗，按信贷、公存、零售及会计出纳等专业顺序进行，可跨专业竞岗，公存专业可以在城区范围内跨支行竞岗。2、设置内部资金转移计量体系，实行绩效工资“下兜底、上麻黄”对基本工资，按照行员等级和所在行盈亏情况进行分配；对绩效工资，成立信贷、公存、零售三大利润中心，通过设置内部资金转移计价体系，按增效额的一定比例进行考核分配。会计出纳专业人员的绩效工资按支行信贷、公存专业的人均绩效工资计算，全年总收入实行“下保底、上封顶”；其他专业人员的绩效工资按支行信贷、公存、零售和会计出纳专业的人均绩效工资计算，全年总收入比照会计出纳专业。(二)我们将实行“全面推广、各领域、全流程”的改革1、实施竞岗竞岗制度，构建科学的岗位群对区分行本部，按照“精简高效”的原则重新整合内设机构，将职能相近的部门合署办公，把不满负荷的岗位进行了归并，压缩了65个岗位，并重新明确了岗位职责。对二级分行本部，根据业务性质和经营规模，由区分行重新核定内设机构、岗位数量和岗位职责，内设机构不要求与区分行对口，共压缩内设机构28个、岗位200个。同时，设立了处长、副处长、高级业务经理、经理、业务经理、业务主管、业务主办和操作员等八个岗位职级。对除党委职能部门领导岗位和由选举产生的群团负责人岗位以外的其他所有岗位，全部实行公开竞聘上岗。在竞岗中，最大限度放宽条件，把绝大部分员工调整到其工作能力和岗位要求基本相一致的位置上去，尤其是把优秀管理人才和业务技术骨干调整到重要的岗位。管理行员工基本工资根据行员等级工资或专业技术职务等级工资按月发放。绩效工资分为岗位工资和奖励工资两部分，岗位工资根据员工不同的岗位职级，采取系数法按月计发；奖励工资则根据全行经营效益完成情况、人力费用水平，以及员工工作实绩等因素，用岗位系数进行加权计发，实行按季预奖，年终清算。(三)．绩效工资+增效工资经营者绩效工资按所在行的人均创效水平、发生案件损失和经营者个人的实际贡献确定，用公式表示为：绩效工资=(增效工资-案件扣减)×(1+绩效工资加成)。其中，增效工资根据工资所在行考核期人均增效额计算；案件扣减根据发生案件净损失、相应级别发案损失的扣减率和规模风险系数确定；绩效工资加成根据干部年度考核的等级确定，被评为优秀、称职、基本称职和不称职的加成比例分别为10%、0、-10%、-20%。二、通过改革创新，建立了适应市场竞争和现代商业银行发展的人才和工资分配管理体制，增强了竞争实力和发展动力(一)通过合理配置人力资源，建立效率和效率相结合的人才机制1、信贷、公存人员偏少改革前，全行人员分布呈桶状结构，二线和后勤人员比例偏高，一线业务人员特别是对创效起关键作用的信贷、公存人员紧缺。通过改革，基层行信贷员增加了6%，公存员增加了114%，基层行信贷、公存人员偏少的情况得到缓解，对全行创利增效起到了重要作用。2000年全行对公存款同比多增14.9亿元，增量市场占比达37.1%，同比提高14.5个百分点，排名由上年的第3位提高到第1位；贷款收息率同比提高了14个百分点。通过竞岗，全辖有4名副处长竞到处长岗位；153名员工竞到经理岗位，其中相当部分为高学历的年轻员工，最年轻的24岁；7名处级干部和41名科级干部低竞到新的岗位。多年来干部能上不能下的问题，在实行公开、公正、公平的竞岗后，得到了很好的解决。3、提高了强有力的保障通过竞岗，一大批年青优秀干部脱颖而出，走上了管理岗位，为全面提升全行经营管理水平提供了强有力的保障。如：经理的平均年龄由原来39岁下降到36岁，其中30岁以下的占21%，具备本科以上文化程度的由原来的33%提高到42%；业务经理的平均年龄由原来的38岁下降到35岁，其中30岁以下的占36%，本科以上文化程度由原来的41%提高到54%。4、跨行参加竞岗通过改革，管理行共有181名员工竞聘到了新的部门；有37名员工从二级分行本部落聘并到基层行参加竞岗；有50名员工从基层一线竞到了二级分行本部；基层行公存专业有219名员工实现了跨城区支行上岗，零售专业有1753名员工在支行内部实现跨所上岗。