【我国建筑企业的国际竞争力分析11000字（论文）】

我国建筑企业的国际竞争力分析目录TOC\o"1-2"\h\u31324摘要 1213093关键词：国有大型建筑企业；资源；国际竞争力 1330426一、建筑行业特点及经营模式 1311261（一）建筑行业发展概况 1327778（二）建筑行业特点 1310519（三）建筑行业的经营模式 1424347二、宏观环境分析（PEST分析) 151842（一）政治环境分析（P） 1518488（二）经济环境分析（E） 1521049（三）社会影响分析(S) 178747（四）技术发展分析(T) 1710467三、行业环境分析（五力模型） 1912220（一）潜在竞争对手进入的风险 203618（二）产业内现有企业间的竞争 203666（三）客户讨价还价的能力 207946（四）产业替代性产品 2120149（五）供应商讨价还价的能力 216443四、中国建筑企业海外发展形势 2128820（一）中国建筑企业在海外的组成模式 2115466（二）机构的类型分类 2216234（三）机构的组织结构和发展模式 2311476五、提升中国建筑企业的国际竞争力的方法 2717285（一）科技创新领域的专项技术 2723572（二）建立健全的运营体系 2820530（三）关键实施策略 2932612五、结论 3016478参考文献 31摘要改革开放四十多年至今，中国的经济发展突飞猛进。十九大之后，市场化和国企改革力度进一步加大，中国的建筑行业也随之进入了一个全新的时期。市场化的竞争格局变得越来越白日化，企业找准竞争战略定位变得至关重要。2020年又是特殊的一年，新冠肺炎疫情对整个社会经济带来严峻的考验。面对复杂多变的国内外局势，我国发挥国内超大的人口优势和市场规模优势，依托国内大循环和国内国际双循环的双重动力，突破原有的发展格局，形成新的发展模式。同时面临机遇和挑战，建筑企业也要顺势而为，及时调整自己的发展战略。我国企业应尽快找准企业的定位和发展方向，稳固企业在整体行业内的市场地位，提升市场国际竞争力，从而更加适应时代发展。关键词：国有大型建筑企业；资源；国际竞争力一、建筑行业特点及经营模式（一）建筑行业发展概况建筑是固定资产投资转化为现实生产力的先导工作。几乎所有的建筑工程项目都离不开建筑企业的技术咨询服务，包括可行性研究、工程勘察、城市规划、建筑、景观、装饰等。建筑行业也是典型的市场周期性行业，国家经济稳步增长和城镇化持续发展是建筑行业发展的核心动力。从上市企业的统计数据来看，工程勘察上市企业咨询业务平均毛利率在40-50%的区间。但是超半数行业上市企业2019年毛利率有所下跌，如华建集团2018年毛利率35%，2019年34%；中衡2018年毛利率38.8%，2019年35.3%；启迪2018年毛利率40.9%，2019年40.6%。从企业的收费情况来看，大多数企业平均费用率不足5%，甚至多数在2%以内，仅有极少数在8%以上，且集中在基础设施领域。工程总承包（EPC）已成为工程勘察行业主营业务的重要组成部分，但从毛利率来看，多数毛利率在5%以下，仅有个别企业在20%以上，主要集中在工业工程企业。如华建集团工程总承包业务2018年2%，2019年2.6%；中衡2018年5.3%，2019年5.5%。（二）建筑行业特点目前建筑行业大体有以下三个特点：1.智力资本型行业建筑行业属于智力资本型行业，以高端人才为核心。其中，大型企业的竞争优势在于业绩优势和品牌优势，这些优势有助于人才集聚和人才培养，同时也有助于客户积累和业务量持续，从而形成较稳定的市场地位和市场占有率。小型事务所又分为两种，一种强调专项特色业务，项目类型专项化或技术类型专项化，另一种着眼于低成本策略，形成价格优势。2.市场竞争开放型行业建筑行业资产投入少，准入门槛低。近些年全国各地的学校都开设相关专业，使得每年新增大量毕业生，行业内的就业人数逐年递增，同时国家对于从业人员的资质要求也比较宽泛，行业产能过剩导致市场竞争过于激烈，开放的市场环境对行业发展来说既是机遇又是挑战。