工商企业管理-A公司员工激励问题及对策研究

PAGEPAGEIIIA公司员工激励问题及对策研究摘要：由于进一步的改革、经济世界一体化的推进，市场竞争更加剧烈，而竞争的焦点越来越体现为人力资源的竞争，特别是关于高水平人才的竞争。现在公司的核心实力就是人才的水平，是公司存活、竞争、提升的前提条件，是公司所有运营活动取得成功的关键，所以，所有公司一定要非常关注人才的管理，同时将其归属到公司的运营管理策略里。人才管理的关键就是对职员进行激励，职员的工作绩效以及水平由公司激励方案的水平决定，也就是后者对人才的使用效果产生作用，由此确定公司综合运营的水平以及效果，因此，公司管理的重点就是执行有效的人才激励策略。本文以A公司为研究对象，基于相关激励理论，通过访谈调查、问卷调查、分析调查等实地调研方法收集数据，分析公司目前在职人员现状，发掘公司在人员激励方面存在的问题，并对调查结果统计分析，由物质和精神层面建立全方位的激励方案，在A公司里创建对自己发展有好处的职工鼓励系统。关键词：激励机制；激励体系；薪酬激励

目录第一章引言 1第二章A公司员工激励现状与存在问题分析 12.1公司简介 12.2员工激励现状分析 12.2.1薪酬福利 12.2.2绩效考核 22.2.3职业发展 3第三章A公司激励机制存在的问题 33.1问卷组成设计 33.2调查方案的实施 33.3员工薪酬激励存在的问题 43.3.1薪酬激励机制不健全 43.3.2绩效工资不合理 53.3.3绩效考核不合理 63.3.4职业晋升通道狭窄 73.3.5职业晋升通道狭窄 8第四章A公司员工激励机制优化设计 94.1薪酬激励改进 94.1.1岗位价值评估 94.1.2员工岗位标准总薪资设计 104.1.3岗位标准总薪资结构优化 114.1.4薪酬等级幅宽设计 124.2绩效管理改进 134.2.1绩效考核的内容 134.2.2绩效考核的跟踪 154.2.3绩效考核的反馈 164.2.4绩效考核的应用 174.3建立职业管理系统 174.3.1多通道晋升机制设计 174.3.2为员工提供职业指导 17第五章结论 18参考文献 19致谢 21PAGE18第一章引言在全球化日趋风盛的现今社会，人才已成为全球范围内各个组织机构争夺的焦点。在市场经济的激烈竞争中，人力资源显然已成为组织核心竞争力的源泉，成为决定组织参与市场竞争胜败的关键要素。而任何组织的行为效率终归结底取决于组织内员工的行为效率。与其他行业企业相比，制造行业具有相对创新、精简以及高效的特点。A公司在发展过程中，也遇到了人力资源方面的问题，尤其是员工激励不足，给公司运营带来极大阻碍，也不符合公司长期发展战略的要求。A公司当前的员工激励模式充分肯定和尊重员工的付出并将员工的利益与公司的利益紧密地捆绑在一起，为A公司成长期的高速发展奠定了坚实的基础。但同时A公司在发展过程中，也遇到了人力资源方面的问题，尤其是员工激励不足，给公司运营带来极大阻碍，也不符合公司长期发展战略的要求。因此，本文以A公司为具体案例，研究A公司员工激励的现状与优化，希望总结出A公司基层员工激励体系存在的问题，并提出相应的建议。第二章A公司员工激励现状与存在问题分析2.1公司简介A公司是国内众多IT应用服务运营商之一，主要为客户提供了全方位、多层面的IT应用服务和信息化解决方案。自成立以来，A公司始终秉承“以客户为中心”的经营理念，深入研究企业客户的实际需要，开创性地建立了最适合中小企业需要的IT应用服务运营模式。2.2员工激励现状分析A公司目前实施的激励方案非常多。举例说有工资薪酬体系、绩效评定、职业规划和公司文化。下面进行一一介绍：2.2.1薪酬福利1.工资（1）A公司员工工资涉及的内容非常多。不仅包括了基本以及加班的工资，而且将津贴等也囊括了进入。员工通过选拔进入公司后，人力资源部首先会对其进行评级。依照给予的等级，基本工资也就确定了。假如评级始终不变的话，员工的基本工资也不会变化。总体来看，需要加班的部门和时间不多。