浅谈工程项目进度管理与成本控制-工程管理

PAGE13PAGEIV浅谈工程项目进度管理与成本控制摘要：建筑施工企业相互投标的情况越来越严重。大多数建筑企业几乎没有利润，甚至亏损。如果建筑企业想要生存和发展，就必须降低成本。本文主要讨论了建设周期短，成本低的项目的现状。以A区项目为例，从管理角度提出了加强建设项目管理进度和成本管理的具体方法和措施，以提高承包商的项目管理水平。建筑企业。通过对进度和成本的协调管理，在保证项目进度和其他目标的前提下，可以尽可能地降低项目成本，并且许多管理目标不能通过经验很好地协调和管理。关键词：A小区；项目进度；进度控制；成本控制

Abstract:Thesituationofmutualbiddingamongconstructionenterprisesisbecomingmoreandmoreserious.Mostconstructionenterpriseshavelittleprofitorevenloss.Ifconstructionenterpriseswanttosurviveanddevelop,theymustreducecosts.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofprojectswithshortconstructioncycleandlowcost.TakingtheprojectofAreaAasanexample,thispaperputsforwardconcretemethodsandmeasurestostrengthentheprogressandcostmanagementofconstructionprojectmanagementfromtheperspectiveofmanagement,soastoimprovethecontractor'sprojectmanagementlevel.Constructionenterprises.Throughthecoordinatedmanagementofscheduleandcost,onthepremiseofensuringprojectscheduleandotherobjectives,projectcostcanbereducedasmuchaspossible,andmanymanagementobjectivescannotbewellcoordinatedandmanagedthroughexperience.Keywords:AreaA;Projectprogress;Schedulecontrol;Costcontrol

目录1绪论 12项目进度控制概述 22.1项目进度 2（一）建筑施工项目成本的定义及特点 3（二）施工项目成本管理的意义 33A小区总体进度计划的制定 43.1项目简介 43.1.1A小区介绍 43.1.2A小区施工条件 43.2项目工作分解结构 53.2.1工作分解结构 53.2.3项目分解结构图 63.2.4项目组织分解结构OBS 73.3A小区进度问题 73.3.1进度计划在编制阶段的问题 73.3.2进度计划在实施阶段的问题 83.3.3影响进度计划的其它问题 93.4A小区成本控制存在的问题 103.4.1成本管理组织分散，缺乏有效的沟通配合 103.4.2设项目施工过程成本，忽略经营全过程成本管理 103.4.3严重 113.4.4制不力 114A小区进度改进 134.1进度计划在编制阶段的改进 134.1.1项目前期准备阶段的改进 134.1.2设计编制阶段的改进 144.2进度计划在实施阶段的改进 144.2.1施工组织方面的改进 144.2.2施工技术方面的改进 164.2.3人员设备物资方面的改进 165A小区成本控制改进 195.1本管理组织机构，构建成本控制体系 195.2工组织计划 195.3本事前控制 195.4本的事中控制 206结语 22参考文献 23致谢 24PAGE171绪论改革开放以来，随着我国城镇化水平的不断提高，加之市场经济的迅速发展和人民生活水平的大幅改善，建筑业的市场需求量越来越大，市场竞争也越来越激烈：行业发展势头强劲有力，逐渐成为国民经济的支柱产业，使得我国成为世界“头号建筑大国”。