企业工资收入分配制度改革的思考

企业工资收入分配制度改革的思考

中国加入wto后，公司的市场竞争和人才竞争日益激烈。要根据现代企业制度的要求，研究有利于自身生存和发展的内部管理制度，特别是要改革工资分配制度，建立有效的公司激励机制，吸引、激励和维护人才。如何极大地调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性,薪酬分配机制的激励和约束作用显得尤为重要。但是,怎样使企业的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效,又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则,这一直都是困扰企业管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配体系,关键不在于工资制度本身的设计,而在于以劳动成本,研究出劳动是怎样组合的,劳动的差别是怎样体现的。工资的设计必须以客观的劳动结构为基础,而要做到这一点,最为重要的是对工作岗位做出合理的评价。一、就业评估的基本了解1.劳动时间和劳动数量决定劳动计算的时间不同我们知道,“按劳分配”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论,一直被作为社会主义社会分配方式的指导原则。但是在实践中,我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配,也不能按照复杂劳动与简单劳动的劳动时间进行分配,因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量的。岗位评价的引入,为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科学途径。岗位评价的进步性和科学性就在于,通过对岗位劳动的具体分析,把复杂多样的具体劳动,分解为若干同类要素在不同劳动环境、劳动条件、相关责任等情况下,按一定规律循环往复地组合,并从中找出在不同具体劳动中都存在着的若干同类要素,这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量,又能应用目前的技术和知识进行评定和测量,使岗位的具体劳动形象化、定量化,从而具有可比性。这就使“按劳分配”这一基本原则中的“劳动”得到了分解和量化,为进一步研究如何设计企业工资制度,提供了科学依据。2.对岗位的评价是确定评价结果的前提和依据岗位评价的特点是“对事不对人”,充分体现了公平性和客观性。作为岗位评价中的“事”就是岗位,是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的。在具体的岗位评价过程中,评价者只看被评价岗位的具体劳动特征——岗位要求的责任、岗位要求的素质和技能、岗位所处的工作环境、岗位的劳动强度、社会对岗位的看法和认识、岗位可能产生的心理影响和压力等等。岗位评价的过程,是合理确定每一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程,而不是哪一个人在企业中的地位和相对价值。评价鉴定组的任何一位成员的评定结果,都不是最终评价等级的决定因素,在经过数学程序处理计算之后,得到的只是被评价岗位每一个因素的评价点数值,只有把所有因素的评价点数值累积到一起,才得到被评价岗位的最终评价等级。因此,每一个岗位的评价结果都具有公平性和客观性。3.岗位劳动的具体劳动评价第一,要进行深入细致的工作岗位分析。岗位评价所依据的材料,来自于企业管理实践中每一个岗位的具体劳动。我们将工作中的实际发生情况集中起来加以分析,最终可以得出某项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能,以及完成这项工作所需的工作条件。工作分析的过程,是本单位充分认识生产管理组合和内部岗位设置的过程。经过对工作岗位的必要分析,我们就有了岗位评价的基础。第二,建立适合企业实际的岗位评价标准体系。笼统地讲,劳动责任、劳动技能、劳动环境、劳动强度和社会心理因素是无法进行具体评价的,必须从目前企业管理的现状和需要出发,通过对岗位劳动的具体分析,将主要影响因素分解成若干个指标。如把劳动责任分解为质量责任、产量责任、安全责任、消耗责任、管理责任等,把劳动技能分解为技术知识水平、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理事故复杂程度等。