针对一些个性项目，员工可能会加班较多。加班工资基本都是部门主任审核，然后以月为单位进行上报，具体金额由计划财务部审核后，人力资源部按季度进行下发。岗位津贴是与岗位性质有关的，像管理岗、技术岗和营销岗等都是不一样的。技术岗条件艰苦，公司依照规定和实际给予补贴；营销人员经常外出等，公司也会补贴。针对公司的高层基本采取发放年薪的方式。在制定合同的时候就会将高层的职责以及指标达成得到的年薪考虑在内。A公司中层及以下员工的薪酬采取按月发放的方式，并切实做到及时准确下发。2.奖金（1）绩效奖金。在季度考评完成后公司会对季度表现较好的员工进行一些激励。奖金金额一般都是固定的，绩效评估一般的员工没有该项奖励。（2）年终奖金。在年终考评公布之后，公司会依照全年的利润多少确定给予员工多少年终奖金。对于高层来说，年终奖跟很多方面有关系。例如储蓄余额新增多少等；对于中层及以下员工来说，年终奖跟工资水平有关。年终奖通常情况下春节前都能够进入员工手中。3.福利（1）公司根据劳动法会为员工缴纳规定的“五险一金”。缴纳比重和多少与员工的岗位等级有关，并会随着国家规定的比例进行调整。（2）五一、中秋、十一、春节等传统节假日，公司会通过实物的方式给予员工一定的福利。具体的金额和数量会随着公司预算和利润有所变化。（3）依照员工在公司工作时间的长短，给予员工五到十五天的带薪年假。2.2.2绩效考核A公司绩效考核系统涉及了三个部分。第一层面是转正；第二层面是晋升；第三层面是业绩。1.转正考核：员工进入公司开始进入试用期阶段，试用期完成后看其是不是符合条件和胜任工作。这个过程要参考领导和同事的意见，并评估其业绩，给予其能不能转正的考核。2.业绩考核：该项考核涉及到了三个周期，分别是月度、季度和年度考评。不管哪个周期的考评结果都关系着奖金多少。业绩考评与晋升也有很大的关系。3.晋升考核：该项考核主要基于内部选拔的考虑，公司管理层有缺岗情况，这个时候内部招聘通道开启。要能够以员工工作业绩为抓手确定相关的人员，并依照职位考评情况最后明确晋升的员工。2.2.3职业发展1.职位升迁现阶段，关于A公司升职的途径，仅能通过“工龄+缺位”的条件进行补缺。并且还需要以较优质的绩效结果作为辅助。借助系列推举，层层考核，最终作为经理任职，改变原有基层地位。2.培训（1）内部培训。整个培训始于2012年，由于当时公司面临发展机遇，纳入较多人力资源，而具体工作环节，出现员工无法胜任职务要求的情况。针对这种现象，形成了相应的培训方式，在现阶段，主要有以下几方面内容：新入职培训、专类技能培训、综合素质培训。通常整个培训环节是通过聘请专家、学者开展讲座的方式进行。（2）外部培训。如果员工愿意参加职务考试的话，会对通过在职硕士、博士考试的予以一定补贴，补贴主要针对考试、培训及学习所耗费用。第三章A公司激励机制存在的问题3.1问卷组成设计整个调研的内容划分成3块，分别是解释部分、基础信息以及激励有关的调研。本次问卷的说明部分中，对此次调查动机、方法、作用和保密性等进行交代，予以承诺，从而确保问卷填写过程不出现失真、无效情况。基本信息方面设置单选形式来精确把握被调研的人群，涵盖起年纪、性别、教育背景和职位。3.2调查方案的实施本次调研利用访谈、问卷形式展开，负责人为人力资源部经理。访谈部分预期耗时十天。其中对市公司及县（市、区）公司各安排五天时间。对市公司的访谈被放在前面进行，沿着高管、中层、普通员工的次序进行访谈。其中安排给中高层人员平均各1小时时间，普通员工则平均分到四十分钟时间。访谈方案递交A公司人力资源部后，由其负责具体访谈信息的确认和确定。考虑到各岗位条件对结果的主观影响及其需求的差异，提纲是以职务差别分别制定的，并提前一天递交给被访者，确保访谈质量及进度。问卷由人力资源部利用OA系统完成发放，并通过OA系统平台回收。本次调查争取到市县公司负责人协助支持。3.3员工薪酬激励存在的问题3.3.1薪酬激励机制不健全A公司的员工薪酬工资结构为当月工资相当于基本工资与绩效工资的总合。