人力资源总监如何扮演业务合作伙伴

业

务

合

作

伙

伴人

力

资源

管

理专

家业

务伙

伴变

革

推

动

者IPMA-HR

MODEL领

导

者·

(

二

)

业

务

合

作

伙

伴该

角

色

常

见

的

几

个

关

键

问

题1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织；2、

在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合作

伙

伴

的

角

色

吗

?3、

我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过程

中

会

觉

得

适

应

吗

?4、

在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓励

吗

?在新的胜任素质模型中，对业务合

作

伙

伴

角

色

而

言，人

力

资

源

管

理

者

采

取

一

套

全

新

的

思

维

模

式，即

，

有

价值的伙伴应与高级经理及业务经理共同完成组织的战略规划。

该

角色

期望

通

过

制定人力资源战略，

使

之

与

组

织

的

战

略

目

标

联

系

起

来，以

协

助

组织

适应不

断

的

变

革

，

满

足

客

户

的

需

求

，

达到产

品、

服

务、金

融

方

面

的

目

标

。传统观点业务合作伙伴角色按要求提供人力资源管理的服务支持作为业务合作伙伴与业务经理共司对组织的结果承担责任

。

从全局的角度主动参与管理

。告诉业务经理他们不能做什么针对组织和个人的绩效问题与业务经理一起寻求有效的解决方案

。在较大范围内探讨管理和人力资源策略。2

.

1

.

1

业

务

合

作

伙

伴

新

角

色2

.

1

.

2

业

务

合

作

伙

伴

角

色

的

核

心

胜

任

素

质(1)了解所在组织的使命和战略目标；(

2

)了

解

客

户

及

组

织

文

化

；(

3

)

具

有

创

新

才

能

和

创

造

一

个

崇尚

承

担

风

险

的

环

境

的

才

能

；(

4

)

应

用

组

织

发

展

原

则

；(

5

)

将

人

力

资

源

管

理

与

组

织

使

命

和

业

务绩

效

挂

钩

。2

.

1

.

3

业

务

合

作

伙

伴

角

色

的

共

享

胜

任

素

质(1)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；(2)了解本单位的运作环境；(3)理解团队行为；(4)具有良好的沟通能力；(5)理解整体性业务系统思考；(6)具有分析能力，可进行战略性和创造性思维(

7

)

具

有

建

立

信

任

关

系

的

能

力

。2

.

2成为业务合作伙伴2

.

2

.

1整合人力资源和组织规划管理规划(最低人力资源投入)滞后的

·整合

孤立进行人力资源规划(最

低管理投入)整合人力资源规划投入组织规划8:2

.

2

.

2应用业务合作伙伴胜任素质上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合作

伙伴角色提供子一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：

(1)在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系的

相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源服务

。(2)积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的需

要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标划,2

.

2

.

3

向

业

务

合

作

伙

伴

角

色

转

变(P89)+0:业

务

合

作

伙

伴

角

色

的

机

会-

阐

述

传

统

人

力

资源

服

务

的

要

求·

为

了

实

现

战

略

目标

主

动

进

行

人

力资

源

储

备-112

.

3

.

1

咨

询

过

程(1)咨询

顾问的定义

：咨

询

顾问是

处

在

对

个

人、

团体或组

织施加影响位置的人，但其对变革

或实

施

项目没

有

直

接

的

权

利

。“每当你试图去改变或改善某种局势，

但你并不直接控制其实施过程时，你所做得

就

是

咨

询

。

如

果

你

能

直

接

控

制

的

话

，

你

就

是

在管理，而不是在咨询了。”一一布劳恩2

.

3

成

为

咨

询

顾

问12:AConsultanthas(顾问):_

些

影

响

力Some

influence…没

有

直

接

的

权

力No

direct

power.-13二咨询阶段咨

询

顾

间

的

任

务

及

应

关

注

的

问

题计

.

介

入

和(F)--进行初步接触，

-探究词题：约

定-

2

-

)

-

明确客户与咨询者各自的期望(32

-

将有美表面的问题，

-

动机类问题、

-

管理失控类的问题明朗化(

4

)明

确

相

关

利

益

人，

达

成

二

致2

.

数

据

搜集

与

诊断1定义

问题

，并

找

出潜

在

问

题(

2

)

-

分

析

政

治

气

候

及

影

响

，

解

决

变

革

阻

方问

题(

3

-

-

确

定

数

据

需

求

，

搜

集

数

据3

.

