浅谈房地产项目开发成本控制

绪论随着经济体制改革和住宅体制的转变，消费意识也在慢慢的转变，使得住房市场有效启动，一度呈现供需两旺的发展势头。如何在工程项目中有效地推进成本控制，是所有企业和项目经理所必须面对的问题。1.1研究背景和意义1.1.1研究背景我国自改革开放以来，经济快速发展，人们的物质生活水平不断提升，其中房地产行业作为近十几年来发展最快的行业之一，为我国经济的发展提供了巨大的动力。所以可以看到房地产行业在我国经济结构中的地位。最近几年，国家为了控制房价增长，出台了各种调控政策，比如严格土地管理、加强金融监管、整顿规范市场秩序的宏观调控政策。虽然这几年房地产企业的利润空间在不断下降，但是在未来很长一段时间内，房地产行业仍然具有巨大的发展潜力，而且随着国家房地产相关政策的不断完善，国内外投资者选择房地产的也越来越多。整个房地产行业中，因为介入门槛低，中小房地产企业是投资者的首选。但是随着市场的不断成熟，市场竞争的不断加剧，需求的多元化升级，还包括信息产业的崛起，都是让现在的一些中小房地产企业遭遇到前所未有的挑战，尤其是在企业管理方面。作为企业管理的核心内容，成本控制工作成为了企业利润的决定因素，强化自己的成本控制工作已经成为现在中小房地产企业的管理重点，这些企业想要在日益激烈的市场竞争中保持竞争力，必须让自己的成本得到控制，换取更大的利润控空间。1.1.2研究意义成本控制一直以来都是企业管理工作的重要组成部分，在现在市场竞争日益激励的环境下，成本控制的重要作用更加突显。成本控制工作和企业的经济效益直接相关，是一种资源利用最大化的有效手段，对房地产企业来讲，好的成本控制可以帮助企业做到以下几点。（1）给项目决策提供可靠依据一个完整的房地产项目在正式确定之前需要做很多决策，比如项目建设的地点、时间、定位、功能、规模、标准以及对社会、经济、环境的影响，而且几乎所有的决策都和成本控制有关，其主要决策因素一定包含成本投入。所以对成本控制进行深入研究，有助于更好的进行这些决策。(2)有利于增强房地产企业的竞争力房地产市场竞争加剧，土地的价值越来越高，房地产企业现在的利润空间变小了很多，为了让自己的利润得到保障，在保证自己工程质量的同时，控制好自己的成本投入是一种主要手段，用最少的成本，来完成工程建设，将企业的经济效益最大化，这样就能够体现出自己的竞争优势。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外内部控制的理论发展有一个漫长的历史过程，在20世纪40年代开始产生出这一概念，历经了几十年的发展内部控制理论逐渐的从最初的模糊走向清晰并且到现在的成型，从历史的角度看内部控制的发展，内部控制的成长轨迹大概可以分成五个阶段：内部的导向理论、内部控制规章的理论、内部控制的形态理论、内部控制的全面构建理论以及风险控制理论。以上五个阶段的内部控制理论奠定了内部控制研究的理论基础和框架。Neter（2006）发现了内部控制具有一些特性：第一，企业的内部控制依存于企业的持续经营，已企业的持续经营活动为前提；第二，企业的内部控制的完成情况直接受制于企业内部控制的执行者对于制度的执行程度；第三，企业的经营情况随着内部控制的逐步实施会有一定的效果；第四，每一项内部控制制度的实施都应该对企业的经营效果起到促进作用，这是每项内部控制措施存在于企业的意义所在。Cushing（2006）按照可靠性的要求，内部控制的进行必须通过具体的内部控制措施，每项内部控制程序的实施都对整个内部控制系统有重要的意义，内部控制的建立离不开各个程序措施的执行。1.2.2国内研究现状我国国内对生命周期成本理论的研究起步相对较晚，开始于20世纪80年代后期。1987年，中国设备管理协会引入生命周期成本理论，并且成立了相关的委员会，将其总部设在了武汉海军工程大学。在进入21世纪后，人们开始慢慢重视LCC理论，关于LCC理论的研究和分析逐渐的增多。在我国，国家宏观调控政策对房地产企业非常不利。这表明房地产企业对于我国市场经济繁荣和国民经济的快速发展所发挥的作用是不可忽视的。因此如何发展我国的房地产企业就成为摆在我们面前的一个急需解决的课题。