虽然每月税后薪资较公司来说并不低，但却无法激发他们的积极性。以研发部门的员工举例，他们每月基本工资占总工资80%，而绩效工资却只占总工资的20%。可以看出，他们的基本工资比重比较大，绩效工资比重相对偏小。87.1%的员工认为这种薪酬结构不合理。基本工资是公司每月发放给员工的基本待遇，与员工实际劳动对公司贡献没有直接的因果关系。导致员工创造价值与员工实际得到平均分配薪酬之间的矛盾，这大大影响了工作能力强、工作热情高的员工的积极性，特别是影响了公司的员工价值的体现。而绩效工资却与实际劳动成果有着重要关联。这种薪酬结构无法起到调动员工积极性，激发员工潜能的作用。另外，88.8%的员工不满意公司给予的加班补贴，A公司对员工的加班费中的加班时间界定模糊，没有严格按照劳动法相关规定给予合理补贴。对于员工轮流值班制，80.5%的员工认为公司给予员工的双休日工资不合理。因为公司只按照一般日常工作日工资结算，没有按照加班工资算。许多员工为此产生不满情绪，影响双休日值班工作。由于加班的频繁，导致员工的工作氛围紧张，工作压力大。公司的这种不合理的薪酬结构，是导致每年员工大量流失的重要原因之一。图3-8薪酬结构分布图3.3.2绩效工资不合理A公司的员工每月工资主要由基本工资和绩效工资两部分组成，根据调查，83.8%的员工认为员工的绩效工资不太理想，无法起到激励效果。其主要表现在以下两方面：首先，A公司员工的绩效工资所占全部工资的比重偏低，员工无法多劳多得，不能激发他们的工作积极性，从而导致这种工资没有起到它实际应该有的激励作用。其次，A公司的绩效工资主要根据员工的业绩来确定。以研发部门举例，研发部门的绩效工资主要根据当月员工完成的软件数量或者大型软件中的所占部分来确定，在一些难度较大的软件开发过程中，不是以量为考虑依据，而是根据所开发的软件难度程度的大小为依据，从而确定员工当月的业绩。这种绩效工资只考虑员工的业绩，没有把公司的效益同等考虑，使得员工只关心自己的利益，不把眼光放在公司利益得失上。虽然表面上员工积极工作，然而一旦员工不满意公司的绩效工资，便容易造成人员流失的情况。图3-9绩效工资满意度调查分布图3.3.3绩效考核不合理A公司在考评中只有领导考核一种方式，忽视了对员工的日常考评或同事考评。单一的领导考核方法，会让下级员工只知领导的安排，只为得到领导赏识，而且只做表面文章让领导看到的，对顾客和同事的需求熟视无睹。定量考评方式忽略。由A公司的考评表可以看出，目前公司的绩效考核手法比较粗犷，多为描述性的方式考核，对员工的表现没有有效的定量考核。虽然A公司制定和实施了一套绩效考核制度，但从问卷调查中，我们可以了解到81.3%的员工认为这种考核制度并不合理，存在诸多问题。首先，从考核标准来看，A公司设定一个公司平均绩效工资标准，是公司领导理想中的全体员工最高平均绩效工资。但这个标准订得过高，导致员工无法达到这个标准，或者要花费较大精力、加班加点才能达到标准，这无疑没有起到激励作用，相反成为了员工的一种负担。从而导致员工常常抱怨，员工精神压力很大，工作氛围紧绷。其次，从绩效考评形式来看，A公司每一季度对员工进行的绩效考核形式只有两种，即主管考评和下属考评，过于单一，不够全面。这两种考核形式比较适合普通员工，对于员工来说并不适用。员工具有更高的精神追求，较高的自我实现价值，他们更希望能够自我管理。这两种形式无法满足员工的这些特点，对员工起不到激励作用。最后，从考核结果来看，虽然A公司每次绩效考核结果都会在员工大会中予以公布，但其往往只公布最后结果，没有把具体的考核结果反馈给被考核员工，这使得考核单纯变成一种计算绩效工资，以及惩罚奖励各别员工的一种手段，不能对员工的工作进行指导说明，员工无法详细直观地了解自己在工作中的进步和不足之处，因此无法采取切实有效的手段加以改进。公司绩效考核不合理就无法促进公司获利能力的提高及综合实力的增强，不能做到人尽其才，使人力资源不能发挥作用。图3-9绩效考核满意度调查分布图3.3.4职业晋升通道狭窄A公司提拔员工可以从横向的岗位轮换和纵向的晋升两种方式进行，而纵向又可以分成增加及提高工作内容难度与深度以及从事管理工作。