反

馈

和C

1

简

化

分

析

数

据做

出

行

动Z

十

C(

2

2

-

与

客

户

共同

分

析

数

据(

3

)

-

应

对

变

革

阻

力C

4

)

与

客

户

共同

制

定

方

案：

设

定目

标，

做

出

决

定4.实施(1

-

对

方

案

的

实

施

提

供

适

当

的

支

持(2

-

)

-

设计变革于预措施C

3

-

=

保

持

权

威

与

信

任5

:接展二循

环

终5

1

-

=

网

客

户

反

馈

项

骨

的

管

理

情

洗(

-

2J

-

征求和接受客序对咨询工作的反馈意见

3

)

评

估

结

果(

4

)

-

决

定

将

来

客

7

咨

询

顾问

参

与的

可

行

性142

.

3

.

2咨询顾问的三种角色(

1

)

专

家

角

色咨询顾问被客户(例如经理)授权负责收

集

信

息

，

并

决

定

如

何

进

行

、

采

取

或

建

议

采

取

适

当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的角

色

是

相

对

被

动

的

，

允

许

咨

询

顾

问

控

制

局

势

，遵

循

顾

问

所

做

出

的

决

定

，

最

终

看

问

题

是

否

得

到解

决

。

经

理

不

会

获

得

将

来

解

决

类

似

问

题

的

技

巧,

将

来

如

果

需

要

，可

以

再

寻

求

专

家

的

帮

助

。15:专

家

角

色·

作

为

专

家

顾

问·

-

开

发

解

决

方

案·-

解

决

问

题·

客

户·-

-

被

动·-

接受

解决方案·

-

判

断

问

题

是

否

得

到

解

决。

中国

背

景

下

，

专

家

角

色

的

缺

点16:优

点专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，

由于自己的

专长，他能感觉到自身的价值，

并受到尊重，而且不必劝说经

理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，

经理可以几乎

不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。缺

点专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组织内部

有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点的话。

因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。

因为所

有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方案的主

动性和责任心可能会比较小。17:(

2

)

左

右

手

角

色此

角

色

中

咨

询

顾

问

仅

仅

按

照

经

理

的

指

令去

做

，

经

理

有

权

做

决

定

，

确

定

方

案

，

起控制

作

用

。

咨

询

顾

问

处

于

相

对

被

动

角

色

，

只

是在

执

行

经

理

的

指

示

时

，

提

出

自

己

的

建

议

。18左

右

手

(

下

手

，pairs

of

hands)。

顾

问

角

色-

-

实

施

客

户

的

解

决

问

题

方

案·客

户-

-

作出全面决定-

掌

控

局

面缺

点

：必

须

假

设

经

理

的

决

定

都

是

正

确

的如

果

出

现

问

题

，

顾

问

可

能

也

被

追

究

责

任19优

点对

咨

询

顾

问

来

讲

，

左

右

手

角

色

很

容

易

、

也

很

轻

松

，

除

了

按

照

经

理

的

指

示

应

用

自

己

的

专

长

外

，

无

须

介

入

。

(

然

而

，

如

果

咨

询

顾

问

希

望

担

任

合

资

者

或

专

家

角

色

的

话

，

左

右

手

角

色

肯

定

不

会

令

他

满

意

。

)20:缺

点在这种角色里，

咨询顾

问必需假设

(或希

望

)经理对

如

何

解决问题

所

搜

集的信息

是

正

确的，做出的决定是正确的。很好地发

挥

作

用的话，经理

会

认为咨

询

顾问也

要承担一部

分责

任。如果咨询

顾问对经

理的决

定提出任何疑问，

经理会把这种疑问当作对他

的权

威

或能力的挑战

。有一种威

胁是：

如果解决问题的方案未能21:(

3

)

合

作

者

角

色此

角

色

中

经

理

与

咨

询

顾

问

是

平

等

的

伙

伴

关

系

(

“

5

0

%

对

5

0

%

)

”

