客户不都是上帝

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!客户不都是上帝

客户经济学时代的来临今天无论是在国内还是国外，企业盈利能力成为越来越重要的一个管理议题。曾几何时，企业生产出产品或提供服务项目，客户趋之若鹜；企业做得越大，市场份额越大，也越赚钱。这样的时代已经一去而不复返了。食品杂货连锁经营可以做得很大，像法国的家乐福和台湾的统一企业集团，但逃不掉1%的低利润区域；家用电器从冰箱到彩电，规模生产能力带给厂家的只不过是3%-4%的利润，TCL去年的市场份额大增但市值和利润却倒退；红火的个人计算机产业也从90年代初的15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。戴尔的直接竞争对手GATEWAY2000还在利润血泊中徘徊，惠普和康柏的合并更似乎试图让华尔街从“向前看”转为“向钱看”，国内更有联想吹响了进军应用软件的号角。就连近5年来增长最快的世界移动通信产业，不断传来亏损、减员、甚至倒闭的噩耗。三大手机厂家，只有诺基亚还浮在利润的线上。今天似乎做什么行当都面临盈利的挑战，到底我们的身边发生了什么事，如此深刻和强大，使我们传统的经济学的供需关系如此地失衡——越来越偏向客户一边？难怪国际上已经开始有人提出“客户经济学”之说，认为消费者、顾客的影响力已经左右了企业的战略和利润水平。2001年美国管理专家麦克·海默在他的畅销书《行动方案》中首先提出了ETDBW的新词，即“方便客户和你交易”，颇有启发企业如何适应“客户经济学”时代的苦心。今年五月的美国《商业周刊》甚至指出客户经济学时代是继所谓“网络经济”、“新经济”后的“最新经济”时代。泛太平洋管理研究中心最近的一份研究报告表明，如果把1981-1990年与1991-2000年两个十年期间的企业客户盈利作比较，后十年间的客户盈利能力明显出现两极分化。如果企业不能对客户实施战略性的筛选和培育，求多求大将导致加速亏损，使企业失去竞争的后劲。泛太平洋的研究指出，导致客户盈利能力下降的主要原因有几个方面：经济全球化加速企业的国际化采购和生产布局，短期内使产品成本结构连续下降，但长期的价格下降影响了绝对利润空间，更重要的是，本地竞争演化成区域乃至跨国竞争，进一步地挤压企业的利润空间；信息技术的普及推动了信息的透明度和对称性，使消费者从简单购买决策方式步入复杂的、更专业的采购决策模式，这个转变使采购方获得更好的价格，降低了厂家的边际利润。无论是从客户经济学的角度，还是从传统的“20-80原则”，客户显然不都是企业的上帝。客户经济学时代的到来，迫使企业重新思考一系列管理议题，包括竞争战略、产品创新、服务模式、组织效力等等。比如，产品和服务创新的速度、品牌、客户“微分”(MICROSEGAMENTATION，更深入的“客户细分”)等可能成为更有效的盈利对策。事实上，随着互联网技术和应用的不断发展，靠单一产品的规模效应赚钱的模式越来越难，传统的市场营销体系需要更多地基于面向更多元化、更个性化的需求。推崇这一理念的《歪门营销》一书被美国《哈佛商业评论》评为2001年十大管理佳作。客户眼里的价值挑剔的客户到底在寻求什么呢？什么是客户最在意的东西？客户按“价值观”来分，可以化为三类：经济实惠型、功能卓越型、心理满意型。经济实惠型该类客户重视用价格来“货比三家”，他们倾向于选择较低价格的产品或服务。这类客户通常也是最不容易培育其忠诚度的客户，最有效的营销策略是多元化价格结构，比如按时段定价长途电话费率，按购买量打折，按包装种类和大小定价，用奖券或打折券刺激购买等等。功能卓越型有一类客户强调产品的功能。比如，同样的软件他们追求功能或处理能力的多少，尽管该软件的功能已经满足甚至超过他们的实际需求，他们仍要比较该软件是否比另一家的功能多。尤其在客户面对一项新技术或客户对产品的知识比较缺乏时，追求功能多多益善的价值观经常左右了购买决策过程。在日常生活中，我们使用手机最多的时候是它的通话功能，但有一类消费者在购买手机的那一刹那间，是比较了几款手机的功能多少后，毅然选择了功能较多的那款手机。尽管事实上，他日后从未用过除了通话外的其他任何功能！对此类客户，营销对策要侧重客户教育和产品功能认知沟通，比如产品演示会、用户推荐会、在线互动模型、服务热线等等。心理满意型除了产品明显的有形用途外，该类客户追求产品的无形价值，比如品牌、时尚、形象、标新立异，或情感链结诸如对企业的信赖、对企业历史、文化或企业领导人的仰慕，或产品的后续服务能力等。美国电信运营商AT&T在和MCI的竞争中就避开了价格战，聚焦在“心理满意型”客户上，用AT&T强大的品牌优势和优异的服务网络，展开“亲情沟通”、“节日沟通”等广告攻势。