而公司公司对员工的晋升方式就只是纵向晋升的其中一种，即将员工提拔到管理层：问卷调查中62.5%的员工认为这种员工晋升方式过于单一。虽然晋升对所有员工来说都是最渴望的事情，但是对于一些研发部门的专业员工来说管理工作不符合他们的职业目标。“他们只是想完成更高难度的软件开发工作，提升自己的专业技术水平，升职到更高的行政职位或者具备更大的管理权力通常并非他们的愿望。如果强迫他们转变到管理岗位。不仅由于兴趣的降低而阻碍了管理工作的开展，而且还应为不再接触技术方面的工作，导致他们长期以来积累的技术知识、经验以及能力无法有充分的用武之地，专业技术知识更新频率降低，这对于公司而言绝对属于非常大的浪费”。员工一旦觉得无法发挥自己的特长，跳槽便是他们最佳的选择。图3-9职业晋升通道满意度调查分布图第四章A公司员工激励机制优化设计4.1薪酬激励改进4.1.1岗位价值评估在和A公司员工调查交谈中得知，员工对薪酬分配问题有着较大意见，这在和人力资源部主任进行交流时也证实了这点。薪酬是展现各个员工价值最为简单呈现方式。较为合理有效的薪酬体制对人才有着很强吸引力。因此，就薪酬设定上，开了岗位价值评判，这样就能够重新对公司岗位进行价值评判。对岗位价值进行评判的主要方式就是设定对应的薪酬等级，这是薪酬体系中最为基础也最为有效的方式。就A公司当前具体状况而言，使用对比方式当作是此次评判方式。要素对比法是评判公司岗位价值最为精确也最为复杂的一种方式。其主要是根据岗位组成对职务按照顺序排列，以后在对每个职务进行定级，最后进行排序，然后评定职务的权重。按照该公司的职务情况，设定了岗位价值评判表，主要内容如图4.1所示。图4.1A公司员工岗位价值评估薪酬要素表薪酬要素要素等级影响影响范围1.业务单元2.部门影响程度1.首要影响2.重要影响3.直接影响4.部分影响5.极少影响解决问题问题复杂性1.综合的2.复杂的3.困难的4.明确的解决问题要求1.革新2.改进3.调整4.遵守领导力领导范围1.业务单元2.部门领导方式1.规划2.管理3.督导4.被限定5.被督导沟通困难程度1.复杂2.困难3.普通4.简单沟通目标1.战略协商2.谈判3.影响4.交流5.传递知识知识经验的范围1.所有职能2.多个职能3.某个主要职能4.某个次要职能知识级别1.丰富经验2.深入了解3.基本了解4.较少了解领域业务领域1.多职能2.单一领域地域1.区域2.本地由该公司里挑选不同等级的在职职员构成评定小组。在进行顺序排定的时候，必须要将说明书当作排序依据，参与者均依据该原因进行顺序排列，之后设置该职务相对的分数。职务重要性的评定必须对内因和外因进行比较。将A公司当前岗位薪资状况和当地同行之间进行比较，能够评判出公司的薪资水平。依据公司当前所处位置，将最后结果与设定等级（20等级9档位）进行一一匹配，之后再依据对公司工资调研的最终结论，抽取不同等级的样本，了解其年度工资以及月度工资的情况，并且进行比较，获得最后结论可以作为该公司职员工资结构优化的参考依据。总而言之，该公司一定要对现在的具体现状以及员工薪酬进行改善，但不管是怎样的薪酬体系在实行时，都在不断改变。这样才可以不断刺激员工热情，让其努力工作。反之就会丢失了激励作用。所以，绩效必须要和薪酬联系在一起，借助于薪酬的不断改变，才可以有效展示薪酬对员工起到的激励作用。4.1.2员工岗位标准总薪资设计就A公司当前现状开展调查时，专门对绩效奖金的激励作用进行了调查，最后结果展示差不多有百分之四十五的员工认为激励效果不好，百分之三十六的员工觉得该激励体制没有展示该有功能。所以，在设定激励机制时，必须要以提升激励效果为主，从薪酬内部构造、宽带等内容上对薪酬做一个适当调节。4.1.3岗位标准总薪资结构优化公司最初使用的薪酬体制包含了基础与浮动薪资、特殊补贴以及特别奖。依据业绩情况，在设定薪资时也是较为注重员工奖励，所以，将员工薪资划分成岗位、年终以及补助。