。

双

方

共

同

承

担

计

划

、

数

据

采

集

和

决

策

工

作

。

在

这

个

过

程

中

，

他

们

合

作

、

协

商

，

咨

询

顾

问

提

供

专

家

建

议

，

经

理

则

提

供

组

织

的

详

细

情

况

以

及

手

头

的

问

题

。

他

们

一

起

解

决

问

题

，

帮

助

经

理

掌

握

相

关

技

能

，

以

便

在

将

来

可

以

自

己

解

决

类

似

的

问

题

。2咨

询

顾

问

的

合

作

者

角

色咨

询

顾

问共

担合提作供客

户-平等伙伴知

道

组

织

存

在

问

题学习如何解决类似问议商23:在

合

资

者

角

色

里

，

经

理

与

咨

询

顾

问具

有

同

等

责

任

，

对

解

决

问

题

的

方

案

具

有

同

样

的

发

言

权

。

利

用

咨

询

顾

问

的专家经

验

，

和

经

理

对

组

织

的

了

解

，

提

出

的

解

决

问

题

方

案

可

能

会

更

合

适

。

鉴

于

经理在整

个

过

程

中

与

咨

询

顾

问

一

起

工

作

，经理在

解

决

问

题

的

过

程

中

受

到

了

教

育

，

自

己在

将

来

遇

到

类

似

的

问

题

时

，

就

有

可能能够

独

立

解

决

问

题

。优

点缺

点经理们可能认为合作者角色是对宝贵时

间

的

浪

费。

他

们

会

坚

持

让

咨

询

顾

问

担

任

专

家

角色(因为他们的专长知识)或左右手角色(因为经理已经做出决定

，

选择了解决问题方案

)。

经理可能会把合作视为咨询顾间在建议或实施解决方案方面无能的标志。案例分析

：

寻求答案的主管寻求答案的主管员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母所

生的兄弟姐妹提供假期。这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。这

位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定

的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管

后来又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得

到准假的答复。他说：

“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，

他把她称作姐姐，

我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门

得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具

体问题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。1、

你会如何处理这种情形?2、

应该如何与主管处理此事?3、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色?在此种情形下，该角色的标志是什么?4、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复?你会遵循哪种角色?如有必要，你会

在人力资源内部采取什么行动?5、

作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗?6、

人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换?

262.3.3工具：

倾

听

的

层

次五种倾听的层次(1)忽视：不用心听，

也不做任何至少表面上的倾听的表示；(2)假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心；(3)有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽视或假装听；(4

)专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的与

你的经验进行比较；(5)感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，

以理解说话

者的言语、背后的意图与内心的感受。练

习

：

倾

听

量

表关

于

“

听

”

的

误区听

”作

常

容

易“听

”是

被

动

的假装有兴趣

“听”

愚弄说者向说话者提问会让人认为不聪明或不专心当“听”

时

，可不在意身体语言28:YouEyesUndividedattention"TO

LISTEN"HeartEar29倾听量表请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况，

打0分；很少发生，打1分；偶尔发生，打2分；经常发生，打3分1、我心里想着更重要的事2、我很容易因周围的环境分心；3、我总是很忙；4、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话5,我做百日梦；6、我很快明白别人要说什么,所以我一旦懂得他们的意思就不听了，7、我的注意力转移到无关紧要的细节上一—说话者的衣服、远处的噪音、等等；

8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了；10、我在预演我的回应或梳理我的思想11、我失去兴趣或感到厌倦；12、我得到我不会使用或我不必负责的信息30=练

习

：

倾

听

量

表1、

完成填写。要真实，才能真正反应不足而加以改进；2、

找一个

人

和

他

(

她

)

讨

论

一

下，你的弱

项

是什么?让对方成为一个人力资源专家，帮您改变，把错误减到最小。(分享)2.3.4工具：

谨

慎

冒

险核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能，也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。冒

险潜

在

损

失(

千

伤

害(

2

)

债

务(

3

)

窘

迫(4)浪费资源(5)工作降级或损失

(6)-机会丧失个

人

因

素(1)个人过去经历(2)个人忍受或避免冒险

(3)组织文化(4)对未来可能收益或损

失的洞察力潜

在

收

益(

1

)

金

钱(2)=健康(

3

)

权

利(

4

)

尊

重(

5

)

声

望(6)积极的人际关系承

受

力案

例

研

究：

应

对

风

险

3潜在收益敏

感

的

洞

察

力权

衡

利

弊风险-卡

恩

得

勒

冒

险

模

型结果

的不确定性益受的损来应对风险讨论王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员和

重组。刘力说，

一县重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实现

自动化，他已经证他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了调

试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得他

已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退6个没有表现出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新的能快速掌握这个系统并高效工作的天。上述情形包含的风险是什么?在不影响刘力为改进他所在单位的绩效

所做的势力的前提下，我们应该怎样规避风险?利用冒险模型来探究。1、易受的损失2、潜在地收益3、结果的不确定性4、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险?34:绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素(1)清楚的绩效规范(执行者和经理均理解和接受)(

2

)

充

足

的

支

持

(

必

要

的

资

源

、

时

间

、

授

权

、

程序)(

3

)

即

时

反

馈

(

绩

效

满

足

期

望

值

的

程

度

如

何)(4)明确的奖惩(即时而有效的强化、激励、奖励)(

5

)

必

要

的

技

能

与

知

识

(

培

训

、

工