这些指标既要全面体现企业生产岗位的劳动状况和劳动量,又能应用目前的技术和知识进行评定和测量,可以使岗位的具体劳动形象化、定量化,从而具有可比性。第三,选择正确适用的评价方法。在岗位评价的实施中,关键在于对劳动责任和劳动技能要素的各项评价因素的评价,这些因素不能以数据定量,属于模糊评价指标,但是可以借鉴价值工程中功能评价的方法进行评定。功能评定的可行性,就在于它是由掌握岗位劳动情况的多位“关键人员”、专家和员工代表,通过对岗位劳动的分析,根据劳动责任和劳动技能各种因素在劳动中所起的作用,根据评价因素及其评价标准找出评价依据,集体确定出评价等级。第四,制定严格的评价程序。岗位评价是一项系统工程,从确定需要评价的岗位,到对决定岗位劳动状况的要素进行分解,到确定评价指标,建立评价标准体系,再到岗位评价的具体实施,最后对岗位评价结果的鉴定和使用以及岗位评价与薪酬体系的结合,无不关系到企业内部机制的转换,关系到职工的切身利益。因此,评定鉴定组必须要由多人组成,并必须遵守严格的评价程序和纪律,才能保证岗位评价结果的权威性。第五,立足企业的现实,从组织发展需要出发。由于岗位的工作是由劳动者承担的,所以在研究评价因素时,离不开对劳动者的总体考察。企业要建立的岗位评价标准体系,不能脱离企业岗位劳动者的实际状况。4.建立以岗定薪为主要内容的企业内部约束机制岗位评价作为一种科学的方法和手段,使企业可以把具体的岗位劳动形象化,并分解为若干个评价因素。评价因素又按照评价标准转变为等级,等级经过数据化,最后转变为介于一定范围的一个一个点数值。如果我们确定一个基础薪点值,就可以得到所有岗位的薪酬标准,这就是所谓的岗位薪点工资制。如果我们把点数范围预先划分出若干个等级,再确定好每一个等级的工资标准,就可以得到在合理的等级工资制下的岗位薪酬。这种工资制度因岗位评价而变得十分容易操作,同时也很容易得到广大员工的认可和理解,原因就是它以客观的岗位事实为基础,不以人的意志为转移,体现了基本的公平,有利于贯彻效率与公平原则。岗位评价使我们对企业中的岗位进行了深刻的认识和关注。岗位的工作在经过评价之后,更明确、更清晰,而且被写进了《工作说明书》,有了明确的等级要求,不仅为企业人力资源配置提供了一个公平、公开、竞争的平台,有利于人才与岗位的优化组合,而且为企业实施各种形式的岗位培训奠定了良好的基础,便于企业规划制定全面的人才培训针对。岗位评价“对事不对人”的特点,使每一个岗位在企业中的地位和相对价值真正能够脱离“人”的因素,而根据岗位本身预先确定,实现了人力资源管理所要求的“事前作用”,使企业管理者真正以投资的眼光看待工资福利的管理,有利于加强人工成本预算,建立以人工成本管理为主要内容的企业内部约束机制。以岗定薪是建立在岗位评价基础上的,不是简单地按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素,但不是全面的因素。确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,对每一个职位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位价值的依据。完成了给岗位定价的工作,才能实现真正公平的以岗定薪。因此,岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理,充分发挥人力资源的功能的必然手段。二者是相互结合,不可分离的。二、过程是党的各阶段联系的纽带岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程,分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、岗位分析阶段和实施阶段,这几个阶段是相互联系、相互影响的。1.分析对象设计准备阶段的主要任务是组成工作小组,明确岗位分析和岗位评价工作的意义、目的、方法、步骤,向有关人员宣传、解释岗位分析和岗位评价工作的必要性,取得员工的理解、信任与合作,确定调查和分析对象,同时考虑对象的代表性,设计调查方案。2.对岗位的调查与评价调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲,灵活运用各种调查方法,对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗位工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。