1.3房地产项目成本概念房地产项目成本是指从项目开始至项目结束所产生的各项费用，与其它商品经营成本一样，也可以分为固定成本与变动成本两大类。一般来说，项目成本包括土地成本与“房产”成本两大部分。1.4工程项目成本控制的特点任何规模的房地产开发企业的工程项目成本控制都具有以下特点：1.4.1动态性每项房地产工程项目的建设占用时间都非常长，所以，需要面对很多的不确定因素，这些因素会导致实际工程建设和工程规划出现偏差，这种情况下，就很难按照计划来进行成本控制工作，有时候只能在整个工程验收之后才能够确定具体的成本投入。而且，很多情况下，规划中的成本控制工作都没有办法符合实际工程建设情况，所以经常需要进行调整。1.4.2全过程性成本控制工作是一项贯穿整个工程项目的工作，从最开始的工程规划、设计到最后的竣工验收，都需要进行成本控制。而且每个工程环节用到的成本控制方法和需要考虑的成本控制因素都不相同，所实施的具体控制方案也会不同。1.4.3成本控制与质量和进度控制密不可分成本控制只是整个建设工程项目需要考虑的几个主要因素之一，很多建设环节当中，这些因素往往需要结合起来一起考虑，其中最重要的两点就是工程质量和工程进度。很多情况下，成本控制需要以工程质量和工程进度情况作为依据，并非是一味的控制成本投入，如果质量无法得到保证或者进度出现问题导致无法按时交工，那么成本控制工作是没有意义的。1.5房地产企业工程项目成本控制原理成本控制，就是企业根据项目开始制定的建设和管理计划，由专门的成本控制相关责任人，在工程建设的工程当中，合理进行资源分配和使用，达到最小的成本投入换取最大经济效益的目的。每个项目开始之前，都会进行成本控制的总体规划，项目实际进展过程当中，一般都会按照这个规划进行，有时候会根据实际的项目进展情况进行调整。将实际成本投入和成本规划进行对比是项目进展过程中一致都需要进行的工作，也是进行成本控制的主要方式。2房地产项目成本控制实例分析2.1项目工程概况贵州元龙房地产开发有限公司，隶属于中电投贵州金元集团。公司注册资本金3亿元人民币。目前正在开发的楼盘是全资子公司—贵州恒方房地产开发有限公司开发的金元·印象花溪。保利华都总用地8.5公顷，其中规划建设用地5.95公顷。项目容积率1.7，绿地率43%，项目规划建筑总面积10.115万平方米，其中3万平方米为高层住宅，7.115万平方米为多层住宅。2.2项目成本控制现状由于企业公司体制和运营机制，以及管理人员素质、能力等多方原因的制约，A房地产项目成本控制目前主要集中在投资决策阶段、招投标阶段、开发建设阶段三个有限的环节。2.2.1投资决策环节该环节是指在项目取得前的论证到项目开工之前的阶段，项目成本控制主要采用估算法和现场调研法相结合。同时为使项目估算有一定的可比性，利用比较法，对同期内的项目进行了横向比较。成本估算及收益分析如表2-1、2-2所示。表2-1项目成本估算表费用项目估算费用（万元）实际费用（万元）差额（万元）土地费用1100013055-2055拆迁费用20002500-500前期费用40037921配套费用800666134手续费用29002788112建安费用1000010659-659管理费660682-22财务费用20002052-52营销费用400225175税费26002475125不可预见费1800177426合计3456037255-2695表2-2项目成本收益分析表费用项目总价（万元）备注销售收入44995毛利润10435所得税1935净利润8500净利润率24.50%净利润/总成本根据表2.2所示，项目净利润率为24.5％，符合企业的利润目标，项目的开发是可行的。因此项目在土地竞拍及投资决策过程中以此作为主要的参考数据，并编制了开发实施方案。2.2.2招投标环节采取的主要成本控制措施如表2-3所示。表2-3项目招标阶段成本控制措施表措施预计成果实际情况合同违约、严重处罚无重大合同违约无重大合同违约工期拖延，递级处罚90%按期30%拖延质量不达标，处造价5%60%优良，100%合格50%优良，100%合格材料差价10%以内不予调整10%以内不予调整就低项套用定额节约造价成本2%节约造价成本3%安全由施工单位承担不支出安全费用支出安全费用100万元其他优惠措施降低工程造价的3%与预期基本一致2.2.3工程建设环节该环节是项目执行与控制的过程，也是成本控制最关键的时期。