3.高生产低研发型行业改革开放以来，市场需求的急剧加速使得行业空前繁荣，大量的生产任务让行业慢慢演变成高生产低研发的模式，从而带来行业可持续发展的问题。建筑的建造和使用是经济活动的一部分，社会的经济观不可避免地在其中起着至关重要的作用。国家城镇化发展战略带来大量的基础建设需求，同时为建筑行业带来业务的迅速膨胀。由于行业发展速度过快，人才培育的速度以及行业技术升级跟不上，加上很多企业更加关注眼前利益，将战略重心放在拼业务量、拼市场占有率，反而制约了行业可持续发展需要投入的核心要点，如科研投入、技术发展等。（三）建筑行业的经营模式建筑行业根据业务范围的经营模式可归纳为以下三种类型：1.单项业务模式单项业务模式只专注建筑中的某一环节（如方案、初步、施工图等），或为建筑工程的某一专项领域提供服务。采用这种经营模式的企业一般基于对细分市场的定位或自身专业特点的了解，向专业领域纵深发展。2.综合业务模式综合业务模式需要较全面业务能力和较高等级的业务资质，一般能参与从前期规划方案、初步、施工图、施工配合等多个业务环节，可提供城乡规划、工程咨询、建筑、幕墙、景观等服务，并实现跨地域、跨专业的业务延伸和拓展。3.全产业链经营模式该模式多以总承包和施工总承包（EPC）的形式存在，其服务周期包括项目建设全过程，贯穿建筑、生产采购、工程施工、项目交付等环节。采用该种经营模式的企业一般是规模较大、综合实力强的企业以及具有全产业链拓展优势的企业。EPC项目一般以施工总包单位牵头，大型综合型单位作为联合体合作方参与。随着对工程质量的严格要求，单位牵头的EPC项目也越来越普遍。在EPC模式下，又衍生了EPC+0,EOC+F,PPP等商业模式。全产业链经营模式有助于加快建筑产业链上下游协同发展，上游具备综合能力的建筑企业以及下游规模较大实力雄厚的建筑施工企业，都在开始探索向行业两端延伸。该趋势为建筑行业带来机遇和挑战。二、宏观环境分析（PEST分析)（一）政治环境分析（P）国务院于2017年2月出台了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，明确进一步简化工程建设企业资质类别和等级设置。同时，强化个人执业资格管理，对具有注册执业资格的从业人员的权利、义务和责任进行进一步认定。同步重申改革工程建设组织模式，鼓励建设企业推行全过程工程咨询和工程总承包模式。纵观以上政策的变革，反应出在政府政策指导下行业监管更加市场化、规范化、国际化。工程总承包、全过程咨询业务、建筑师负责制的推进，我国的工程建设模式逐渐向国际化方向靠拢，企业也在加快业务模式的创新以适应政策的要求，带来了内部运营管理以及人员管理的新要求。（二）经济环境分析（E）2020年，新冠肺炎疫情给全世界经济形成巨大的考验，国内外发展局势变得更加复杂多变。前三季度我国整体经济水平先降后升，二季度经济主要指标开始出现恢复性增长，市场预期总体向好的方向发展，社会大局稳定。国家充分发挥国内超大规模市场优势，主要依托国内经济大循环进行供需关系的自我调节，同时联动国际经济与国内经济相互促进。在疫情的影响下，很多企业面临生存危机，尽快启动一批基建项目，将成为稳定国家经济安全的重要策略，为社会创造有利的市场需求与供给关系。截至2020年8月底，大部分工程勘察行业上市企业已发布其2020年半年度报告。咨询类上市企业上半年营收略有增长，净利润则有所下滑。2020年上半年，咨询类上市企业合计实现营收158.41亿元，同比增长7.34%；合计实现净利润14.95亿元，同比下滑10.72%。2020年上半年，咨询类上市企业营业收入前三名分别为华建集团、苏交科以及中设集团。得益于市场开拓、经营力度的加大以及工程承包业务的快速发展，华建集团37.67亿元的营收规模位列第一，同比增长9.47%；苏交科在工程咨询业务快速恢复以及工程承包业务快速发展的双向驱动之下，上半年实现营收21.93亿元，同比增长3.99%；此外，中设集团上半年通过在勘察业务领域维持着良好的经营业绩，实现营收20.16亿元，同比增长5.29%。