在建筑业飞速发展的同时，也给相关建筑企业带来了前所未有的挑战，建设工程往往受到诸多因素的响应，工程规模大、自然条件复杂、技术难度高、资金投入大、资源浪费严重、安全事故易发等，致使建设工程风险性较大，从而对工程质量、工程工期、工程成本等方面的要求越来越高，在此背景下，工程项目管理水平成为建筑企业和房地产公司能否在市场竞争中脱颖而出的关键因素。房地产业作为国民经济新的增长点，为中国经济的快速增长做出了突出贡献，而房地产项目能否在预计的时间内完成任务并交付业主使用，是项目建设者需要考虑的首要问题。工程进度管理作为工程项目管理的重要内容之一，直接关系到工程项目经济效益的发挥和企业市场竞争力的提升，科学的进度管理理念、合理的项目进度计划和有效的进度控制方法，是房地产企业获得经济和社会效益的重要保证。作为传统产业，建筑业具有非常强大的生命力，尤其在二胎政策的影响下，改善性住房需求量越来越大，涌现出一大批规模小、资金少、管理水平低下的中小型房地产企业。与万达、恒大等大型房地产企业相比，中小型房地产企业在组织管理、人员构成、资金供应等很多方面都存在致命的缺陷。首先，在组织管理方面，多数中小型房地产企业组织架构不完善，管理体制混乱，甚至有的企业就是家族企业，极易造成各部门之间岗位职责不明确、相互推诿扯皮，导致企业缺乏合理远大的战略规划，管理目标不明确。其次，在人员构成方面，中小型房地产企业经营管理者和普通施工人员普遍学历水平不高、专业素质低下。中小型房地产企业很难吸引高端的管理人才和施工人员，企业管理者没有接收过正规系统的专业教育和培训，往往是靠企业老总的“一言堂”或者极少数人的经验决定项目管理的方式，施工人员大多是农民工，采取“师傅带徒弟”的方式传授技能，更谈不上科学合理的施工过程。再次，在资金供应方面，中小型房地产企业资本结构复杂，融资渠道有限，往往都是通过借贷或者合资的形式取得投资，如果其中一个股东出现资金问题就很容易造成工期拖延甚至烂尾工程，抗风险能力差。另外，中小型房地产企业没有品牌效应、缺乏流畅的信息沟通渠道、标准化管理水平低等，这些都对中小型房地产开发企业的进度管理水平提出了新的严峻考验。本文结合现代建设工程项目进度管理的相关理论和方法，选取A小区工程建设项目作为案例，分析住宅工程建设的进度管理问题，争取为中小型房地产建设项目的进度管理提供更加合理可行的借鉴和指导。2项目进度控制概述2.1项目进度进度也可以称之为工期，是指进展的程度，也就是项目工作在时间上的排序，它的重点是工作的进展和对工作的有效协调和控制。任何项目都会有进度管理的问题，项目进度的总体要求就是通过制定周密的进度计划，合理配置各种资源，对进度实施强有效的控制，以保证项目能在规定的合同工期内，保质保量的完成。一般来说，项目管理集中体现在成本、质量和控制这三大方面，即项目管理的三大要素.也是项目管理的实质内容。项目进度作为三大要素之一，与成本和质量有着辩证统一的联系，三者之间互相影响、互相作用，共同决定了项目整体的成功与否。通常情况下，工期与成本之间，项目工期持续时间越短，完成的工作量越多，单位工作量的间接成本消耗就越小；而如果在项目实施过程中出现进度拖延，并采取赶工方式加快进度，就往往会由于各项资源的投入增大而造成直接成本的增加。在工期与质量之间，如果项目实际进度能够按照原计划按部就班、循序渐进，项目的质量控制就容易一些，出现质量问题的几率较小；相反如果为了缩短工期加速赶工，大多数情况就会造成项目质量难以控制，导致出现质量不达标等安全问题。因此，合理的项目进度计划和行之有效的进度控制，对项目的成本、质量和工期都有十分重要的影响，科学合理的项目进度，对项目成本和质量的控制是十分有利的，而盲目赶工或者随意拖延就容易造成成本增加和质量问题。（一）建筑施工项目成本的定义及特点建造工程造价指的是制造数据指标转移价值的钱币方式，和工程开工过程中职工必需劳动创造的价值作为成本开支核对的目的。也就是说，建筑项目的制造总成本开支，包含关键原料，辅助原料，结构和配件的消耗量，开业额原料的摊销开支或租赁开支，工程机械的类别开支或租赁开支，支出给制造职工的工资和奖金和项目经理部（或分支组织，工程组织）。级别是项目建造和管理所产生的总成本开支。建造项目的成本开支是建筑公司的商品成本开支，也称为项目成本开支。普通以项目单位工程为成本开支核对目的，建造工程造价由各单位全面成本开支核对反应，反应建造项目的成本开支。