因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。2.2.4结算审计环节对项目开发整体验收后的综合审计，以评价项目最终开发成果。第一阶段主要为如实反映开发过程中的各种工程变更、签证、材料的管理成果，并以合同为依据，在定额套用、工程量计算方面严格执行的过程。项目关于审计结算在合同中有明确的约定，但是在工程量认定，尤其变更工程量方面发生了较大的争议，致使结算审计时间一再延长。尽管该阶段的成本控制结果符合预期，但是这主要是由于估算阶段对于工程造价估值偏高造成的，在表面上弥补了管理过程中的缺陷。同时由于估算估值偏高，也导致了项目在支付款过程中发生了严重超支现象。这也反映在在开发建设阶段，缺少制度保障和监督机制，导致相关人员的责任心不强，对相关数据的认定不及时的问题。3项目成本控制中存在的问题及分析通过对于A房地产项目开发过程及相关费用的分析，所暴露的主要问题如下：3.1项目决策报建阶段成本控制中存在的问题3.1.1市场调研不够充分由于公司没有专门的成本控制部门，在本阶段进行项目决策时将相关任务分解到了现有的工程部、销售部和财务部。由销售部门负责项目的市场调研，由工程部门进行项目目标成本的制定，由财务部负责项目投资利润的估算。各个部门都是自成体系的，都是从自身角度出发，不能站在全局的角度把控问题，各个部门将分析的数据直接交给公司的高层领导，但是这些数据没有得到专业部门的核对和分析，增加了项目运行的风险。同时，由于各个部门的工作人员对成本控制概念的理解不同，各个工作人员的水平参差不齐，更多是依据自身的经验来对项目进行分析，难以将项目的成本控制落实到实处。就北京市某置业有限公司开发的A项目来说，企业的市场调研仅仅采用报纸、闹市区打广告牌和电视宣传的方式，宣传客户仅仅局限于企业原有客户、公司员工及其亲属和朋友，市场调研的范围很小、样本参考性差，调研出来的数据缺乏真实性和全面性。房地产开发项目的特殊性决定了在市场调研时首先要做的是将样本数尽可能的扩大，全面、充分了解企业所面临的市场环境。3.1.2前期工程费用过少表3-1可研费用和前期工程费用所占比例序号项目金额（万元）公式比例一般占比1可行性研究费251/218.4%30%2前期工程费1362/31.3%10%3总开发成本10255.41一般前期工程费用占比为30%由此可知企业对于项目决策阶段不够重视，不管是可研费用还是前期工程费用都占总开发成本的很小一部分。事实上前期的决策对于整个项目的实施起着是否关键的作用，决策阶段所耗费资金在成本中所占的权重较小，且该阶段的成本控制属于事前成本控制，故往往得不到公司领导层的足够重视。这一阶段，没有很好地建立起成本控制的理念，给项目的后续进展造成了一定的隐患。3.2项目设计阶段成本控制中存在的问题3.2.1设计成本不足表3-2设计费用所占比例顺序项目金额公式比例一般占比1设计费371/227.2%35%2前期工程费136由表3-2可知，设计成本在成本控制中占据重要地位。3.2.2忽视设计单位的资质和能力考虑到公司项目规模不大，在选择设计单位时，公司选择了一家资历较浅的设计单位，该设计单位的主创设计师的经验尚浅且创新意识不强，对规划设计方案的总建筑面积、建筑风格及舒适度等的优化设计不到位，严重影响了项目产品的销售。在选择设计费用时只重视设计费用，不重视设计单位的资质和能力，在合同签订时只对设计的进度、设计费用和设计范围等进行约束，却对设计单位约束较少。同很多房地产开发项目一样，本项目有设计单位经济观念淡薄，成本控制意识较弱的问题，在项目设计时对项目造价方面几乎没有要求，故设计单位设计时只需保证工程技术要求即可。3.3项目招投标阶段成本控制中存在的问题招标阶段需要大量专业人员和多个环节来进行，招标环节是否严谨决定了工程的施工成本能否降低，A项目在工程招投标阶段成本控制中存在以下问题。成本控制的关键是评标的准备型，由于北京市某置业公司缺乏专业的评标队伍和评价体系，在工程招投标时过多的依靠招标代理机构。评标人员应该由专业的工程技术人员、工程造价人员等方面的评估专家担任，不能随意找本公司的相关人员进行评标。