上半年，20家咨询类上市企业中，有12家实现了营业收入的增长。汉嘉通过收购拥有多项行业甲级资质的企业——杭设股份实现了业务规模的快速发展，上半年营收同比增长93.56%；泛亚国际通过收并购拓展了石墨烯产品的开发、生产与销售业务，在上半年公司传统景观建筑业务营业收入同比下滑15.2%的情况下，实现了总体营收75.00%的增长。上半年，另有8家咨询类上市企业营业收入同比有所下滑。降幅最为明显的是华图山鼎，受新签合同额下降，存量项目推进放缓等因素影响，上半年营业收入完成额同比下降了45.97%。（三）社会影响分析(S)从近期来看，调节社会总供给的迫切目标是高效有序的，逐步开展各行各业的复工复产，优先解决民生问题，提升就业机会。当前，非常急切地解决好两大方面的诉求：首先要充分保障人民群众生活必需品的全方位供给；其次要公开透明地解决人民的就业问题。从长远来看，调节社会总供给的关键举措是如何优化调节供给结构。当下的供给促进政策主要解决生产总量的短期性滑落，而从长远审视，经济的高质量发关键还是要依托供给侧结构性改革。本次疫情显露出政府在公共卫生领域的管理水平、硬件配套等方面的不足。也对特殊时期，全社会在调节供给结构、产业升级、管理配套措施等方面提出了更高的要求。改革开放以来，在全面工业化建设过程中，全社会构建了相当庞大的产业网络和相对完善的产业链服务配套。然而在疫情的冲击下，产业链上有些核心环节的异常失序导致企业复工复产面临困难。这些不利因素进一步要求企业调节产能规划布局，调节产业空间格局，提升全社会产业体系的全方位配套能力。供给结构调整提供相对稳固的人才和相对成熟的技术。国家层面要持续推动教育和科研体制改革，完善新一轮创新体系的顶层。相对于工程勘察行业来说，医疗、养老、文体等领域的公共卫生、大健康产业将加大力度发展，同时城市的更新升级、智能化管理以及文化旅游等惠民工程也将大幅度提升建设速度。（四）技术发展分析(T)当前，新一轮科技革命和产业变革正在萌发，随着云计算、大数据、物联网、人工智能等技术与传统产业加速融合，互联网技术正快速渗透至工程勘察行业各个生产环节之中，为工程勘察行业的未来发展带来更多可能性。包括管理效率和运作模式变革、商业模式创新、新价值链的诞生等。在数字化管理方面，要求企业通过先进的信息化技术辅助管理，提高运营管理效率，运用大数据思维和现代化工具，通过数字化分析对管理进行提升。从工程勘察与城市规划领域来看，关注重点是与GIS、大数据、云计算等信息技术结合推进服务升级。BIM技术可以帮助实现建筑信息的集成，建立一个从建筑的阶段、施工阶段，包括运维阶段乃至建筑全生命周期的数字模型。、施工、设施运营和业主等各方人员可以基于BIM进行协同工作，有效提高工作效率、提高质量、降低成本、实现建筑的可持续发展。BIM具有以下特点（参见图2.1）：阶段：BIM建模深化BIM方案必选阶段：BIM建模深化BIM方案必选BIM模拟分析BIM漫游动画施工阶段：BIM建模深化场布模拟关键节点施工模拟4D进度模拟VR数字展厅BIM可视化平台BIM协同管理云平台BIM三维管控一体化平台竣工阶段：国际BIM大奖申报鲁班奖申报BIM竣工模型维护数字资产交付运维阶段：资产设备管理维修工单管理BIM安防管理能耗大数据分析人工智能应急管理招投标阶段：BIM资质预审BIM方案编制策划阶段：方案策划模型方案策划宣传片图2.1BIM技术在项目全生命周期中的运用(1).建筑的三维可视化。BIM由原来的二位图纸转变为三维的数字模型，同时提供建筑每个构件、设备等各种信息。(2).相互协调性。建筑和施工包括建筑、结构、机电、幕墙等各专业、各工种的配合，经常会出现错、漏、碰、缺的现象，BIM技术可以大大提高建筑及施工的质量，节约成本。(3).是各种场景的数字模拟。如可以进行消防疏散的模拟、日照分析的模拟、施工组织的模拟、运营场景的模拟等等。