（二）施工项目成本管理的意义1、成本管理是企业管理的第一要务要为权衡项目的实际意义，我们不但要思考项目的使用价值，还要思考项目的社会和经济价值。在寻求当代社会经济效益的过程中，最合适的成本开支已变成关键目的，解除项目过程的滥用，并完成了公司利益的最优化。要为完成建造项目管理的经济优化，第一要处理建筑成本开支把控的全过程。在建造项目公司管理利益极大化的过程中，成本开支把控和成本开支削减是最关键的管理义务。成本开支管理和把控决定了开工公司的直接经济效益，它可以直接反应公司管理标准和管理效能，是对公司成本开支管理制度和制度的严厉考验。2、成本管理是企业管理的核心市场经济的成长需要公司不停寻求利益。如今，公司中间的竞争如此剧烈。要为生存，公司迫切需要提高公司管理标准，管理标准借助于公司成本开支把控标准来展现。在必定的工业标准上，谁有严厉的成本开支把控和利益会更高。假如商品拥有固定价钱，假如不选取成本开支把控等关键管理活动，公司很难得到满意的利益。可以得出，成本开支管理是公司管理的关键工作，必定严厉实行。

3A小区总体进度计划的制定3.1项目简介3.1.1A小区介绍A住宅工程位于威海市张村镇，昌华路以西，规划BC4路以南，昆仑路以北，如图3.1所示。工程量巨大且形式多样，共包括12栋住宅楼和1个大型地下车库，其中1#楼为多层商业建筑，地下一层、地上二层；2#楼为高层住宅楼，地下一层、地上十一层；3#楼为高层住宅楼，地下一层、地上十七层；9#-11#楼为小高层住宅楼，地下一层、地上十一层；14#-15#、20#-21#、24#-25#楼为多层住宅楼，半地下一层，地上六层。工程项目包括基础工程、回填土工程、钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌体砌筑工程、屋面工程、脚手架工程、装修装饰工程、水电殿安装工程等。3.1.2A小区施工条件1.自然气候条件。威海地处中纬度地带，属海洋气候。常年主导风向为西北风和东南风，夏季平均风速为2.9m/s，夏季气压为752.9mmHg，月平均湿度为64-85%，冬季最低气温-10℃，最大冻土深度500mm，雨季一般在7-8月份，日最大降水量为234.1mm。2.地质条件。本工程场地土层自上而下为：1层素填土、2层粉质粘土、3层含砾中粗砂、4层强风化片麻岩、主楼以3层含砾中粗砂做桩端持力层。3.2项目工作分解结构通过M改造项目的描述、确定了改造项目的各项目标，施工承包单位组建了项目施工管理部（以下简称项目部）。项目部首先开始制定M改造项目的进度计划，制定进度计划的步骤如下：3.2.1工作分解结构工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure）就是按照可交付成果这一基本导向进行改造项目要素的分解，对项目工作范围进行界定和划分，将其分为若干个高低不同的层次，每下降一个层次就意味着工作分解结构的进一步细化。通过对M改造项目工作结构的分解，项目部将整个项目细分为若干个工作单元，并以此作为制定项目进度计划方案的主要依据。WBS可以用项目可交付成果的“树模型”来表示，在“树”的最下层是最终细分结果而形成的“可交付成果”即工作单元，整个“树模型”形成了整个项目的范围。通过项目工作结构的细分，能够建立起一目了然的项目可交付成果清单，帮助主管部门估算项目工作量，以此为划分工作任务的依据；可以使得项目经理充分了解项目各项工作的逻辑关系，帮助其跟踪项目目标的实现；也能够对所有可交付成果实现有效的管理，防止遗漏任何一个可交付成果。在此基础上，能够掌握每一各项目、每一个分布分项工程所需用的资源，以便精确了解工期、成本以及原材料的目标数值；能够为其他工程项目进度计划的编制提供框架参考并大致预见项目初期可能出现的风险等等。WBS分解的一般步骤主要包括：总项目分解→项目或主体工作任务分解→小工作任务分解或工作元素分解→工作逻辑关系确定→为各工作编码→组织结构分解。A小区作为一个单项项目，其工作结构可被分解为道路工程、路灯工程和排水工程等三个主体任务，而每一个主体任务又可分为若干个小工作任务，如路灯工程可由管道铺设、灯座基础和检查井工程组成；小工作任务再向下又可以分成若干个工作元素或者工作单元。3.2.3项目分解结构图本文依据“树模型”结构形式对A小区的工作进行了分解，其WBS分解示意图如图3-7所示。