同时本企业招标是基本都是沿用北京市统一的招投标管理办法，没有根据企业自身的特点和实际情况确定。4房地产项目成本控制对策及建议建立和完善房地产开发项目成本控制体系有利于加强内部管理，提高经济效益。但是项目成本控制并不具备自行机制，不是无条件就可实现的，成本控制内在功能的发挥，需要有一定的前提保证。4.1决策阶段成本控制4.1.1适当增加前期项目调研费用将项目前期可行性研究费用调整为33.8万元，相应的比例由原来的18.4%增加到24.9%，增加了将近七个百分点。事实上在25%的可控范围内每增加一个百分点都会项目的研究可行性研究有极大的提高。而可研费用的提高也可研证明领导层对可行性研究的重视，从而为后续项目的开展做好前期铺垫。成本控制中的事前控制，关键在于如何在设计阶段进行成本规划，资料数据显示，在设计规划阶段，决定了项目工程后续的很多实施工作如何进行，是整个项目成本的决定性阶段，甚至超过80%；后续的施工图设计阶段一般能够决定整个工程项目10%-15%的成本，实施阶段只能够决定大概5%的成本。所以可以看出设计阶段在成本控制工作中起到的作用。施工阶段主要依据是所设计的施工图，对整体成本投入影响不大，这个阶段中，成本控制需要依靠控制一些可能增加的新的工程费用，实际工程的投资数额大小是由设计阶段决定的。所以，成本控制工作的关键在于对设计阶段的把握。4.1.2确定项目的目标成本企业制定的目标成本应该遵循企业的平均先进水平，制定时应综合考虑企业的外部环境和自身实力，制定最佳的目标。然后再对目标成本进行分解、落实、考核和控制。要责任到人，有时候确实无法到人的可以落实到各个部门，形成一个多层次的成本管理网络。制定的目标成本还要能根据实际的情况不断加以修正。在企业的成本控制方面，深入分析，综合考虑自身的特点，制定符合企业实际的目标成本。成本管理当中还有两个非常重要的环节，分别是招投标和合同管理。其中，招投标能够帮助公司选择最优秀、最合适的责任方来负责本次项目的相关工程建设任务，能够在施工水平、管理水平、社会信誉、报价等方面进行最理想的权衡，为工程建设质量打下良好基础。招投标工作是一项非常复杂的工作，需要经过很多环节，涉及到多个部门，而且决定了整个前期工作的质量。对比两个不同的工程项目的具体展开和实施工作，可以看出，武汉公司有很多地方都进行了调整和改变，比如招标方式的变化，材料品牌价格限制方式的变化，结算方式的变化，这些改变虽然让武汉公司投入了更多的精力，增加了工作量，但是也取得了非常不错的成本控制成果。4.2设计阶段成本控制4.2.1适当增加设计费用由于一般企业在选择设计单位的时候往往存在一定的内部操作。因此建议A项目在选择设计单位的时候采用公开招标的方式，选择最佳的设计单位。最终选出的设计单位会根据设计成本和质量来进行收费，根据科研方案确定出最佳安全系数。由于前期设计费用总额仅为37万元，占前期工程费用27.2%，可以知道前期设计费用较少。根据设计总费用为136万元，合理的设计费用比例为40%，将相关的设计费用提升为54.4万元，确保前期能够充分设计，为后期相关工作做好准备。事后控制工作中的主要手段是工程核算，只有通过工程结算，才能够得出是否真正的实现了成本控制，工程核算是整个工程管理系统当中的收尾工作。整个工程一般耗时较长，需要经过很多环节，工作内容复杂繁琐，所有的工作内容都会被记录在案，同时在工程结算工作中体现出来。工作结算工作实际上就是对整个工程各种细节的回顾，是对整个工程的总结，需要反应出成本控制的效果和存在的问题。还需要造价师具有足够的工作经验、熟练的专业技巧，需要对所有的工程设计图纸有详细深入的了解，熟悉合同总每个条款的内容，严格控制施工单位的行为，做到最优的成本控制工作。审核前所有的资料都在摇进行核对，应该保证从最开始的规划设计图纸到最后的竣工报告等文件资料齐整，审核时需要到施工现场进行实际质量考察，根据合同标准，汇总结算各项工程实际投入成本，防止出现不合理和不必要的开支。4.2.2实行限额设计，控制项目总费用同时将各个阶段的投资费用以及相应的工程来进行分解，最终分解到局部的各个单位以及分部项目工程。A项目在进行限额设计需要项目的实际情况来进行分析设计。