技术创新和科技进步推动了整个时代的创新发展。随着信息技术发展，企业通过搭建和完善信息平台，打破传统的信息交流和沟通屏障，对内部业务流程和组织机构进行改革和简化。信息化水平的提升和信息平台还能帮助企业重新整合内部资源，打破传统的办公模式和组织运行方式，网络化组织、平台型组织等新型组织模式不断涌现，有效地提高了企业管理、决策的效率和水平。企业要抓紧这一时机，积极关注与行业技术创新相关政策和实践发展动态，加大技术研发的投入，依托信息化技术推动企业数字化转型,保持对技术创新前沿的话语权。另一方面，随着新兴技术与工程建设领域融合不断深化，、咨询等单一技术服务带来的价值逐步减弱，推动产业链资源整合、创新商业模式等成为业内企业转型发展的重要方向，以大数据、人工智能、区块链为主的热点信息技术产业为行业发展注入新的活力。未来工程建设产业与智能化结合不可避免，越来越多标准化、重复性的工作将会被逐渐替代，一些创意性的工作也将通过与人工智能的结合，企业将创造价值聚焦在工程建设产业链上高端且有高附加值的环节。三、行业环境分析（五力模型）行业竞争不仅是在竞争对手中进行，而是有着五种基本国际竞争力量。建筑行业的五种国际竞争力量分析可以帮助企业制定竞争提升战略之前对行业相关的各方各面的外部情况进行梳理和分析，结果参见图3.1。产业内现有企业的竞争供应商讨价还价的能力产业替代性产品产业内现有企业的竞争强度产业内现有企业的竞争供应商讨价还价的能力产业替代性产品产业内现有企业的竞争强度客户讨价还价的能力潜在竞争对手进入的风险图3.1建筑行业的五力模型（一）潜在竞争对手进入的风险虽然行业进入壁垒不高，但形成规模经济并不容易，拿下大的订单需要优秀的过往业绩作支撑，但优秀的业绩需要时间的积累。新进入的小规模企业在成本和资源方面明显处于劣势。行业作为高端服务业，业界的口碑以及合作的体验感受是客户对品牌忠诚度最强有力的保证。然而，政府管制进入壁垒降低正不断地加剧产业竞争，境外公司对本土市场的侵占，低成本的小型公司对市场乱价的影响使产业利润率也在不断下降。（二）产业内现有企业间的竞争在行业中，从抢占人力资源到抢占客户资源，从市场区域的维度到专业领域的维度，相互竞争市场份额一直是诸多大型企业长期的斗争。产业需求的水平是企业间竞争强度的决定因素之一。随着政府基于房地产市场的宏观调控不断出台的政策以及国家楼堂馆所的需求趋于饱和等方面的影响，使得建筑的市场需求在下降。而市场需求下降导致许多公司为保住市场份额和营业收入不计成本、不惜代价，引发更激烈的竞争。行业内另一种主流机构-中外合资合作公司或国外事务所，则议价能力高，管理成本低，有一批忠实的客户群体。他们大多数是国际顶尖级的机构，历史悠久且知名度高，拥有顶尖的水平。但由于中西方管理、技术、文化等有待进一步融合，无论是项目管理和深化，对企业来说都具有一定的整合难度。自改革开放后境外机构瞄准中国市场机遇并大规模进军以来，就牢牢占领一线城市的高端市场，拥有一批忠实的高端客户。SOM、日建、HOK等境外大型企业既是国内大型院强有力的竞争对手又是很好的合作伙伴。（三）客户讨价还价的能力建筑服务的购买方通常是开发商或者政府，有强大的持续购买力的通常为大型开发商，大型开发商中很多民营企业擅长通过压低价格或抬高成本，令整个行业的利润空间被挤压。同时购买者又有很低的转移成本，大型工程订单必须经过招投标，而在招标过程中，报价对拿下订单起到决定性作用。由此可见，虽然行业收费有定价标准，但购买者在商务合作过程中讨价还价的能力很强。（四）产业替代性产品网络大数据时代近些年来彻底颠覆了许多传统行业，建筑类企业必定在此时代背景下发生变革。早在前些年，建筑行业内有很多有创意有想法的人员尝试通过互联网技术在业务接洽、资源共享等领域做出不一样的特色。通过一些数据统计分析，目前以建筑交易为核心的app上线的大概有100多个，相关联的网站也有几十家。具有一定规模且相对成熟的有SMARCH等。