什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡？定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运行、学习与成长四个角度，将组织的战略贯彻为可操作的衡量指标和目的值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而确保公司战略得到有效的执行。因此，人们普通称平衡计分卡是加强公司战略执行力的最有效的战略管理工具。基本理论事实上，平衡计分卡办法打破了传统的只重视财务指标的业绩管理办法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的成果因素），但无法评定组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，重视财务指标的管理办法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理办法并不全方面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡办法认为，组织应从四个角度审视本身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。现在公司考核的普通是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核极少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的阐明，缺少量化的考核，缺少系统性和全方面性。2）公司的长久目的和短期目的的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3）成果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完毕战略为动因，以可衡量的指标为目的管理的成果，谋求成果性指标与动因性指标之间的平衡。4）公司组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡能够发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的状况，不能告诉公司如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使公司达成了领先指标和滞后指标之间的平衡。基本内容平衡计分卡中的目的和评定指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目的和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参加竞争的客户和市场部分，并将目的转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目的市场上的客户，满足股东对财务回报的规定，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目的影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这首先，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的规定为起点、满足客户和股东规定为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长久的业绩而必须进行的对将来的投资，涉及对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最后成功。产品质量、完毕订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改善只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才干为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目的，并衡量战略的实施和执行与否为最后的经营成果的改善作出奉献。BSC中的目的和衡量指标是互相联系的，这种联系不仅涉及因果关系，并且涉及成果的衡量和引发成果的过程的衡量相结合，最后反映组织战略。设计方面核心内容平衡记分卡的设计涉及四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表公司三个重要的利益有关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择与否与公司战略相一致。其中每一种方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标能够显示公司的战略及其实施和执行与否对改善公司盈利做出奉献。财务目的普通与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等，也可能是销售额的快速提高或发明现金流量。第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目的客户和市场中的衡量指标。客户层面指标普通涉及客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目的市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而发明出杰出的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的核心的内部流程，这些流程协助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目的细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的盼望。第四、学习与成长层面它确立了公司要发明长久的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了现在和将来成功的核心因素。平衡记分卡的前三个层面普通会揭示公司的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，公司必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目的。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最佳的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份构造严谨的平衡记分卡应当包含一系列互相联系的目的和指标，这些指标不仅前后一致，并且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这两者是客户的满意度带来的成果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视准时交货率这个指标，因此，准时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引发财务业绩的提高。于是，客户满意度和准时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的准时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，公司要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目的。这就是一种完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一种框架。根据因果关系，对公司的战略目的进行划分，能够分解为实现公司战略目的的几个子目的，这些子目的是各个部门的目的，同样各中级目的或评价指标能够根据因果关系继续细分直至最后形成能够指导个人行动的绩效指标和目的。四个层面平衡记分卡是一种革命性的评定和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。第一、财务面。财务性指标是普通公司惯用于绩效评定的传统指标。财务性绩效指标可显示出公司的战略及其实施和执行与否正在为最后经营成果（如利润）的改善作出奉献。但是，不是全部的长久方略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的重要内容：收入的增加、收入的构造、减少成本、提高生产率、资产的运用和投资战略等。第二、客户面。平衡记分卡规定公司将使命和方略诠释为具体的与客户有关的目的和要点。公司应以目的顾客和目的市场为导向，应当专注于与否满足核心顾客需求，而不是企图满足全部客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。公司必须为这五个方面树立清晰的目的，然后将这些目的细化为具体的指标。客户面指标衡量的重要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。第三、内部营运面。建立平衡记分卡的次序，普通是在先制订财务和客户方面的目的与指标后，才制订公司内部流程面的目的与指标，这个次序使公司能够抓住重点，用心衡量那些与股东和客户目的息息有关的流程。内部运行绩效考核应以对客户满意度和实现财务目的影响最大的业务流程为核心。内部运行指标既涉及短期的现有业务的改善，又涉及久远的产品和服务的革新。内部运行面指标涉及公司的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。第四、学习与成长面。学习与成长的目的为其它三个方面的宏大目的提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，公司今天的技术和能力已无法确保其实现将来的业务目的。削减对公司学习和成长能力的投资即使能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在将来对公司带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与互相配合。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述方略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评定指标的完毕而达成最后的财务目的。详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评定办法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及无视无形资产收益等诸多缺点，并且是一种科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评定于一体的管理系统，其基本原理和流程简述以下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，根据组织构造，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目的（即成功的因素），并设立对应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、根据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目的，设立——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目的高度有关，并且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长久和短期目的、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。普通是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范畴的差别率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定时（普通是一种季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目的执行状况，及时反馈，适时调节战略偏差，或修正原定目的和评价指标，确保公司战略得以顺利与对的地实施。BSC管理循环过程的框架，见下图：实施原则一种构造严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目的和量度，这些量度和目的不仅前后连贯，同时互相强化。