3.岗位价值分析分析阶段是岗位分析的关键环节,是通过仔细审核收集到的各种信息,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,通过深入细致的分析,运用打分、排序、分类等方法来确定各类岗位的价值,创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素,并在深入分析和认真总结的基础上,对岗位调查的结果进行深入地分析,并初步整理出岗位说明书,完成岗位评价工作。4.完成步骤完成阶段的任务就是编制“岗位说明书”,公布“岗位说明书”,确定以岗定薪的方法,通过竞聘上岗,完成薪酬体系。三、岗位评价设计第一步,绘制岗位管理系统图,明确各岗位之间的关系,确定岗位之间的独立、隶属、关联等关系。第二步,进行工作分析,编写详尽的岗位说明书。第三步,成立岗位评价小组。评价小组成员的素质和总体构成情况直接影响岗位评价工作的质量。成员由人事主管领导、人力资源部人员、被评价部门领导、岗位负责人、员工代表组成。第四步,制定岗位评价体系,获取评价工具。岗位评价指标就是从企业管理的现状和需要出发,通过对岗位劳动的具体分析,将影响工作岗位的主要因素分解成若干个指标,将指标分类汇总,得到岗位评价指标体系。这部分可根据企业性质的不同选择不同的指标体系,分别配以不同的权重,设定不同的分值和总分。第五步,设计岗位评价打分表,配合使用评价工具就可以为各岗位打分。第六步,评分表的测试。通过对典型岗位的打分,评价小组成员对岗位评价流程进行熟悉,调整岗位指标得分差异,消除评价小组成员对评价表中各项指标理解的过大差异,建立合理的打分标准。第七步,正式评价。召集评价小组成员对需要进行评价的岗位逐一打分。第八步,评价打分汇集处理。将数据的离散程度按得分划为若干段,从低到高处理,得出若干等级。第九步,反馈调整。评价小组将评价结果在全公司公布,出现争议大的问题,评价小组应马上进行讨论调整。在评分时还要注意一些问题,如:针对不同的岗位应确保评价标准的一致性;处在发展阶段的公司因内、外部环境相对不够稳定,使用岗位评价评估时,所设定的岗位级别应尽可能的宽;评价小组成员根据车间的不同应随时进行调整,但成员的职务应相对平衡。四、对岗位的分析和评价某化肥厂是一个具有三十多年历史的中型化肥企业,2001年企业完成转制,由国有企业转为民营企业,公司有员工1700人,有八大化工车间、三个检修公司和十三个管理处室,有128个不同的化工岗位,16个检修工种,60多个不同的管理岗位。转制后,公司完善了法人治理结构。在分配上彻底打破了大锅饭,实行了岗位工资制。2003年企业管理层针对岗位工资制定标准的问题进行了深刻研究,决定对公司所有的岗位进行岗位分析和岗位评价,根据评价结果制定岗位工资。2003年3月成立了岗位分析、岗位评价领导小组,组长由一名副总经理担任,由工会副主席、人力资源部部长、人力资源部副部长、企业管理部部长、人事主管、工资主管、生产部部长、机动部部长、三名员工代表组成。随即制定了《岗位设定、分析、评价制度及实施办法》,并在全公司下发,同时开始对此项工作进行大范围的宣传。2003年4月对公司所有岗位进行了重新设定,2003年6月完成所有岗位的《岗位说明书》制定,7月份利用一个月时间分级别、分层次对所有岗位重新进行了岗位竞聘。9月份制定出《岗位分析标准》,并针对“岗位分析和岗位评价实施办法”和“岗位分析标准”在全体员工中进行了问卷调查,参加问卷1577人,收到有效问卷1388份,达88%。问卷主要针对当前的工资体系是否满意、对岗位分析和岗位评价的认识、对“岗位分析和岗位评价实施办法”的看法、对“岗位分析标准”的意见和建议等。问卷收到了很好的效果,员工普遍对能否参与这项工作提了很多想法,对问卷调查结果在全公司进行了公布。通过两次专题会议后,于2003年11—12月在全公司开始进行岗位打分。正式打分前充分考虑了员工意见,由每单位出10—30人进行试打分,打分结果作为本单位正式打分的参考。正式打分人员由岗位分析、岗位评价领导小组成员、被评价单位两名领导、三名工人代表组成。打分在封闭情况下进行,并立即进行打分统计,计算出平均分后封存。待所有岗位全部打分完备后,针对各岗位情况,再由岗位分析、岗位评价领导小组成员对岗位分数进行微调,取整。分数调整后,公司组织了经理办公会。