管理学基础第四章全球化与跨文化管理(共19张PPT)

第4章全球化与跨文化管理.4.1组织的全球化发展,

4.2全球化环境中的管理则

会两种语言的猫

言大道理有个主人的家里老鼠为患，于是托人带了一只强悍的猫回来治理嚣张的鼠辈，希望猫能为主人解决心头之患，而猫也不负所望，几天功夫，家中的老鼠就被捕杀大半。剩下的鼠

辈再也不敢猖獗放肆。大伙害怕的躲进墙洞里保命，并机灵地注意着猫的一举一动。只有在饥肠辘辘而猫又睡着时才敢出来稍事活动。但是说也奇怪，虽然相互警戒、彼此守望但鼠群的数量仍逐日减少，而且都消失得无影无踪。于是大家更加小心翼翼，但都无法知道到底是怎么回事。TCL集团股份创立于1981,是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市

TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1

070)

、

TCL通讯科技

(HK.2618)。2005年TCL

全球营业收入516亿元人民币(67亿美元),6万多

名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等80多个国家和地区。在全球

40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等

品牌彩电及TCL

、Alcatel

品牌

。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部

，海外营业收入超过中国本土市场营业收

入，成为真正意义上的跨国公司。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国

家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰

国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。章前案例——7CL

的国际化征途

TCL创意感功生活

TheCreative

Life2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动

开业。2003年11月4日，

TCL

与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD

业务，缔造年产销量1800万台的彩电企业。2002年10月25日，

TCL

全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业

2001年与台湾瑞智精密股份合作，成立TCL

瑞智(惠州)制冷设备，进军空调压缩机行业。>

1998年中国进出口银行与TCL

签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信

协议”,为TCL

开拓海外市场提供了有力的资金支持。

1998年5月，

TCL

与台湾致福集团合作，成立TCL

致福电脑。>1997年TCL

与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子。1996年TCL集团策并香港陆氏公司彩电项目，开创国企策并港资企业并使用国有品牌之先河。章前素例——7

CL的

国

化征途问题：7CL

的国际化征途对我国企

业的全球化发展有何启示?阐明以全球观点看待管理的重要性；掌握国际化的几种主要形式，理解组织走向全球化的典型阶段及其主要商务形式；分析组织全球化发展的动机；·

比较全球化经营环境与国内管理环境的差别；·

在分析比较文化差异的基础上，把握跨文化管理的内涵。学习目标：4.1

组织的全球化发展组织的全球化

(globalization)

简单地说就是面向全

球的发展，是指组织在全球范围内优化和配置资源来

实现组织的目标。全球化经营的主要形式全球化经营主要形式是国际商务(internationalbusiness),

是以赢利为目的的跨越国境的商品和服务

的交易，是世界贸易的基础。国际商务主要有出口、进口、雇佣国外代理商、许可贸易、战略联盟、建立合资企业等形式。全球化经营的发展阶段根据罗宾斯教授的总结，

一个组织如何发育成全球性的组织三个阶段：.被动反应阶段.

主动进入阶段.

建立国际性公司阶段。机会、投资和利润思考与讨论：为什么说全球化发展已逐步成为大型组织经营发展的必然选择?阶段Ⅲ建立国际性公司外国子公司合资企业战略联盟许可协议/特许经营雇

佣国外

的

代

理

商

或

与国外

的制造商

签订合同出

口到

国

外

或

从国

外进口阶段Ⅱ主动进入阶段I被动反应低控制和高风险.全球化经营发展的动因与挑战企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。

一般来说，这些动机主要包括以下几种：1.

利用优势能力2.为了占领日益增长的世界市场3.

获取关键性战略资源4.

抵御和分散风险思考与讨论：你了解中国企业的国际化发展现状吗?你认为中国企业是否应该走出去?4.2

全球化环境中的管理全球化的经济版图.

欧盟.

北美自由贸易协定(NAFTA).南美六国集团(Mercosur).

东南亚国家联盟(ASEAN).

思考与讨论：不同区域性贸易协议的形成，对我国企业的国际化发

展有何影响?在表4-2中可以看到国内企业与国际企业在管理环境上的

差异。.全球化的管理环境环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治导向以国家为中心跨国法律环境相当一致不同国家主权一个多个政府的政策与规定相同相异经济环境经济发展处于类似的阶段处于不同的阶段经济体制类似相异社会文化和道德环境价值观和态度相同相异社会体制类似不同教育环境语言一种多种教育体制没有或很少的制约很大的制约表4

-

2

国际企业与国内企业的环境对比法律-政治环境不同的国家和地区不仅在政治制度、政治体制方面有很

大差异，其法律-政治环境的稳定性也有很大不同。.

经济环境.文化差异域文化环境.

民族文化

(national

culture)是一个国家的局面共

有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们

看待世界的方式。荷兰籍学者、管理咨询专家、研究人员格尔特·霍夫施

泰德(Geert

Hofstede)的一系列研究为我们提供了一

个理解不同民族文化价值观差异的框架。他的研究发

现，

一个国家的文化会对其人民的行为产生影响。提

出五种行为纬度.1.个人主义-集体主义2.

权力差距3.

风险规避4.

男权社会-女权社会5.

短期导向与长期导向个人主义关心自己的事情和比较接近的同事。工作任务比关系更重要。集体主义强调群体作用，希望得到群体的支持。关系比工作导向更重要。大的权力差离社会认可权力的不平等分配。拿重职权，强调职位和级别。下属希望被告知做什么。强调集权。小的权力差离社会不太认可权力。员工倾向于与上司商讨建议，不太强调职权、职位和级别。最大限度地降低不平等性。强调分权。风险容忍人们认可不确定性，接受风险，并愿意和承担风险。风险规避惧怕含糊不清和不确定性。倾向于结构正式规章制度。男权社会颇有进取心和自信心，强调物质利盆、成功和金钱。女权社会呈关系型风格。喜欢生活质量。关心别人的幸福，关心他人。强调谦虚。长期导向特点表现为努力工作、执著。呈节约型风格短期导向不太强调努力工作和持之以恒。呈消遣型风格。表4-3

五种行为维度

竞争与全球化经济导致了全球化管理者的产生，全球化

管理者能够跨越国家和文化的界限成功地行使管理的

职能。比较管理学(comparative

management)研究不同

国家和文化环境中管理的系统性差异。.跨文化管理管理职能国内企业(工业化国家)国际企业计划审视环境中的机会与威胁国内市场·全球市场组织.组织结构.管理层的看法-国内经营结构·

类似.全球化经营结构.不同人员.管理人才的来源.管理人员的定向国内劳动力市