施工阶段的成本控制工作属于整个成本控制的事中控制环节，这一阶段当中，需要考虑的因素有很多，比如施工时长、施工基础设施和材料的配置、天气变化等外部环境条件变化对施工造成的影响，还有一些关键的工作环节比如招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等，如果有处理不当的地方也会造成成本透支。施工阶段的成本控制关键在于动态账本。首先成本控制部门应该从设计变更和现场签证入手，保证一单一算，所有发生变更的设计和签证都需要在第一时间进行调整。成本控制的每个节点都需要有具体的责任部门和责任人，所有的设计、现场签证的变更还有发生的合同价款都需要详细记录在动态账本之中，而且需要定期审核动态账本，有数据显示某些环节有成本超支的势头，需要及时向责任部门汇报，同时要找出导致成本超支的原因，在第一时间采取控制行动。对于那些已经发生的超支情况，针对为什么会出现成本超支进行对症下药。比如上面说到的武汉公司一期工程当中，超支原因就非常明显：施工过程当中，各种原材料的市场价格的上涨，而当时所采取的应对措施是对设计图纸进行优化，并在第三期的工程当中采取了限额设计的方式，大大减少了在原材料上的成本投入，成功实现了好的成本控制效果。4.3招标投标阶段成本控制4.3.1慎选择投标单位，开展专家评审在选择投标单位时，项目负责人应召集工各个部门的相关专业人员组成招标投标工作小组，招标投标工作小组根据招标项目的复杂程度。资格预审文件和招标文件报送监督部门备案时，应由专家对重要条款及评标办法进行审核评议，以保证评标工作的顺利开展。此外，由招标企业牵头组建的招标投标评审委员会也应邀请相关的法律、技术、经济等方面的专家加入评审，保证招标工作的公正性。4.3.2公开招标和邀请招标相结合在A项目的实际招标过程中，可以对原来有良好合作的施工企业发出邀请，邀请相关企业参加招标。邀请招标实际上是邀请熟悉的公司继续对相关项目进行施工。A公司曾经邀请四家公司进行招标，实际招标效果良好，但是这种招标方式各个公司竞争不够激烈，只适合一些简单地工程量。因此A项目可以根据项目中工程量的大小组合公开招标和邀请招标。结论现在，房地产企业越来越重视自己的成本控制工作，所以成本控制工作已经成为了管理工作的重中之重。成本控制工作是一项复杂的工作，而且对于中小房地产企业来讲，成本控制工作体系并不完善，很多企业还在探索更有效的成本控制方法。本文以愿景城公司为样本，分析了愿景城公司的成本控制工作的特点。成本控制工作是一项系统的工作，需要落实在工程项目的每个环节当中，需要从工程规划开始到验收结束一直随时跟进。本文以A房地产项目为实证，运用了项目成本控制的相关理论，分析项目成本控制中存在的问题，提出解决问题的措施。想要做好成本控制工作，首先需要确定成本控制的理念，然后还需要完善成本控制系统，在此基础上，才能使完整的成本控制体系得以实施，才有利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环，才会在市场条件的不断变化下，也能够实现最大投资回报。

参考文献[1]李虎,于美豹.房地产开发项目投资成本管理的控制与策略分析[J].住宅与房地产,2019(24):20.[2]胡振浪.房地产开发项目前期成本控制研究[J].建材与装饰,2019(24):170-171.[3]富起.房地产开发企业合约管理对项目成本的控制探讨[J].居业,2019(07):61+63.[4]于月东.房地产开发项目成本控制和管理[J].中国乡镇企业会计,2019(07):156-157.[5]祝香君.房地产开发企业项目管理与成本控制探析[J].会计师,2019(14):42-43.[6]洪涛.试论房地产开发的项目管理和成本控制策略[J].建材与装饰,2018(49):155-156.[7]宋淑玲.房地产开发企业合约管理对项目成本的控制探讨[J].财会学习,2018(35):108-109.[8]林素烟.试析房地产开发项目的全过程成本控制[J].财会学习,2019(03):69+71.[9]左瑞.房地产开发企业合约管理对项目成本的控制[J].居舍,2019(07):140.[10]王丁.房地产开发项目成本优化与控制措施[J].居舍,