商业银行岗位配置与绩效评估体系构建

商业银行岗位配置与绩效评估体系构建

一、建设前链接的操作风险控制(一)基于不相容岗位相分离的岗位设计许多银行员工、产品和机构都是复杂的，公司的复杂性和过程也非常复杂。你的管理不取决于一个人，只取决于相互协作和流程管理。所以,必须采取以岗位为基础的管理模式。通过对现有业务流程和工作岗位进行分析梳理,对岗位责任、资格条件、工作环境和风险程度以及经验、培训、个人信息等相关因素的综合测评,本着“目标明确、责权相等、协调配合、高效合规、科学合理、发挥效能”的原则,以“不相容岗位相分离”为前提,按照产品类型、业务种类、业务性质、业务流程、分管单位等细分岗位,将职责基本相同、绩效产出相近的岗位进行设计和整合。岗位设计应符合业务发展战略、整体组织架构、业务运转流程和内控管理要求,要紧密结合各项业务管理规定,应覆盖所有业务运转环节,既要保证业务有效衔接,又要避免职责重复,更要突出业务的高效合规运转,做到职能相互独立、权责相对平等、岗位互相协调。(二)厘清职责分工按照“分级管理、授权有限、相互制约”的原则,确定各岗位所受理的工作事项及业务范围,理顺业务各个环节的关系,厘清业务分工和管理边界,梳理和细化职能职责,全面反映各岗位工作任务,确保岗位职责清晰、业务分工明确、工作流程顺畅,避免相互推诿、扯皮,做到各司其职、各负其责,既分工,又合作,形成个个头上有压力、人人肩上有担子的工作责任格局。(三)业务集中分布情况根据各岗位性质不同,定期统计每项工作日均工时、日均业务量、业务量峰值、业务集中分布月份和业务集中分布时点等信息,以及较准确测定一个年度内各岗位的平均实际业务量。本着科学、合理的原则,建立岗位量化标准,并逐步将其作为岗位配置依据与绩效考核标准,纳入年度绩效管理范畴。(四)优化岗位人力资源配置,实行岗位匹配原则岗位人员配置应以内控管理为前提、以量化工作为标准、以人员素质为依据,遵守双向选择和公平、公正、公开的原则,规避论资排辈和人情任人,按照人员从业经历和专业特长合理配置岗位人力资源,充分调动人员积极因素,做到人岗匹配、人尽其才、用其所长、职得其人,但特别要避免岗余人缺、机构臃肿和岗位集中,使每个岗位发挥应有的作用,达到整体效能的最优化。(五)实施目标化管理实施岗位精细化管理,必须要立足于现有人力资源,实行岗位动态管理,优化人员配置,突出品德、知识、能力、业绩等要素,结合目标绩效考评,制定不同层级、不同岗位考核标准,完善、规范和落实岗位考核制度,实行“庸者下、能者上”的激励约束机制。(六)建立员工绩效评价制度岗位评估是判断岗位价值的方法,是在岗位梳理和职责明确的基础上,以年度为单位,对岗位本身所具有的特性(如:任职资格经验、专业技能要求、工作复杂性、岗位影响与责任大小、工作强度等)定期进行综合评估和系统衡量,以确定岗位在组织内部的相对重要性。岗位评估的核心原则是针对客观存在的岗位即“事”,而不是针对现有的人员。规范的岗位评估程序可以确保数据准确、信息充分,有助于员工参与决策、表达意见,体现程序性公平。岗位评估结果要作为岗位设置、人员配备和职责调整的直接依据,不断规范岗位管理要求,及时调整和优化不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位,通过科学有效的管理,缩短管理链条,提高办理效率,使岗位功能得以有效发挥。二、内部控制链接的操作风险控制(一)完善风险管理的激励约束机制近年来,商业银行重大案件的发生,多数与岗位职责不清、制度不健全、有章不循、管理不严等有关。从商业银行风险管理的流程来看,在识别、计量、监测和控制风险中,每个岗位是最基本的单元,增强全员风险责任意识,提高各个岗位的风险防范能力,完善风险管理的激励约束机制,成为商业银行现阶段风险管理的关键环节。