在A小区施工组织设计中，必须严格依照每个施工工艺的具体要求，按照法定的、规范化的工程项目基本建设程序以及施工程序开展各项活动，有效配置项目资源和资金，有计划、有组织地安排工程项目的施工顺序，选用较为合理的项目施工组织步骤与方法，以工程质量和施工安全为基础，最大化、最优化发挥项目施工组织的作用重视并引进先进的施工技术，注重现代网络计划技术施工组织方法在工程项目施工过程中的实际有效运用，谋求最优化的序幕施工组织方案，认真履行项目合同对工程工期的要求，确保整个项目从设计到实施整个过程都有计划、有组织、有秩序地开展。这就是WBS工作分解结构的宗旨与原则。图3-7按工作内容划分的WBS及其编码3.2.4项目组织分解结构OBS组织结构分解OBS是划分每一项工作到具体负责实施的部门或个人头上，明确各个工作环节的任务和各人责任，能够促进项目管理团队的建立，并促使每一位项目参与人员、施工人员等明确自身工作职责，做好本职工作；便于推行工作责任制，也可作为每一个人项目绩效测量以及项目管理工作效果衡量的基本材料。3.3A小区进度问题3.3.1进度计划在编制阶段的问题（1）项目前期准备阶段存在的进度问题虽然A小区施工路段不长，但其建设开工日期由于受到各种因素的制约和影响推迟了一年多，此外，在项目后期各分项工程的施工过程，同样也出现了实际施工时间超过了预计施工时间的问题。（2）项目进度计划的设计编制问题在A小区实施过程中，项目进度计划从最初的制定到中期校对、审核再到后期审定，是一个反复修改和完善的过程，存在多次返工、多次升级板本等问题。在编制A小区网络计划图的过程中，主要技术人员的逻辑性有待增强，需要在计划图的整体调控方面加强设计。3.3.2进度计划在实施阶段的问题（1）施工组织问题根据A小区实际情况，所建立的施工组织不应当过于复杂，然而，实际情况是，组织机构的设置过于繁琐，这从图3-9A小区组织机构图中不难看出。在A小区进度目标的管理方面以及施工机械设备和物资统筹电调度方面，同样存在着管理混乱、资源配置不合理、问题解决不及时等诸多问题。举例说明，在A小区的填方处和挖方处的施工过程中，上一工序与下一工序不能有效衔接，造成施工进度存在隔断问题。图3-9A小区组织机构图（2）施工技术问题在A小区的施工技术方面，很大一部分施工技术人员由于自身素质不高，对施工要求领悟不彻底，加上个别施工技术不符合A小区要求，造成了项目单项施工工期被延误的现象，进而增加了不必要的项目成本。举例说明，在A小区的道路边坡施工中，为了更清晰的描述，绘制出如图3-10所示的边坡示意图，在具体的施工中，现场技术人员的通用作法是把边坡一次成形做到1：1.5比例，而标准作法是应当将路基材料碾压成1：1比例，接着将路基清表过程中的表层土回填，使其比例由1：1比例增加到l：1.5比例。图3-10A小区施工中边坡示意图（3）人员、设备与物资问题参与A小区的施工人员，在结构配比上并非十分合理，比如说，人员比例设置上，施工现场的技术人员不足，这就使得施工队整体技术能力不足，施工技术水平不高，不利于项目进度、成本及质量的有效控制。在项目施工机械设备配置方面，必须的大型施工机械在数量上不足，部分机械设备的质量不合格，维护工作不到位，主要的零部配件不齐全，致使在机械设备需要维护时不及时，会导致工期延误。另外，在项目物资管理方面，大部分施工原材料供应还算及时，但也出现了部分施工物料供应不足、不及时的现象。3.3.3影响进度计划的其它问题（1）监理方的问题在A小区的施工阶段，项目监理方介入较晚，对项目不够熟悉，准备时间不够，对于施工技术人员及有关项目技术资料的掌握不够，在相关项目分项的质量检验及核查时进展不顺利，时间较长，不利于项目质量、进度、成本的整体管理。（2）环境的问题A小区所处地的天气情况、地质条件等都会影响到项目进度，在项目施工阶段，出现了连续多天雨天，对项目施工工期造成了一定程度延误。3.4A小区成本控制存在的问题3.4.1成本管理组织分散，缺乏有效的沟通配合中国建筑公司普通按照组织结构将成本开支管理义务分派到财务管理，原料购置和当场技术管理。但从各自责任的视角看，各部门全是被动的或拒绝参加公司的成本开支管理。财务管理部门仅从资本总值中把控项目成本开支；原料购置部门从原料供给品质，难度和服务品质的视角选择原料，无视原料价钱对成本开支的制约；当场技术部门强调检测开工品质，进程和安全目的的当场技术。成本开支管理的运转要素太繁忙了，成本开支管理被以为是别的部门的义务。