客户的眼光会误导企业决策重视客户认可的价值对企业决策是重要的，但企业必须小心“形式主义”或“走过场”。可口可乐公司在八十年代中期试图引入新的品种“新可乐”，广泛的市场调研数据显示，消费者欢迎“新可乐”的上市，但真正投放市场后，“新可乐”是一大败笔！与此类似的是，日本索尼公司当初测试“随身听”单放机(WALKMAN)市场时，来自美国的报告显示无市场需求，而且价格太高。然而事实是，当来自东京的新的调研小组再次展开调研时，发现结论恰恰相反，不但潜在需求好而且价格可以提高一倍销售！结果，“随身听”首先在美国市场一炮打红，成为索尼公司连续十年的高盈利产品。安蒂·格鲁夫说：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”找到真正的上帝其实，经理们只要对企业的客户做一点简单的分析工作，就会不难区分客户的质量。一种方法是建立一个以“客户利润”为纵轴、业务量(或销售额)为横轴的二维坐标系，把所有客户排列进去，就得到了一张“客户盈利分析图”。如图三所示，该企业的前6名客户，第2、4客户对企业盈利贡献最大，第1位的客户利润贡献低于全体客户的平均值，排名第5的客户对企业带来“负利润”，即企业是靠赔钱来维系这个客户关系的。经过简单地分析，管理层得到的启示是丰富的：为什么第一大客户的利润低于平均值？是客户的采购量太大还是企业让利过多？或是企业销售出的产品组合或配置不合理？或是对如此大的客户没有提供多少增值业务，比如售后服务合同？这是否反应企业需要对该客户做更多的“战略性联盟”合作？排名第5的客户为什么对我们没有利润贡献？这样的情况持续多久了？如果它是老客户，是否意味着该客户缺乏足够的内部资源来维护我们的产品的正常使用，而导致我们对它的服务成本一向过高?还是我们的销售人员对它的报价总是“破例”来完成销售额指标？另外，为避免误伤或误杀不盈利客户，还可以从四个特质来分析。企业的客户要赢得“上帝”的身份起码具备四个特质中的一个：忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户、有战略意义的新客户。忠诚的老客户大量的理论和实践研究证明，长期盈利的老客户是企业最具“上帝”身份的客户。泛太平洋管理研究中心的调查发现，老客户带给企业的利润是一个“复合型结构”。某个老客户四年来对企业盈利的贡献基本没什么增长(基数利润)，但是，对该客户的后期跟进的额外销售增长了(比如新产品或新附加功能等)，对该客户的服务成本逐年下降，使得利润增加，这主要是因为客户关系越老，双方信息沟通和工作流程都大大顺手，减少了时间和人员浪费部分。最后，该客户还为企业引进了新客户，使市场开发费用降低，该客户比新客户更易于被说服接受“溢价”产品。总括起来，该老客户的利润贡献增长大大超过了基数利润。注册互联网用户、电信用户、对某品牌情有独钟的消费者等都会表现出这样的特质。盈利的大客户大客户的定义通常是以业务量或企业对它的销售额来决定的。大客户，尤其是知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有它的品牌和影响力，便于企业作为“参考客户”或“榜样客户”去开拓新客户市场。大客户对企业的业务和利润的影响是不言而喻的，失去一个大客户，对企业的影响难以估量。2000年1月4日，当美国通用汽车公司宣布不再参与FREEMARKET公司的B2B拍卖网合作时，FREEMARKET公司的股票当日从每股370美元骤然跌到164美元。有发展潜力的小客户有些小客户可能称不上是“上帝”，但也可能是企业的“小祖宗”。衡量其发展潜力的指标包括：它的投资人背景、战略定位、产品新颖性、管理层经历和声誉、所处行业的远景、其竞争对手对它的评价、与业务关系的依存深度等等。企业必须根据实际的具体情况，来确定它的这类客户，以保持未来业务的增长。该类客户占你客户总量的比例是多大，必须结合企业的整体战略来考虑。美国著名的通信设备厂家朗讯公司在1998-2000年阶段过多赌注于高速成长的新一代运营客户，包括IP电话商、数据业务提供商、新兴宽度业务提供商等，当互联网产业受到华尔街冲击时，该类小客户给朗讯公司带来了致命的创伤。有战略意义的新客户因为新客户开始都很难盈利，企业对新客户的选择必须要节制和自律。否则，会导致不计成本的追求业务增长。新客户的战略意义一般包括该客户在业内的影响力、影响其他新客户的能力、捆绑品牌(co-branding)的效应、帮助企业切入新领域的容易性、优化成本结构等。比如，泛太平洋管理研究中心在客户选择上，始终保持了“10/2”法则，即每十个潜在客户中，最后泛太平洋只聚焦在两个客户上。不具备明显的市场战略意义、或不能与泛太平洋质量标准、运作文化吻合的潜在客户都会果断放弃。实践证明，这种自律对保证企业的战略定位、客户满意度和