因此,新形势下各级机构如何在合理设置岗位的基础上,强化岗位风险防范,有效构建科学有效的岗位风险防范体系,对于全面落实党风廉政建设和反腐倡廉工作要求、规范和制约权力运行、保障商业银行职能的履行具有重要的现实意义。(二)确定风险部位岗位风险防范,首要问题是明确哪些岗位和业务存在风险,风险有多大,风险的性质如何,这是开展岗位风险防范的前提。首先,找准风险部位,确定评价范围。在全面调查分析的基础上,将岗位风险管理的范围确定为管理岗、风险岗和普通岗;其次,开展全面排查,找准岗位风险点。在明确风险岗位和范围的基础上,组织人力开展对各岗位业务风险点的梳理。(三)建立和完善风险防控体系岗位风险责任等级管理是指以资产管理为核心,覆盖全部经营风险、全部管理流程、全部工作岗位的制度安排,是在岗位分类基础上,通过风险类别划分、风险责任描述、风险等级设置、考核标准制定、定期累积考核、建立长期档案、实行动态管理等一系列管理措施,达到对岗位风险进行识别、计量、监测和控制的目的,从而实现商业银行价值最大化。推行岗位风险责任等级管理,要依据岗位风险发生概率和可能造成的损失程度,以现在实际从事的工作岗位为准设置岗位风险责任等级,同一类别不同岗位的等级设置主要参考涉及的业务种类、在业务流程中的位置和实际无风险的业务量,同一岗位不同人员的风险责任,通过定期考核得分界定差别。(四)岗位风险防控在岗位风险梳理和确定风险责任等级的基础上,研究制定《岗位风险防范管理制度》,按照不同的风险责任等级,对每个风险点进行分析,列出可能发生的风险隐患,制定风险控制要点和风险检查要点,确定不同等级风险监控或检查频率、层级和问题报告路线、报告层级、整改时限、整改反馈要求等,汇集形成全面系统的岗位风险防范管理体系。(五)建立风险管理机制,对风险事件进行重点强化管理,建立目标化管理机制在岗位风险防范管理体系的基础上,全面落实各级岗位和人员的监督与管理责任,对风险事件监控、核查、整改的全流程进行管理,建立快速反应、齐抓共管的风险管理联动机制,充分发挥风险分级管理作用,切实增强各级核查人员对风险事件的核查意识,明确规定各级机构对风险事件的管理职能及管理路径,确保每一项准风险事件得到有效核查,实现对风险事件的规范化和目标化管理。三、控制流程中连接的操作风险(一)以业务功能为导向的组织架构确定业务种类是流程管理前提。对于商业银行来讲,基本上是按照业务种类设置机构或部门,是一种以银行为中心、以业务功能为导向的业务职能(或产品)部门化组织架构。因此,开展运营服务部门的流程管理,必须要首先明确流程管理的对象,即以部门为单位,按照国际收付、国内收付、现金管理、重控管理等关键职责,确定部门内部所受理的业务种类,为后续管理工作奠定基础,同时便于在日常业务管理和操作风险发生时,能够捋清职责、明确责任。(二)细化业务职责,构建运营服务整体流程管理基本框架细化业务品种是流程管理的基础。按照既定的业务种类,以产品和业务性质为单位,按照国际汇出汇款业务、国际汇入汇款业务、境内外币汇出业务、境内外币汇入业务、国内汇出汇款业务、国内汇入汇款业务、现金集中配送业务、现金缴款业务、现金领入业务等具体职责,进一步细化各项业务品种,与业务种类相结合,构建运营服务整体流程管理基本框架。(三)梳理业务处理流程编制业务流程流是流程管理的关键。即需对每一项业务流程进行深入分析,了解每一流程的特点、目标、运行效率,按照既定的业务品种,遵循“有始有终、环节明确、职责清晰、内容详尽、表述清楚”的原则,逐项梳理业务处理流程,分别编制业务运转流程流,在每一个流程流中,都要有一条或多条详细的业务实施线路,以确定业务运作的通畅与准确。(四)抓住关键环节,抓住风险控制的全局确认风险环节是流程管理的核心。判断控制制度是否有效的重要标准是是否准确定位此项业务的关键风险环节,实际上,抓住了关键环节,也就抓住了风险控制的全局。