成本开支管理组织的弱化关键展现在两个方面：一是成本开支管理组织不健全，二是成本开支管理组织的单个义务。很多中小型开工公司不设立成本开支管理部门。固然国有大中型建筑公司设立了成本开支管理组织，但在功效，工作目的，次序，途径，需要等方面尚不明晰。关键义务是承担成本开支会计。要为决定公司的成本开支管理目的，完美公司成本开支管理系统，构建成本开支管理组织方式和别的成本开支管理问题，常常没有实力和时间去照顾。3.4.2设项目施工过程成本，忽略经营全过程成本管理在招标时段，很多开工公司急于承接工程项目，对客户诚信现状和竞争敌手提前实力缺少深入调查，造成成本开支无效能大幅提高。再者，很多开工公司缺少强大的招标组织，不注意财务和财务职工参加招招标工作，造成招标前缺少科技的成本开支预测，造成项目缺失，错位等错误配额，单价，计算错误等。损失标志的现状。在物质购置时段，很多开工公司的购置权力过于分散。公司和项目部门逐层架设库房，备用，多头供给，重复购置情景普通生存，造成资本滥用积压，制造要素成本开支提高，给公司引来困难减少项目成本开支。在管理时段，很多开工公司组织冗员，管理冗余。一方面减少了管理效能，提高了开支。再者，它也造成了建筑范围的腐败。要为担负这个项目，非常多经理人全是公关，发红包，回扣，给公司引来了极大的灰色成本开支。3.4.3严重建设项目的成本通常由人工成本，材料成本和机械成本三方面组成。招标投标综合单价中建筑施工的比例通常在大约20个百分点，大规模桥梁通常在16个百分点内，路基项目通常在10个百分点内，路面项目通常在10个百分点内。详细的劳动力成本比例因具体项目的建设环境和机械化水平不同而有所差别[2]，目前，施工企业不想承担工程中的砖混结构，应该是砖混结构的劳动力成本，即使后期改造工程可以弥补一定程度，但劳动力成本的不可避免的损失仍然相当遥远。此外，大部分的砖混工程主要由当地村庄提供，价格上涨。只有其供应商提供的村名才能进入施工现场，这也是造成损失的重要因素。现阶段，税收，劳动人事等有关单位批准的百元工资总产值通常在大约16个百分点，而企业效率等因素是浮动的，而内容因素是整个企业包括总量工资支出水平，而不是具体的，目前一个项目的工资总支出通常在大约15个百分点，即使个别项目将近25个百分点。有的项目还是存在严重的大锅饭情况，还有很多的外来技术员工，农民工和临时工的薪酬，导致薪酬只升不降。3.4.4制不力在实际开工过程中，大多项目部门在购置巨型结构钢及各类零部件价值较低的易耗品等现状下，呈现非计划购置情景比比皆是，或购置计划非常随意，把控权完全在项目经理和买方之上，成果常常造成原料的积压和超支；有的项目部门没有。要为控制市场的价钱消息，不了解购置物料的成本开支，项目部门购置了非常多的高价物料，大多购置职工全是项目经理相信的。他们对原料品质标准知之甚少，以至购置不达标的原料，提高原料需要；也有购置者。运营商的黑匣子操纵，提高了原料价钱，并需要高回扣直接造成原料购置成本开支的提高。在原料的保存中，大众没有很好的用处，常常是偷窃的情景；原料随机堆放，没有及时清理，变质，侵蚀，有用使用率低。在原料的领子中，不要按配额，建造者要引导什么要带领什么，想要带领多少，原料在工地上随意堆放，产生物质盗窃的情景。低价值简易购买的商品没有审验，坏的改变，没有人去修复；在沙砾特别物质管理上，没有管理把控办法，滥用非常严厉。

4A小区进度改进在前文项目进度管理原理和理论分析的基础上，结合A小区实施过程中存在的突出问题，有必要分析和探讨该项目进度的影响因素，分析产生的原因，从项目管理学视角探讨A小区如何才能有效解决进度管理问题，并提出了科学合理的应对策略。4.1进度计划在编制阶段的改进4.1.1项目前期准备阶段的改进（1）问题深入探究A小区的工程量不算太大，但项目资金来自多个渠道，施工质量要求较高，要求建成后使用寿命较长，整个项目在施工过程中主要涉及到了质量、人员、资金、技术、机械设备等不同因素，因此，需要对A小区做出整体统筹调度，并做好项目进度管理工作。这里根据上一章节所总结出来的项目前期准备阶段突显的进度问题，究其原因主要分为下述几个方面：①资金的供给无法与项目的进行完全同步，没有足够的资金项目就无法正常运行，因此A小区延迟一年多才进行。