会议由岗位分析、岗位评价领导小组对这项工作进行了汇报,对各岗位分数进行划段,在每一个分数段内的分数统一取整,然后再根据公司的产量和工资总额计划、分数总额,计算出每一个岗位的吨产品工资系数,这个系数就是这个岗位的工资系数。公司按岗位评价所涉及因素分为五大项,即岗位技能、岗位责任、劳动强度、工作条件、岗位流向性。五大项按其在公司相对重要性,分配比重,再分别分解,所分解的分支因素在大项中的重要性分配基础分值。根据岗位实际情况在基分的基础上乘打分系数,各大项中的分支因素得分加权所得为本项得分,五大项得分分别乘各自在岗位评价中相对比重后加权取整得分为所评价岗位的岗位分。例如:选公司某控制岗位为例计算岗位分及岗位工资:岗位技能要求项:文化素质水平选“中专”,岗位技能要求选“技术性熟练工作”,工作经验选“三年方可出徒独立操作”,专业技术知识选“专业性强,无兼容性”,基本工作能力选“需完成较复杂同类工作”。本项共得分(3.0×20+2.5×20+2.5×20+2.8×20+1.8×20)×25%=63分。岗位责任项:效益责任选“对本单位效益影响较大”,管理安全生产责任选“对本单位管理、安全、生产影响重大”,直接管理人数选“接受管理”,管理层次选“接受管理”,管理复杂程度选“日常事务工作”。本项共得分(4.0×30+5.0×20+1.0×15+1.0×20+1.0×15)×40%=108分。劳动强度项:工作负荷选“工作量较大,工作日内较紧张”,精神疲劳度选“任务有时限,并多样化,有压力”,体力劳动负荷选“一般性体力劳动”,工作难易程度选“工作技术性强,问题多变,需有一定专业水平”。本项共得分(4.0×25+3.5×25+2.0×25+3.0×25)×15%=46.875分。工作条件项:工作环境选“经常性在污染区内操作”,工作时效性选“需轮班作业”,工作危险性选“在‘三易’区内工作,且介质处于运转设备较多,高压区,有泄漏现象”。本项共得分(4.0×40+4.0×20+5.0×40)×10%=44分。岗位流向性项:岗位流向选“岗位比较固定”,人心流向性选“岗位比较重要,人员有向公司以外流动倾向”。本项共得分(4.0×40+5.0×60)×10%=46分。该控制岗位五项共得分307.875分,取整后得310分。该公司经过研究制定的工资标准是,“每生产一吨合成氨,100分系数可得工资0.08元”。如果当天生产合成氨400吨,那么该控制岗位该工人当天可收入310×0.08/100×400=99.2元。我们将全公司200多个岗位划分成15个分数段,制定了不同的工资系数,根据每天的产量就可计算出每天各岗位的所得工资,使员工的收入更加透明化。通过两年多的运行,员工反映很好。我们在2005年底又进行了一次问卷调查,员工对现在的工资体系满意度达到了75%。该公司实行岗位评价薪酬制后,效果十分明显。员工的工作效率明显加强,产量也有了明显的提高,原来只有领导和重要岗位关心的产量,现在普通岗位也十分关心。生产系统每一个岗位都按小时询问并记录产量,生产上的每一件事情都牵动着每个员工的心,附属岗位为生产服务的意识也明显加强。五、增加招聘透明度在岗位分析和岗位评价的基础上实行以岗定薪,对企业人力资源管理和企业薪酬体系的管理有相当多的好处.第一,通过岗位分析和岗位评价确定了岗位任职标准,给岗位人员招聘奠定了基础,岗位缺员时可以使应聘者一目了然地清楚岗位的职责、文化要求、技术要求、重要程度、收入情况等,使招聘透明度增加。第二,使岗位每位员工的收入明朗化,每天甚至每小时的收入都可以根据产量得到精确的计算,杜绝了薪酬分配上的纠纷,可以充分调动员工的工作积极性。第三,通过岗位评价,可以使岗位职责和收入更加明朗化,增加了员工对企业的信任度,可以使每一个员工根据自己的能力对号入座。第四,通过岗位评价和以岗定薪可以起到稳定员工的作用,因为有岗位职责、岗位要求、岗位薪酬的明确,员工对自己能干什么、应该干什么都很清楚,择岗随意性就相对减少。第五,有利于企业制定合理的培训计划。因为岗位文化要求和技术要求已经明确,企业可以根据岗位人员情况安排培训,也可以根据岗位需求合理地储备人才。第六,有利于人力成本的控制。根据公司工资系数总和和吨产量(效益)系数工资就可以计算出产品的工资成本,为企业总成本的控制提供了依据。六、确定评价内容是对未充分认识的基础第一,岗位评价是以岗位分析为基础的,因此,必须先进行岗位分析和编写岗位说明书,然后对岗位进行分类,因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按企业具体情况,可以分成管理类、技术类、生产类、营销类等。第二