详细的薪酬组成如下：表4.2A公司员工薪资构成表岗位标准总薪资岗位标准工资年终奖福利补贴岗位工资绩效工资员工薪资计算方式：岗位标准总薪资=岗位标准工资（岗位工资+绩效工资）+年终奖+福利补贴年薪总额二岗位工资X12+绩效工资实际发放总数+年终奖+福利补贴按照职员现在的职务、职位、问题处理的要求以及文化水平等综合原因最后设定对应的薪资等级。其是建立在岗位价值基础上，依据当前公司具有的支付实力、行业准则给予设置。公司对岗位与绩效薪资施行不同的管理方式，和绩效考核没有很大关系，每个月都是相对稳定不变的（其中不包含补贴部分），具体结构如下（见图4.3）图4.3岗位工资与绩效工资比例系数层级岗位工资占岗位标准总薪资比例绩效工资占岗位标准总薪资比例高管60%40%中层70%30%基层80%20%将薪酬和公司运营计划进行关联，把年终奖当作是A公司利润分配的展现形式。在各个运营年度完成之后，依据公司具体的运营成绩、审核结果，由人力资源部制定最后奖金发放安排，交由有关部门审核，上报总经理，审核批复下发。年终奖计算方式：员工个人年终奖=本人年终奖基数X本人年终奖系数X（本人本年度绩效平均成绩一100）X本人出勤率这里面：本人年终奖基数：员工本人当年平均岗位标准工资；本人年终奖系数：薪酬与考核委员会提出发放标准；本人出勤率：本人实际在岗月数/12；该年度职务的月份划分成：该月出勤天数超过十五，就能够视为在岗，反之就可以看做是不在岗。福利补助就是公司借助于现金或者其他方式给予员工的奖励。该公司的薪资主要涵盖了加班费、交通补助、住房以及通讯补贴等，具体的设定水平都是A公司按照相关项目进行规则设置。4.1.4薪酬等级幅宽设计A公司以往的监管体系里还没有进一步细分工资等级，造成薪酬激励无法得到很好展现，并且对公司的成本掌控也造成了一定影响。按照该公司设置的职务和职员配置状况，将薪资状况划分成20个等级，同时设置相匹配的分级（图4.4）。为了划分各个员工的能力等级还有岗位出任程度，对各个等级又设定了九个档位（图4.5）。设定了薪酬等级，就可以对人员进行差异化管理。位于相同等级的人员，因为在岗的职员由区别，在受教育背景、阅历都不一样的情况下，该公司根据每个人对公司的贡献情况进行区分。同时从职员未来来说，处于一样档次的职务的人，当技术以及能力的不断累积，对公司带来的奉献度也是会出现很大改变，创建薪酬等级能够准确判断同一岗位不同担任者创造的价值。图4.4薪酬等级与档差对应表序号等级档差120-1812.5%217-1410.1%313-87.5%47-46.5%53-14.5%图4.5A公司员工薪酬等级内分档设计分档档级说明1档通常经验和能力需提高，工作绩效有待改进2-3档通常为经验和能力基本可以，且工作绩效能够达到职位要求4-5档常为有较为丰富的经验和能力，且工作绩效比较好的达到职位要求6-7档通常为有丰富经验和能力，且工作绩效很好的达到职位要求8-9档通常绩效持续表现卓越，远超过要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力4.2绩效管理改进4.2.1绩效考核的内容A公司首先要做好绩效管理工作，完善自己的公司绩效考核激励制度。针对问卷调查中发现的问题，对薪酬结构进行简化，调整固定薪酬和浮动薪酬的比例，充分发挥绩效管理的作用，先逐步建立起关键业绩指标考核标准，把员工的工资待遇情况与公司自身经济效益联系在一起，形成压力逐层传递的方式，促进员工本身和公司效益共同提高，这样可以提升新员工的工作积极性，降低业的离职率。同时绩效指标考核体系进行重点改进，详细制定不同岗位说明书，根据说明书制定合理、可行的考核标准并能够加以量化。在绩效工资分配中，进一步实施对岗位不同实施绩效不等的措施，同时拉开差距。对本公司的部门负责人可邀请外部专业人士进行专门绩效方面管理培训，更新他们的公司管理中理念，强化中层管理者的绩效管理责任。