员工的合理流动，优化了劳动组合，激发了员工的创效潜能，对全行管理效率和经营效益的提高起到了积极的促进作用。(二)收入分配体现了效率和利益优先权的原则，形成了价值与绩效奖惩相结合的分配模式1、绩效工资分析一是基层行员工收入拉开了差距。基层行三大专业参与绩效工资考核分配的员工，拿到绩效工资的有98%，拿不到的有2%。其中，零售专业全部拿到绩效工资；信贷专业拿绩效工资的有86%，拿不到的有14%；公存专业拿到绩效工资的有92%，拿不到的有8%。二是管理岗和操作岗收入拉开了差距。管理行处长和经理的平均年收入分别比操作员高2.6倍和1.7倍。三是经营者之间收入拉开了差距。二级分行经营者绩效工资最高的是最低的2.3倍；115个支行中，有110个支行的经营者拿到的绩效工资超过起点标准，绩效工资最高的是最低的5倍，有5个支行的经营者只拿到了相当于所在行员工平均收入水平的工资。2、根据贷款的性质，分为信贷、会计、后勤保障部门和其它后勤保障部门去年全行绩效工资的分配，如以零售专业人均绩效工资为1计算，其它专业人均绩效工资分别为：信贷1.98，公存1.81，会计出纳为1.01，其它后勤保障部门为0.99。从以上专业分析看，信贷和公存专业相对收入较高，但正是这两个专业的人员为全行创造了较高的效益，这充分表明，“多劳多得、按劳取酬”的分配原则在实施改革后得到了有效实现。3、消除了职能作用不统一的矛盾管理行按照岗位职责大小重新划分了职级，职级越高，责任越大，从事的劳动越复杂，收入也就越高，基本解决了行政级别与岗位职责不统一的矛盾，消除了相当部分行政级别高的员工从事简单劳动，收入高，行政级别低的员工从事复杂劳动，收入低的现象。(三)人员分流和机构改革并重机构网点布局不合理，冗员过多是影响效益提高的主要原因。从1998年起，工商银行广西区分行按照总行的要求，积极部署机构改革和人员分流工作，2000年两项改革的实施，使该行撤并低效、无效或负效机构网点，精减压缩富余人员的工作步伐进一步加快。至目前，区分行有处级经营机构8个，支行级经营机构107个，营业网点827个，正式员工11085人，基本形成了人员规模和经营规模相匹配，网点布局与业务发展相适应的资源配置格局。(四)员工的想法发生了深刻的变化，效率意识显著提高1、．加强成本核算，确保资金始终存在改革实施以前，虽然每年都下达存款、利润等计划指标，但是员工普遍不关心，不算帐，只有行长等少数几个人在算帐。改革后，由于个人收入直接与创效水平挂钩，员工收入的增长依赖于“开源节流”，虽然不再下达存款、利润等计划指标，但广大员工都自觉加强了成本核算，全辖出现了前所未有的“事事讲效益，人人算细帐”的局面。比如，许多行原先总是抱怨营业网点人手不足，现在却主动提出撤点减员，想方设法降低管理成本。在组织存款工作中，员工既关心量更注重价，以前储户来存款，员工都尽量动员存定期，现在却是尽量动员存活期。2000年该行新增储蓄存款中，活期存款占比达134.5%，同比提高了73个百分点。在清收贷款利息方面，原先大多数人对零收息企业有畏难情绪，现在只要有一点机会，都千方百计地追收。2、申请竞岗，发挥麻黄改革实施以前，许多基层员工一心想往机关挤，两项改革的实施，丰富了员工的价值实现形式，为员工提供了施展才能、增加收入的机会，一批坐惯机关的员工主动申请到基层行竞岗，在基层发挥专长创利增效。去年初仅北海工行就有24名机关员工主动竞聘到基层一线，其中竞聘到信贷、公存岗位的15名员工，全年有13人实现增效，共增效447.8万元，人均增效34.4万元。3、增强了工作的主动性以前上岗由组织安排，收入看工龄、论资历，月月等发工资，与主观努力程度关系不大，而现在岗位靠自己争、工资靠自己挣，工作不努力，不但收入上不去，还将面临下岗，因此员工都自觉地增强了工作的主动性，工作效率也明显提高了。