②项目准备资料不够充分，勘察工作不到位，难以根据A小区的实际情况总结出影响项目进度的因素，也没用对其做出全面的评估；3）施工人员的经验和技术力量均不能达到A小区的施工要求，项目管理方在对各项目分项工作任务进行评估时，结果不准确，直接造成了项目实际进度与计划进度出现了重大偏差。（2）解决方法①关于资金不足的问题，笔者认为可以采用下述几种改进方法：一是项目承包方凭借自己的实力，可以自己先垫付大部分金额，确保项目正常实施，然后以施工合同规范并约定甲方在一定时间要求内承担相应的责任和义务；二是通过签订合法的、正规的项目合同，要求项目的甲方履行合同要求，适时地拿出资金，避免项目进度因为资金不足而产生延迟的情况；三是进行金融方面的融资，各融资方按照项目合同履行自己应尽的义务。②关于项目资料方面，项目施工方应当在施工前期向甲方索要齐全的、精确地项目勘察资料及相关数据；在A小区施工准备阶段，注意做好项目现场二次勘察及主要资料的复查工作。③在经验方面，可充分借鉴其它类似项目积累的经验，为A小区提供必要的指导和参考。④在技术方面，可考虑聘请拥有一定施工技术实力的专业团队进行系统深入的考察与研究。4.1.2设计编制阶段的改进（1）问题分析通常情况下，设计编制难以改进往往是因为施工方技术力量薄弱造成的，此外，制定项目进度计划的时间不够，这就造成在制定项目时，任务的分配和管理存在时间上的进度问题另外，在A小区网络图中绘制过程中，各项目的具体任务在执行的时候会出现分配不合理、组合不明确的情况。（2）解决方法①增加项目的技术投资，由项目技术工程师负责给各施工队讲解其负责的项目各分项工程之间的逻辑关系，针对需要解决的技术难题详细讲解，使各施工队明确各分项工程的搭接顺序。项目技术工程师在讲解时，可以通过网络对项目的工作进度进行软件化的处理，做好项目进度计划的制定工作，同时，努力做好项目报批与审查工作，力求最大限度的节约项目施工时间。②借助于项目进度计划编制软件，不断优化项目进度规划方案，将关注的重点放在各分项工程任务的无缝衔接上，以便做好A小区工程施工的统一运筹管理工作。4.2进度计划在实施阶段的改进4.2.1施工组织方面的改进（1）问题分析以下几点为施工组织出现的原因：①项目的规模：项目规模于所设程序成正比，程序越多，则说明项目越大，所设置的项目组织机构也就越繁杂，未完全了解项目规模是A小区设置项目组织图存在的问题；②分项工程的逻辑关系：项目组织结构图的决定性因素是项目分项工程之间所存在的逻辑关系，在A小区设置组织机构图过程中，没有做好逻辑关系联系紧密的分项工程的合并管理工作；③分项工程的相关性：所用工程物资重合度偏高的分项工程更适合统一管理，而A小区中，设置的组织机构图中没有体现这个方面的要求；4）项目的动态管理：A小区的组织机构设置在突出网络计划技术动态管理功能上还有待提高。（2）解决方法①按照A小区实际规模、各分项工作任务之间的逻辑关系、项目设备的配置要求、不同部门建立的逻辑关系等再次改进项目组织的结构，图4-1为MA小区的组织结构改善后的示意图：图4-1改进后的A小区组织机构图对A小区组织机构进行改进，具体来说：关于道路作业队的设置，需要统筹调配道路施工过程中使用的机械设备以及物资，另外，将道路施工的作业面进行合理分解，同时在项目施工过程中，根据工序的顺序和逻辑关系，将各个道路作业面组成道路施工的网络图，从而方便做到循环施工；在桥涵作业队设置方面，通过项目组织机构的优化与改进，对整体桥涵工程进行合理化管理，统一协调项目资源、机械设备、施工技术人员在施工阶段的关系，进一步提升技术人员的配置、机械设备以及项目资源的利用率，持续提高各个作业面的管理水平以及协调工作。②进一步增强对A小区进度信息的管理，促进信息的流通，加强部门之间的交流，实现对项目进度信息全面高效、快速的被传达和反馈，并将其详细的体现在项目施工网络计划图，有利于相关管理人员动态的获取项目进度信息。不仅如此，分配专人重点分析和研究A小区的实际进度情况，针对项目中已出现的项目进度偏差或问题，及时分析其原因，制定合理、有效的纠偏措施，进一步调整项目进度计划方案，保证整个A小区进度目标的成功实现。4.2.2施工技术方面的改进（1）问题分析下面两大因素直接导致施工技术存在不足。第一，项目进度信息管理机制不健全，各项信息采集，传输以及反馈没有得到有效落实，不利于整个A小区进度的管理。二是施工技术人员具备的专业技术难以满足实际施工的需要。面对已经设计完成的施工图纸，施工技术人员难以深刻，全面的理解。