以前由于政策门槛高以及安全质量责任重大，因此传统的B2B模式在行业内很难被互联网取代。（五）供应商讨价还价的能力建筑行业的供应商可分为硬件供应商、软件供应商和专项服务分包商。在总包越来越形成趋势的市场环境下，大型企业大多项目以总包的形式出现，其中专项服务分包是这些企业的供应商构成中份额最大的部分。即使作为行业的龙头企业，也免不了有许多外包专项业务，比如效果图制作、标识标牌、弱电智能化、亮化、装配式、概算编制等。但就专项服务分包商来说，讨价还价的能力并不高。甚至有些专项业务，集团内部采购成本反而会大大高于市场采购成本。特别对于标识标牌、弱电智能化、亮化这些可提供施工一体化服务的专项公司来说，业务会为公司带来更多的施工业务机会。因此，对这些企业来说，得到业务机会远比费重要得多，单个专项的定价权更偏向总包方。四、中国建筑企业海外发展形势（一）中国建筑企业在海外的组成模式根据美国建筑师协会（AIA）的调查显示（参见表4.1），海外中国建筑企业员工人数在50人以上的建筑公司，其员工人数占到全国员工人数的一半以上，营业收入占56%。具体来讲1-9人的建筑公司占公司份额的75.8%，员工份额的19.4%，营业收入份额的13.7%；10-49人的建筑公司占公司份额的18%，员工份额的29.8%，营业收入份额的30.3%；50人以上的建筑公司占公司份额的6.3%，员工份额的50.8%，营业收入份额的56%。可以看出，在美国四分之三的建筑公司员工人数在十人以下，50人以上的建筑公司只占6.3%，却贡献56%的营业收入。表4.1美国建筑师协会（AIA）2020年度企业调查报告员工人数公司份额员工份额2019年营业收入份额2017年营业收入份额2007年营业收入份额1-975.8%19.4%13.7%15.4%16.5%10-4918.0%29.8%30.3%33.3%31.7%50以上6.3%50.8%56.0%51.3%51.9%（二）机构的类型分类1.海外大型综合院海外大型建筑企业大多数成立于上世纪50年代。在新中国成立之后，经过了我国城市发展的几个重要发展时期，同时也积累了大量的人才、技术和项目资源。尤其随着改革开放四十年来，各大海外建筑企业业务量及企业规模都得到了迅猛的发展。但是随着中国城市化率的增速放缓，各地政府由原来追求粗狂式“量”的发展，到目前追求更精细化“质”的发展转型，对整个建筑行业的要求也提出了越来越高的要求。海外大型建筑企业由于体制的限制，机制的灵活度不够，面对完全市场化的行业，出现了发展新的瓶颈。同时境外事务所的技术和创新能力，民营事务所灵活的机制和个性化的服务对给海外大型建筑企业带来了巨大的挑战。2.民营公司民营院的发展起步于上个世纪90年代，由开始的海外建筑企业背景，改制剥离而成，逐步适应市场化发展，有些做大做强的民营企业已经在集团化发展，全国化布局，甚至转型上市。全国各地民营院多元化的发展，是行业发展的必然方向，也是海外建筑企业的有益补充。3.私人事务所私人建筑事务所通常人员规模较少，大多数在50人以下，主要以建筑为主，通常具有鲜明的个人风格。中国的私人事务所虽然起步较晚，但是随着国家对资质的要求逐渐放宽，以及目前建筑市场逐渐个性化的要求，以及专项化的发展方向，相信未来个人事务所还会有较大的发展空间。（三）机构的组织结构和发展模式美国和欧洲的建筑公司大多数分为三类：个人所有制、合伙人制和有限公司。目前大型的建筑公司多数采用有限公司和合伙人制。1.个人建筑事务所个人建筑事务所在欧美建筑公司当中占大多数，一般由一个注册建筑师主持，人数大多数在50人以下，甚至只有十人以下，项目类型比较单一，但是各具特色，适合一些小型项目的建筑。2.合伙人制建筑事务所合伙人制指由几个注册建筑师、工程师合伙设立的建筑事务所，可以根据每个人的特长、业务类型或者区域市场进行分工。几个合伙人之间优势互补，扩大企业发展规模和效益。案例：SOM建筑事务所作为海外最大的建筑事务所之一，成立于1936年的SOM事务所已在逾50个国家完成了一万多个项目。