综合以上内容，结合A公司当前所处行业特点以及具体现状，该公司要使用目标管理法、等级评判法以及硬性分配法等，在绩效规划、追踪、考核以及使用等四个方面全面改进，创建一个较为合理有效的绩效指标系统，使用有效的人力资源管制方式对绩效目标做一个合理预估，并且设定对应的考核标准体系，让绩效可以达到最佳状态。A公司开展的绩效考核主要涵盖了工作绩效、能力以及态度等。工作业绩：职员通过自己的奋斗取得的业绩。进行绩效考评的过程中着重对员工职责实行情况的考核，是绩效考核最为主要的部分。绩效考核中使用了百分制，就是把员工在考核过程中的绩效表现划分成很多个标准给予评判，各个标准都对应某个分值，这样就会依据结果给予不同的权重，最后整理获得当前考评结果。工作能力与态度：说的是职员以胜任本职岗位为目的一定要具备的技能。周边绩效：就是评判被审核者对事业发展带来的贡献以及对外在顾客的协作。工作质量：说的是质量监管人通过对随机抽样进行调研发现其中相对大的质量问题。就每个职员的整体情况来进行考评。在运作环节里，公司必须按照成长需求，让全部的职员设定各种任务和责任，这样就能够组成一个由许多岗位以及很多层次构成的运作框架。专门就公司目前的状况，按照公司本身的架构以及参与考评人职务的特点，将公司的职务分成3个组成，涵盖了高等管理、职务以及专业排序（见图4.7）。图4.7A公司岗位序列划分高管职能序列专业序列总经理副总经理办公室人力资源部计划财务部运行保障部装修工程函件财务软件维护上述表单中有关岗位的划分是以绩效考核和权重设定为基础依据。考评项目设计考评对象、时间、项目、参与考评的人、分数占比和考评结果。按照该公司的职务顺序计划表，将每个职务里不同等级职员的绩效考评构成进行标准化配置。在考评时期的设置上，一般而言，一线职员的考评时间为一个月，中层领导者为一个季度，而高层领导者的考核时间为半年。就考核包含的内容上来看，普通员工与中层领导者都是以KPI为主要部分，高层领导者都是将业绩目标当作是重点考核对象；工作能力、态度以及绩效当作年度考核内容，这些内容是高层和中层领导者都需要开展的，普通员工只需要对工作实力以及态度做一个审核；在开展考核时使用了随机抽取方式，最后结果能够累积在对应考核上，以下对公司总经理的考核进行研究，所得结果为（见图4.8）图4.8A公司总经理绩效考核构成及权重岗位序列被考核人考核周期考核内容考核人评分权重季度考核得分年度考核得分高管总经理季/年度业绩目标责任财务指标A公司人力资源部100%25%70%分管部门业绩100%35%执行总裁分配工作完成情况100%45%周边绩效A公司其他职能部门100%10%工作能力A公司人力资源部100%10%工作态度100%10%4.2.2绩效考核的跟踪所谓计划管理系统说的是公司提升按照周期、机构和工作项进行排序，并给予分层划分，从而可以保障指标获得有效实施，并且具有较好的可行性与监督性，最后完成发展目标。就A公司当前具有的发展规划来看，规划体系中主要是以顾客导向为主设定的，比较关注战略实施实力和项目运作实力。下图中就是A公司设定的管理体系，其涵盖了组建流程、方案等内容。首先，员工构成要按照规划、掌控、实行这一流程开展，依据组织设定高管、中层等岗位。这种结构可以很好地将权责落实到人。第二，把流程分为3个组成，分别是策略计划、年度规划和详细的方案规划。公司的运营发展顺序是从整体规划到方案分解，再到细节设计，涵盖公司所有业务，全面梳理各个管理环节，保障其顺利开展。再者就是对于计划，要依照时间需求，划分成战略性规划、公司全年运作计划、机构全年运作原则、季度计划以及阅读计划和周计划。最后，对计划进行指标划分，这些指标主要涵盖业务发展计划、服务质量管控计划、资金预算计划、宣传计划、人力资源计划等。在实际操作中，必须要将所有规划都转变成正规的报告。这样就可以形成一个相对完善的管理资料，在计划管理体系实现可测量和可评判的基础上，就公司考核结果与内容进行改善。图4.9A公司计划管理体系4.2.3绩效考核的反馈A公司在之前的绩效考核中，没有清楚的了解考评目的。