（2）解决方法①对技术交底工作要适当加强，施工部门和工程师会具体向施工人员解释施工改如何进行，不断与施工人员进行交流，保证施工人员能确切的了解施工的过程。②严格执行例会制，生产会议要不定期进行，在会议上加强工作技术人员和施工人员的交流，时刻关注施工的进度，并有效对其进行管理。③提高技术的硬性要求，加强培养，保证施工人员更准确的了解施工流程和详细过程，尽量减少由于技术理解问题导致的工期延误。④要进一步重视对施工现场的监督指导，在A小区建设阶段，开展常规性的检查，坚持早发现，早解决，进一步提高A小区的施工质量。4.2.3人员设备物资方面的改进（1）问题分析①通过对A小区施工技术人员素质，数量以及项目的材料等数据资料分析可知，该项目配备的专业人员素质有待提高，并且结构失衡，项目管理人员管理能力不足，无法应对项目出现的问题。②对比分析A小区机械设备以及应对风险机制，发现自卸汽车数量以及相关设备配备不够科学，不利于最大程度上发挥设备的价值，提高设备的利用率。而且，由于备用零件配置不够合理，一旦出现问题将会影响施工进度。③A小区施工现场物资供应不足的问题，具体体现在两点。其一，物资储备不充分。其二，物资调度管理机制不科学。立足于A小区施工状况，物资总体调度问题突出。（2）解决方法①关于施工人员的结构，需要配备更多的技术人员，尽全力配齐施工需求的各种专业人才，同时加强施工技术人员的日常技术培训工作。通过改善A小区技术人员以及主管的配备，笔者提出两点建议：第一，要引入更多的技术人员，从而提高施工人员的能力以及整体水平，使正常施工得到保障。具体来说，将测量工程师增加到3人，这是因为，在施工的过程中，要做到高程控制各个管涵，同时还要高程控制路基层的施工、道路施工过程中的挖方和填方。因此，如果配备的测量工程师只有一个，数量是非常不足的，无法符合测量提出的各项要求。第二点，重视技术人员的结构配置，应尽力避免因技术人员个人因素而使得正常施工受到阻碍。具体来说，通过分析A小区的实际需求，原有项目人员中没有专人担任的机械工程师，一旦施工过程中的机械设备出现了故障而无法正常施工时，就会延误工期，进而影响到工程进度，所以有必要增加接卸工程师1人。②对于储存的零部件以及配备的项目设备，在准备上述两者时，应当参照与工程项目相似的设备以及备件的数量，举例来说，在配备自卸车时，需要参考土方设备的数量、施工运输的距离，并且要多配备一些，避免因设备不足而导致施工中断。同时，关于储存机械设备的零部件，需要注重储存经常使用的备件以及重要设备的备件，还应当配齐决定A小区施工的土方设备等各类机械设备的重要备件。③关于项目物资的准备，应当借鉴相似的工程项目，参照它是如何配备项目物资的，从而有根据的准备项目物资。值得注意的是，在对项目物资的调配进行管理的过程中，需要进一步提高统筹管理的水平，从而保证做到有效、合理的利用项目物资。

5A小区成本控制改进5.1本管理组织机构，构建成本控制体系第一，决定公司在详尽项目上的组织和义务，代表公司管理项目，行使成本开支把控的权力，即设立项目经理，组建项目经理。第二，需要构建项目经理部责任部门，承担各部门的责任，明晰项目部门的责任和专业成本开支管理。假如需要构建制造地域，则需要完成工作地域的责任。坚决克服义务不实行，成本开支仅有口头把控的情景。在构建义务时，义务，权利和利益必定明晰，这是构建成本开支把控系统的关键步骤。在成本开支把控的过程中，项目经理和事业经理人都有成本开支义务感，应有必定的权利，包含使用人权和经济权利。5.2工组织计划开工组织计划是管理项目的关键途径。关键实质是按照项目范围，天然环境和建造环境决定组织工作。关键按照客户出具的招标材料，预标会议，补充材料，各时段开工图设计，各时段开工图的设计补充和与客户的开工协议，和与客户签署的开工协议：2，当场，调查，咨询和收罗消息；3.技术标准，法令，工程品质查收标准，工程估算定额，和公司技术实力，机械装备，开工阅历和管理标准的根基。5.3本事前控制成本开支预测是鉴于各类要素的制约成本开支，与公司开工技术前提和成长目的相整合，并选取必定的科技办法实行计算，研究和预测必定时间或成本开支标准的详尽研究成本开支项目和程本木标准。项目部的成本开支预测可以区分为三个步骤：一个是控制的消息，关键是收罗，调查，了解，把握外部环境和公司内在前提的消息，并供给成本开支预测的根基；二是按照消息和消息的研究和计算构建初始目的，决定初始目的。