汇集了建筑、室内、工程、城市规划领域的专家，拥有1800多名建筑师和工程师。在美国多地、伦敦、迪拜、香港、上海设有办公机构。(1).组织结构(参见图4.1)：薪酬分配工作内容管理构架薪酬分配工作内容管理构架公司决策与运营三人决策委员会公司决策与运营三人决策委员会董事董事（合伙人&非合伙人）管理董事：行政管理董事：技术董事董事（合伙人&非合伙人）管理董事：行政管理董事：技术股权分红股权分红骨干、负责人副董事骨干、负责人副董事按工时计算固定工资一般雇员方案、施工图、效果图制作等协助与管理助理董事按工时计算固定工资一般雇员方案、施工图、效果图制作等协助与管理助理董事图4.1SOM事务所组织结构及分配模式SOM作为一个合伙人制公司，没有董事会。事务所从合伙人中选出代表共同构成公司的最高领导与决策机构——执行委员会，执行委员会只要负责战略管理，但是SOM的核心领导机构是其合伙人，公司力求保持公司级别与整个组织的比率。最上层为合伙人，其下为准合伙人，再下为助理，再往下则是普通的雇员，目标比率是1：3：6：33。到达合伙人级别之前，员工应在公司平均工作6-12年。每个合伙人拥有的股份不少于公司股份的2%，不大于7%。SOM将决定权分散到各办事处，并加强各办事处之间的交流，以便在工程上更好地协调。以前各办事处为了得到工程互相竞争，如今公司根据地理位置及工程类型将工程归类，以实现不同地区办事处的合作。例如，旧金山国际机场工程就是通过旧金山办事处来组织，又有纽约的机场组参与。公司把各办事处（或几个办事处合起来）作为一个利润中心，并集中分摊资源，如人工成本、法律费用及其他日常开支，每一办事处有一名主管负责日常运营。(2).生产模式：一个项目的建筑大多数分为方案、初步和施工图三个阶段，每个阶段都会有合伙人负责牵头组织建筑师和其他工程师根据不同的阶段进行建筑（参见图4.2）：签订工程合同签订工程合同初设审批初设审批施工图审批方案审批SOM董事分工施工图审批方案审批SOM董事分工施工阶段施工图组小组小组小组XX董事方案深化施工阶段施工图组小组小组小组XX董事方案深化配合其他专业方案调整施工图绘制多次讨论确定多个方案配合其他专业方案调整施工图绘制多次讨论确定多个方案第三阶段第三阶段第二阶段第一阶段第二阶段第一阶段图4.2SOM事务所生产模式及工作流程3.建筑有限公司建筑公司股东以出资额度为限，分别承担债务及公司承担有限责任。同时建筑公司具有一个法人。案例：HOK建筑师事务所HOK成立于1955年，是一家全球化的建筑公司，全球23个办事处，拥有1700多名员工。(1).组织结构(参见图4.3)：HOK的董事会成员广泛地代表了公司的地区办事处、市场部、以及专业人士。公司的执行委员会由公司总裁副总裁等组成，并负责监督管理公司，执行委员会就公司的日常管理问题定期交流沟通。HOK有4个公司范围的专业委员会，主要涵盖市场拓展、财务管理、内部管理、信息等方面的核心竞争力，这些部门的成员属于公司高层人员，来自不同的办事处和部门。董事会董事会总务组信息财务总务组信息财务人事经营专业组医疗设施交通设施商业策划照明图形电算服务总裁室总裁室总裁副总裁建筑组建筑服务HOK技术组结构与设备服务室内组空间规划室内建筑组建筑服务HOK技术组结构与设备服务室内组空间规划室内规划组城市规划景观图4.3HOK建筑事务所组织结构(2).生产模式(参见图4.4)：HOK的组织结构是结合了区域性的办事处和以市场来定位的组织机构，很大的自主权交给办事处和市场部的经理。地区性的办事处主要满足当地市场对办公建筑、商业建筑、公共机构设施等核心业务领域的需求。此外，以市场为定位的项目小组由来自公司的整个专家团队组成，他们服务与HOK擅长或正在成长的特定市场。地区性办事处和市场部主要根据其规模和发展程度成为利润中心。