就犹如飞行仿真器，包含一套复杂的变量和因果关系，其涉及领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。建立一种战略为评定原则的平衡计分卡须恪守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。此三原则将平衡计分卡与公司战略连结，其因果关系链代表现在的流程和决策，会对将来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表达新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行公司流程的改造。实施环节1．定义远景；2．设定长久目的（时间范畴为3年）；3．描述现在的形势；4．描述将要采用的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达成该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采用三个环节：第一步，阐明与战略计划有关的财务方法，然后以这些方法为基础，设定财务目的并且拟定为实现这些目的而应当采用的适宜行动。第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，重视的问题是“如果我们打算完毕我们的财务目的，我们的客户必须如何看待我们？”第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己与否含有足够的创新精神？自己与否乐意为了公司以一种适宜的方式发展和变革？通过上述过程，公司为了确保各个方面达成平衡，并且全部的参数和行动都能向同一种方向变化，公司决定在各方达成完全平衡之前有必要把不同的环节再重复几次。将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很核心。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评定个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责有关联的一系列拟定目的来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于多个战略计划上。平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量办法之间的平衡，长久目的与短期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，成果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长久发展。平衡计分卡办法由于突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，含有以下特点：（一）平衡计分卡为公司战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不停发展，市场竞争的不停加剧，战略管理对公司持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与有关指标和公司战略目的紧密相连，公司战略的实施能够通过对平衡计分卡的全方面管理来完毕。（二）平衡计分卡能够提高公司整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是公司将来发展成功的核心要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不有关的要素有机地结合在一起，能够大大节省公司管理者的时间，提高公司管理的整体效率，为公司将来成功发展奠定坚实的基础。（三）重视团体合作，避免公司管理机能失调。团体精神是一种公司文化的集中体现，平衡计分卡通过对公司各要素的组合，让管理者能同时考虑公司各职能部门在公司整体中的不同作用与功效，使他们认识到某一领域的工作改善可能是以其它领域的退步为代价换来的，促使公司管理部门考虑决策时要从公司出发，谨慎选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高公司激励作用，扩大员工的参加意识。传统的业绩评价体系强调管理者但愿(或规定)下属采用什么行动，然后通过评价来证明下属与否采用了行动以及行动的成果如何，整个控制系统强调的是对行为成果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目的管理，激励下属发明性地(而非被动)完毕目的，这一管理系统强调的是激励动力。由于在具体管理问题上，公司高层管理者并不一定会比中下层管理人员更理解状况、所作出的决策也不一定比下属更明智。因此由公司高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另首先，现在公司业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清晰公司经营管理、技术创新等方面的核心性问题，因而无法对公司整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。（五）平衡计分卡能够使公司信息负担降到最少。在当今信息时代，公司极少会由于信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当公司员工或顾问向公司提出建议时，新的信息指标总是不停增加。这样，会造成公司高层决策者解决信息的负担大大加重。而平衡计分卡能够使公司管理者仅仅关注少数而又非常核心的有关指标，在确保满足公司管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：（1）只有量化的指标才是能够考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应涉及客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡办法提出之后，其对公司全方位的考核及关注公司久远发展的观念受到学术界与公司界的充足重视，许多公司尝试引入平衡计分卡作为公司管理的工具。实施平衡计分卡的管理办法重要有下列优点：（1）克服财务评定办法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目的；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目的和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织久远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点平衡计分卡并不能在下列两个重要方面发挥推动公司进步的作用：它不合用于战略制订。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一办法的前提是，公司应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改善的办法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得如何。平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得下列突破:平衡计分卡是对传统绩效评价办法的一种突破，但是不可避免地也存在本身的某些缺点。1.实施难度大平衡计分卡的实施规定公司有明确的组织战略;高层管理者含有分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者含有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的公司不能够直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才干循序渐进地引进平衡计分卡。2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的原则以及如何评价非财务指标。我们懂得财务指标的创立是比较容易的，而其它三个方面的指标则比较难以收集，需要公司长久探索和总结。并且不同的公司面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目的，因此在运用平衡计分卡时，规定公司的管理层根据公司的战略、运行的重要业务和外部环境加以认真斟酌。3.指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，适宜的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正有关的关系，我们在评价最后成果的时候，应当选择哪个指标作为评价的根据；如果舍掉部分指标的话，是不是会造成业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在明显的有关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。并且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。4.各指标权重的分派比较困难要对公司业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一种权重分派问题。使问题复杂的是,不仅要在不同层面之间分派权重,并且要在同一层面的不同指标之间分派权重。不同的层面及同一层面的不同指标分派的权重不同,将可能会造成不同的评价成果。并且平衡计分卡也没有阐明针对不同的发展阶段与战略需要拟定指标权重的办法，故而权重的制订并没有一种客观原则，这就不可避免地使得权重的分派有浓厚的主观色彩。5.部分指标的量化工作难以贯彻特别是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价公司业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。6.实施成本大平衡计分卡规定公司从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目的的实施，并为每个方面制订具体而明确的目的和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而贯彻到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一种不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一种耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调节构造，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。平衡计分卡考核办法现在，平衡计分卡是公司经营业绩评价方面最新、内容员全方面的理论和办法，而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有诸多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，必定会有助于公司提高管理水平。那么，我们如何通过平衡计分卡的运用看守理业绩呢?(1)从财务指标看公司或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要构成部分。公司经营的目的是追求利润.公司管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一种比较直观的认识。普通状况下，公司的财务指标是和公司的获利能力紧密联系在一起的，它涉及营业收入、销售增加速度或产生的现金流量、投资酬劳率等，甚至能够是更新的某些指标，例如经济增加值(EVA)。至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，普通随公司类型及发展阶段的不同而有所区别。譬如传统产业公司的权重就能够高某些，如设为30%。40%;对于高新技术产业公司而言，由于其前期大量的研发费用需要在后来相称长的一段时期内进行摊销，因此其权重应当低某些，如20%左右。再如，在公司的成长阶段，由于各方面的投人数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应当低某些，如20%左右，到了成熟阶段则能够适宜提高其权重，达成30%-40%。(2)从内部经营看公司或组织的综合提高力传统的业绩评价体系对公司内部经营过程所拟定的目的普通是控制和改善