比如，过去搞对公存款，着急的是行长，而现在员工比行长还着急，事先把各项准备工作都做好了，追着要行长安排时间接待存款大户。三、组织改革创新的激励(一)把改变蛋糕的切法作为提高价值的有力保障从高度集中的计划经济体制中脱胎出来的国有商业银行，要办成真正的商业银行，关键之一是要建立与市场经济运行要求相适应的用人机制和激励机制，在传统的人事制度和分配制度下，员工的责权利得不到合理体现，价值追求就难以实现，经营发展缺乏应有的动力和活力。这种状况不改变，不仅无法迈开向前发展的步伐，而且还会在日趋激烈的金融市场竞争中惨遭淘汰。因此，必须下决心对人事制度和劳动分配制度进行全面、彻底的改革，而且早改早受益，早改早主动。在反复研究，充分论证的基础上，行党委下定决心，在不突破总行核定的人力费用总额的前提下，通过改变蛋糕的切法，自费改革闯出一条新路来。实践证明，工行广西分行实施改革的决策是正确的，改革的推出是及时的，既提高了全行的经营效益，推动各项工作向前发展，又提高了员工队伍的素质，为加快经营发展打下了良好基础，赢得了主动。(二)通过实施劳动分配制度改革，为员工分配收入分配提供了有效依据市场竞争归根结底是人才的竞争。赢得人才竞争的关键是建立健全市场化的用人机制和分配机制，而两种机制都是以人为本，互为配套和相辅相成的。因此，该行实施人事制度和劳动分配制度改革自始至终都是同步进行、互为配套的，取得了相得益彰的作用和效果。通过实施人事制度改革，绝大部分员工调整充实到了其工作能力与岗位要求基本相一致的位置上，尤其是优秀管理人才和业务技术骨干充实到了重要的岗位。而配套进行劳动分配制度改革，提高收入分配与能力、业绩、职责的关联性，可以使员工安心岗位工作，最大限度地发挥潜能，充分挖掘和发挥人力资源重新配置的潜力和作用。两项改革配套进行，使管理效率和经营效益都得到了明显提高，确保改革取得预期效果。通过实施劳动分配制度改革，在广大员工收入水平不下降的前提下，相当部分责任大、贡献大的员工获得了较高的回报。而配套进行人事制度改革，以双向选择、竞争上岗的方式为员工提供竞争最佳岗位和最高收入的机会，以及通过压缩机构精简人员，提高工作效率，为拉开收入分配差距找到了依据。两项改革配套进行，使改革最大限度地体现三公原则，减少员工的心理震动，保证了改革的顺利进行。(三)．大，是因大而不同两项改革是一项庞大而复杂的系统工程。改革涉及面之广，力度之大，是前所未有的。实施这样庞大而复杂的系统工程，不但需要勇气和魄力，更需要精心的组织和缜密的安排，为了保证改革顺利进行，行党委始终把握大局，时刻关注改革的每项进程，精心运作。1、测算和分析两项改革在最初的方案设计上，行党委就进行了反复研究，确定了以增效为考核依据，以绩效挂钩为核心的改革总体原则。在此基础上，组织计财、零售、公存和信贷等部门收集了大量的基础数据，进行了为期2个多月的测算和分析，反复论证各项挂钩比例，使改革方案尽可能科学合理。改革方案确定以后，为了保证改革稳妥有序实施，减轻改革带来的震动，行党委制定了“层层推进、分步实施”的改革步骤，先从基层行直接创效的信贷、公存、零售三大专业入手，然后在区分行本部实施，再将区分行本部的经验在二级分行本部推广，最后将改革层面扩大到基层行所有专业，整个过程体现了以点带面，由浅入深，循序渐进，稳步推进的原则，保证了改革期间各项业务经营的稳定发展。3、基层一线调研改革方案推出后，区分行先后3次派出17个工作组下去搞调研，行领导也多次亲自深入基层一线，了解情况，研究解决问题。一年多来，围绕解决改革中出现的新情况新问题，行党委共召开了党委会、行务会和行长办公会52次进行研究，先后出台了26个管理办法和指导意见，使改革方案在实施过程中日趋合理，确保改革沿着预定的方向顺利推进。4、职能部门改革要平稳运行为处理好改革、发展和稳定的关系，行党委一再强调，要在坚持效率优先的基础上，注意兼顾平衡，确保改革平稳运行。比如，在岗位竞聘过程中，强调的是“能者上、平者让、庸者下”。