董事会董事会总裁总裁 财务工程室内组技术组组规划组经营总项目经理财务工程室内组技术组组规划组经营总项目经理………………专业组 ………………专业组项目1………………项目1………………项目2………………项目2………………项目3………………项目3………………图4.4HOK建筑事务所生产模式海外大型建筑企业的组织架构主要包括：综合所、专业所、矩阵式三种生产组织模式。4.综合所早期的海外院多数采用综合所的模式，主要包括几个综合的所（或室），每个综合所包括建筑、结构、机电等几个小组，每个综合所能独立完成任务，产值也独立核算，便于生产组织管理。但同时也会出现部门之间技术、人员的壁垒，跨部门的技术交流合作有很大难度。5.专业所随着建筑行业专业化的发展方向，有些建筑企业由综合所转变为专业所的发展模式，整个建筑企业分为几个建筑所、结构所、机电所，优势是大大提升每个专业的技术发展和技术交流，提升了技术管理水平，同时本专业技术资源、人力资源可以在专业所部门内进行调配，提升了部门内部的管理效率。然而，专业所的模式加大了各部门之间的组织协调成本，对企业项目管理增加了难度。6.矩阵式随着建筑行业的精细化发展，对的专项化要求发展越来越高，。每个建筑所或工作室也要明确自己的发展定位，如医疗建筑、体育建筑、文旅建筑、商业综合体、住宅等专项的团队逐渐产生，同时对专项团队项目管理的水平要求也越来越高，合格的项目经理要很好地组织协调好建筑所、结构所、机电所，甚至公司内部或外部的绿建、BIM、装配式、造价、幕墙、人防等专项团队，同时对进度、质量、成本要很好的控制、协调。强矩阵式的生产组织模式就开始逐渐产生。尤其对于大型海外的企业的超大项目、跨地域合作的项目增多，矩阵式的生产组织方式具有明显的优势。同时对项目经理的管理能力、协同化信息化的网络平台建设，以及每个师个体矩阵式管理的适应度，都是一个项目矩阵式生产组织模式成功的关键。五、提升中国建筑企业的国际竞争力的方法（一）科技创新领域的专项技术积极发展科技创新领域的专项技术，鼓励有条件的团队研发形成有专项技术特色的专利和产品。致力于绿色与节能建筑、低碳和可持续发展地城市规划、BIM数字建筑集成、智能化系统等专项技术研究与工程应用，形成专业研发团队与团队相互促进共同发展地格局。明确BIM、绿色建筑等相对成熟的专项技术团队定位，BIM团队以技术研发+技术支撑为主，以直接参与重大或技术难度项目为辅，绿色建筑团队以直接参与重大或技术难度项目为主，以技术研发+技术支撑为辅；持续对低碳城市、建筑工业化及数字建筑咨询等未来新兴专项技术业务进行研发及相关实践。积极关注与行业技术创新相关政策和实践发展动态，以新兴类型项目为抓手，主动参与相关标准的研讨研发活动，保持对技术创新前沿的掌握和话语权。鼓励形成新的专项技术团队，适时组建新兴专项领域研究平台，如文化娱乐综合体研究中心等，提前布局技术攻坚，为推动技术研发与更新奠定坚实的工作基础。（二）建立健全的运营体系健全考核模式。改进企业项目体系管理、项目流程管理、项目规范管理，结合运营构架调整，突出对POC业务收入、新签合同额、现金实收、开票、产能、毛利率数据等重点指标地考核。建立季度考核体系，提高生产部门节点意识，使生产运营节奏更趋合理，整体运营效率得以提升。表4.1项目考核表考核要素权重考核主体分管领导团队成员运营部负责人30%30%40%项目执行组织协调能力5%对所有要素评分对项目执行要素评分对所有要素评分成果交付及时性10%成果交付质量10%客户满意度5%运营管控预算的编制与执行10%不评分人工时管理5%项目产值10%成本控制15%回款率阶段性收款的及时性15%总体回款率15%(2).实现单项目核算，通过保证项目利润来促成企业利润的最大化，稳步实现做大做强的长期目标。项目经理作为执行层面的核心人员，应熟悉项目管理办法和POC管理相关规定，掌握POC管理相关要素及各要素之间的钩稽关系，掌握项目成果交付和收费阶段合理划分规则，能合理评估和分配工作量，对应合同阶段准确编制项目预算。能制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，确定项目阶段性目标的实现。(3).升级