实际上，业绩考评的目的是提高职员的工效与水平而开展的一个培训，其最后目标就是实现业绩增长。就公司当前已有的情况，认为可以在月度绩效考核时，让人力资源部全面组织、其他机构辅助的考核方式。在考核时主要是由人力资源部进行组织与安排，其他机构依据人力资源设定的内容和要求对员工进行面对面交谈，并给出最后结果。各个部门将最后面谈情况进行详细登记，并上交人力资源部当作是此次考核结果最为主要的评判依据。那么，如果在进行面谈时发生了一些让被考核人员觉得结果不公平的状况，就可以向人力资源进行反馈，然后人力资源依据反馈情况进行调研同时制定有价值的处理方案。4.2.4绩效考核的应用绩效评定的结论的科学使用能够保证业绩审批产生作用的手段。该公司也必须要就最后结果开展以下改善：首先就是要让考核结果和薪酬体制联系在一起。要将最后结果在薪酬中展现出来，依据这些内容开展排序，然后依据排序结果发放对应的奖金；二是绩效考核结果多元化应用。对公司职员进行客观的综合评定的方式就是绩效考评，把最终结论运用在教育以及职务协调和工资发放等管理板块里，这样就能够很好提升公司员工价值，让公司人力资源获得很好增长。4.3建立职业管理系统职业管理是人力资源管理和传统管理最大的不同之处。是刺激员工工作热情以及主动性最为有效方式。职业管理能够划分成个体与公司这两个部分。A公司当前使用的管理理念，即提升员工满意度、帮助其成长，并让其发展和公司的发展有机统一，设定一个能够帮助其目标实现的计划。4.3.1多通道晋升机制设计在现在的情况下，该公司尚未对职员进行职业化的管理，所有职员的职业发展需要都无法在该公司获得满足。因此这个原因，公司需要根据目前行业特点和岗位分配，将公司员工划分成管理类，技术类和销售类三种。各个种类中都设定了初、中以及高这三个等级，并且位于初级与中级的员工能够在三个类别中进行自由移动，给员工带来了更多的升职机会和渠道（见图4.1）。这样就能够让公司当中有着各种实力、爱好还有理想的员工都能够获取属于自己的发展渠道，并且让他们在工作中努力实现自身发展目标，形成很好的归属感。图4.1A公司员工晋升渠道规划4.3.2为员工提供职业指导该公司在知道职员职业发展工作上的关键方法如下：首先由上级对下级进行指导。管理者长期与下级共事，能够对其实力以及优势有着一个较为全面的掌握，因此在对员工能够给出一些具有有效的意见。其次，邀请公司外的专业人士来完成。公司邀约人才管理领域的专家来教授职业规划相关的课程。最后，给职员能够进行自我测试的工具。公司将这些测试软件放在内部网站中，这样员工就能够依据自身需求开展能力测试，对自己有一个更为清楚的了解与认识，并获得对应指导，能更好地调节掌控自身职业发展。第五章结论现阶段，全球经济越来越趋于一体化，社会也越来越重视信息，公司之间的竞争已经趋于多元化。人才是公司实力的重要组成部分。对于公司的良性持续发展非常重要，是现代公司的重要资源。进行公司战略规划的时候要能够充分考虑到人力资源。而人力资源的关键在于激励。也就是说，公司基于自身实际，构建符合公展需求且能够被员工接受的激励方案是现阶段急需解决的。这也是公司常盛不衰的重要举措。本论文阐释了激励的理论基础，并介绍了A公司的实情，特别关注了其人力资源情况以及战略规划，指出了其存在的不足之处。针对出现的问题，规划了科学的激励机制。通过探索，本文给出了具体的结论，阐释如下：一、采取资料汇总法和逐一访谈法进行了探索，重点关注A公司激励方案的不足之处，并借助调查问卷得到了具体的数据。二、借助SPSS软件对获得的数据进行剖析，通过频数统计、单因素方差及LSD方法找出了A公司员工激励措施中的不足之处。例如薪酬制度不完善、绩效系统不合理、职业规划不科学等。三、施行科学、合理的激励机制必不可少。基于A公司的实情，并参考不少激励理论知识，从薪酬、绩效、职业规划、员工意识等方面入手指出了A公司激励制度应该优化和改善的方面，力求充分激发员工的热情和积极性。

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