因此,在详细编制每项业务运转流程流后,应对流程流中存在的操作风险环节进行鉴别,明确其引发操作风险的因素,着重分析对内业务流程的操作过程和系统的设计、执行、操作以及对外业务流程服务对象的性质、产品和活动,从而形成由内到外管理和控制操作风险的文化。(五)业务运转流程绘制流程图是流程管理的保证。以每项业务运转流程流为单位,按照确定的凭证审核、业务运转、授权审批、账表核对、差错处理、档案保管等各个环节,以客户、银行、外部监管等为阶段,以前台、中台、后台等为层级,按照“总图分图相结合”的原则,绘制详细的业务运转流程图,标注关键风险环节,将繁杂的业务处理流程简化为标准化、规范化的流程图示,使业务人员能够直观清晰地了解整体业务处理过程和关键风险把控环节。(六)建立操作风险预警机制确定风险级别是流程管理的重点。按照每个环节操作风险发生的概率以及所产生的财务影响和非财务影响,综合测评每个风险环节的风险级别,并按照风险级别高低,分别使用橙、红、黄三种颜色进行标示,通过建立操作风险预警机制,对这些风险环节进行持续监测和早期预警,使各级管理层能够及时采取预防措施。为了了解商业银行操作风险暴露程度,应该按照识别固有风险、评估固有风险、识别和评估控制、评估剩余风险、提出流程优化方案等几个环节,持续评估操作风险状况。通过操作风险所有人的自我观察、分析,并借助经验和判断,对面临的操作风险以及现有控制情况进行识别和评估,以便采取相应措施,并进而提高商业银行的风险和业务管理水平。(七)健全风险防控和监督管理制度制定控制措施是流程管理的手段。流程控制体现在通过规避、转移、防止或减少操作风险出现的可能性或潜在的冲击来控制它的操作风险。一是不断调整内控政策,依据每项业务各个风险环节的不同风险级别,区分不同的业务管理层级和监督频率,分别制定切实可行的风险防控和监督管理措施。它不仅要规定典型的控制和管理手段,如信息处理、行为监控、流程控制、责任分离、绩效指标、政策和程序等,同时也要规定其他风险分散工具如培训、保险、外部采购等,并要保证控制措施与业务目标的一致性;二是调整完善内部控制过程,将大量劳动密集型的、低附加值的、风险相对较高的、不再能体现领先优势的业务流程实行外包或保险等机制,如非金融业务,可以采取整体委托的方式交给专业公司去承担,利用外部服务公司和合理的社会资源来承担这些工作,使商业银行能够整合内部资源,集中力量于核心业务,以提高商业银行的核心竞争能力,转移和改变操作风险暴露。三是为预期的损失提供准备金,并要维持充足的金融资源以防止在各项业务活动中出现非预期损失。(八)建立业务检查标准,提升业务监督工作的权威性,建立一个统实施有效落实是流程管理的实践。一是建立日常业务定期自查、每日非现场监控、定期非现场跟踪检查、定期现场检查等制度,制定严密的年度检查计划,编制严格的业务检查标准,确保任务执行效果,做到检查工作有通知、有方案、有标准、有底稿、有反馈、有报告、有整改;二是确立内部控制管理与监督工作的权威性,根据需要强化业务监督职能,起到抓关键、带全面的效果,对存在的问题实行告诫制、通报制和考核制,并严格按规定进行处理,防止监督检查走过场;三是不断查找内部控制空白点,及时建立预警体系,将风险控制的重点由“事后”监测转变为“事前”预警和“事中”监控,达到对主要业务环节随时监控和反馈的效果。(九)建立风险级别定期评审机制建立业务流程定期评估和流程流实时调整机制。根据政策制度、系统功能变化和流程再造、业务整合等项工作开展情况,及时对流程流进行调整和更新,保证业务流程能够不断适应操作风险管理的需要。各级内控管理人员应认真做好风险环节暴露出的业务问题、业务差错和损失数据的收集与分析,建立风险环节级别定期评审机制,通过一定的量化模型分析,重新对风险级别进行审定和调整,对各环节风险控制措施有效性进行全