在研究中，研究并核准了最好预测目的和实行目的的计划。三是决定把控目的，即在修改研究和修改后决定最后把控需要。做好成本开支预测，强化成本开支把控，前期工作概括见下：一是做好招标工作。跟随着市场经济的成长，开工公司常常位于紧张情形，市场竞争剧烈。公司忙于寻找消息和忙碌招标。价钱与招标的品质直接相关，招标是一个剧烈的竞争。由于建筑市场不标准，开工公司要为寻找项目而受各类利益驱动，价钱愈来愈低。有各类各样的开支，包含招标，旅行，咨询，办公室，招待等。5.4本的事中控制成本开支把控是强化成本开支管理，减少项目成本开支的关键步骤。除构建成本开支把控义务制外，还需要从下面几个方面加以把控。1、人工费的控制重心在于配额职工的把控。一方面，项目部门应按照项目的实际现状构建劳动定额和时间限额，认真实行职工编写和劳动安排，既能提高劳动制造率，又能解除过多的情景占领劳动力。再者，还需要把控制造职工的工作时间使用率，使实际消耗的总小时数不超出。2、材料费的控制原料成本开支把控包含原料价钱和原料消耗把控。原料价钱把控的关键把控办法是：（1）把控购置价钱。借助于对市场形势的调查研究，在保质保量的前提下，商品优于三级，购置优先，选取招标方法。（2）货运管理。合适组织运送，购置附近物质，选择最经济的运送方法，减少运送成本开支；（3）思考资本时间价值，减少资本占用，合适决定进货量和批次，尽量减少物质储备。（4）原料管理部门必定构建原料计划并报项目经理部门审批。购置职工将按照物料计划购置物料，否则货仓职工不接收，财务会计部门不会进入账户。原料数量的关键把控办法是：（1）按照配额和配额制度决定的物质数量，所有群组只可在规章的限额内分期使用，如超出配额，研究缘由，选取纠正办法时间，小于配额，并提炼必定占比的奖赏。（2）改善开工技术，推行使用各类可减少消耗的新技术，新工艺和新原料。（3）在对项目实行功效研究和原料效能研究的根基上，力求用价钱低廉的原料代替高价原料。（4）认真权衡和查收，持久余料回收，减少原料消耗标准；（5）强化场所管理，合适堆放，减少运送和仓储的滥用。3、机械使用费的控制关键从下面六个方面对机械的使用实行把控：（1）按照自我建造和制造的特点，项目部门按照实际现状向公司或项目经理申请合适，经济的开工机械。对于那些时间较短的特种建筑机械，可以选取外部租赁方法，做好市场，配备某些机械装备和优异的部分。研习技术的转变使其拥有非常多的功效并极大提高效能。（2）要为提高机械装备的制造，减少零部件和机油的消耗，可以借助于使用油料的配额和消耗限额来实行内在经济协议，提高机器和装备的制造会计有多种方式，如单机和单车。（3）强化机械装备的平常管理，构建20台机械装备运行维持保养计划，做好装备管理和维持，保证机械装备的常规运行，提高装备的良率，使用率和使用效用，减少检修成本开支，并在装备的维持和维持过程中。强化对[16]的审批和监督管理。（4）强化装备和配件的购置和管理，巨型装备必定选取招标方法，机械配件易磨损机械装备部件，频繁更换，严厉依照安全操纵规程操纵机械装备，严禁违规操纵，保证其常规使用寿命，并强化对普通机械配件更换的审批。监控；（5）展开计划管理，构建整体配置机理，在项目部门内在或内在一样部署装备，完成资源分享；（6）作出固定财产更新决策时，必定作出团体决定并计算现金流量。6结语住宅建设项目的进度管理是一项极为复杂繁琐的系统性工程，从项目开始实施到交付完成，关系到房地产企业经济效益的发挥和市场竞争力的提升，也关系到消费者的切身利益，要想使项目的建设者和使用者达到利益共赢，项目管理者就必须对住宅建设项目的施工进度进行强有力的计划与控制。本文以A小区建设工程项目的进度管理为研究对象，查阅了大量国内外工程项目进度管理方面的文献资料，综合利用了多种研究方法与管理工具，对A小区建设工程项目的进度进行了合理高效的管理，从项目进度计划的制定到实施与跟踪，找到项目进度管理过程中的偏差并分析原因提出针对性解决方案，最终在保证项目质量和成本的前提下，在合同约定的工期范围内完成项目交付，取得了良好的进度管理效果，也使房地产企业获得了客观的经济效益和社会效益。进度管理作为项目管理的重要内容之一，一直以来都是管理学界研究的重要方向，尤其在各领域都高速发展的今天，时间就是金钱，如何在最短的时间内取得最好的效果，是项目管理者首先要考虑的问题。在这种情况下，就需要管理者在实际的项目管理过程中，探索出