人力资源管理-薪酬福利

安徽商之都股份主讲：徐长水(2023.05.14)管控总额，共享进展

------商之都薪酬福利治理篇你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人的固定工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热忱，你买不到制造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C·Francis)价值制造价值评价价值安排制造要素的价值定位谁制造了企业的价值，价值制造理念的整合学问创新者和企业家是企业价值制造的主导要素。80：20原则依据战略要求对价值奉献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素养模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高治理者人力资源治理责任为核心的绩效治理循环系统安排机制与形式多种价值安排形式：时机、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、共享、认可、学习分权的机制与分权手册共享酬劳体系的建立两金工程〔“金手铐”“金饭碗”〕酬劳的内在构造与差异确定富有竞争力的酬劳水平核心是组织权力和经济利益共享价值制造的源泉价值制造要素的重新聚合企业的核心命题----价值链治理人事治理人力资源治理人力资本经营治理人是“工具”最原始、最初级的阶段老板即人事经理甚至没有特地的人事治理人员人是“资源”强调人力资源治理与开发人具有能动性开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体人是最重要的“资本”最关注员工的保值和增值投资收益率留意团队的整体潜能开发和效劳意识培育员工治理的哲学根底一、薪酬福利治理概论〔一〕薪酬理论〔二〕薪酬治理〔三〕我国企业工资治理的实践二、商之都薪酬福利制度的特色三、如何做好薪酬的预算和掌握四、薪酬治理工作的几个要点今日为您供给以下解读:市场条件下的工资确定理论边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论工资效应理论鼓励理论共享理论〔一〕薪酬理论一、薪酬福利治理概论产量员工人数〔1〕边际生产力工资理论1.工资确定理论工资水平劳动力数量劳动力需求曲线劳动力供给曲线工资理论的主流、西方工资理论根底〔2〕均衡价格工资理论工会抵制曲线雇主让步曲线工资率预期罢工或关厂停工持续时间说明工资水平取决于力气抗衡的结果最终打算工资因素是经济因素〔3〕集体谈判工资理论1960年，美国经济学家西奥多.W.舒尔茨，提出对人力资本的投入〔对教育〕是促进社会进展的主要推动力人力资本包括公司全部员工与治理者的个人力量、学问、技术以及阅历〔4〕人力资本理论教育费用时机本钱总收益收入曲线B收入曲线A员工年龄工资有形支出无形支出心理损失人力资本理论工资效应理论工资投入所产生的直接经济效益，即每支付肯定量工资产生多少产品或制造与实现多少价值，反映投入的工资本钱多能得到的利润工资效益＝＝×产出工资劳动工资总产值－物耗价值劳动提高工资效益的手段：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量2.工资效应理论人类需求层次理论双因素理论公正理论成就需求理论期望理论3.鼓励的根本理论个人实现敬重需要归属感安全感生理需要进展嘉奖福利工资荣誉〔1〕《人类的鼓励理论》－马斯洛1943投资渠道单一性独有和附属性资本的能动性马斯洛的需求层次理论找到主导需求〔需求调查〕留意需求变化满足上行机制挫折下行机制高层事业发展成就的激励中层事业发展空间的激励基层个人学习成长的激励需求层次激励方向激励措施生存需求工资/福利待遇奖金工作时间住房福利保健医疗安全需要职业保障安全工作环境劳动合同医疗保险退休保障安定环境归属感良好人际关心组织认同感团队活动工作小组协商制度同好会尊重地位/名誉权力/责任晋升制度选拔进修表彰制度人事考核自我实现挑战任务发挥特长的环境决策参与职业发展提案制度人类需求层次理论员工层次激励手段低工资员工加薪、奖金技术人员授予职称职务晋升尊重给予责任鼓励创新管理人员职务晋升独立工作权力挑战性目标独立办公室危险工作人员劳动保障增加津贴改善劳动条件人类需求层次理论马斯洛需求层次论整体薪酬回报自我实现的需要发展和进步的机会美感情趣的需要令人感兴趣的、有挑战性的工作认知的需要学习和发展尊重的需要工作业绩的反馈、肯定归属和爱的需要从属关系和团队协作安全的需要稳定的经济收入、健康、福利生存的需要按劳计酬、基本工作保健因素〔环境〕薪酬治理方式地位安全工作环境政策和行政治理人际关系鼓励因素〔工作本身〕工作本身赏识进步成长的可能性责任成就鼓励因素：满足/不满足保健因素：没有不满足/不满足凡战者，以正合，以奇胜。故善特别者，无穷如天地，不竭如江河。战势不过奇正，奇正之变，不行胜尝也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。〔2〕双因素理论治理学家亚当斯觉察了公正理论公正理论认为员工没有受到鼓励是由于他感到不公正不公正表达两个方面在企业内部，同等工作量的员工的工资差异会使拿低工资的员工产生不公正感觉与企业的同类型员工的工资相比有差异，感到不公正，士气低落，满口牢骚。〔3〕公正理论投资渠道单一性独有和附属性资本的能动性员工感觉不公正常的表现阿Q式消极怠工散布不满足见沟通解决问题公正感是主观感受85%以上不公正，可以有建设性意见的沟通解决无论什么人，在什么样的社会环境下家庭环境下，拥有什么样的学历或经受过哪些事情，他们都有三个方面的需求：成就需求、权利需求和友情需求。主导需求不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要留住不同的人就要用不同的方法。成就需求权利需求友情需求〔4〕麦格莱伦的成就需求理论〔ERG〕治理学家弗莱姆的期望理论觉察，员工是否受到鼓励与两个因素有关：鼓励＝期望值×效价动机＝期望×效价×工具现实意义：领导者的作用治理根底对鼓励的作用〔努力－绩效－嘉奖〕〔5〕期望理论利润共享也是一种工资形式，使员工酬劳的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润安排的形式，虽然能刺激员工努力工作，但是刺激有限利润共享的三种形式无保障工资的纯利润共享有保障工资的局部利润共享按利润的肯定比重共享年终一次性分红1984年美国马丁魏兹曼教授提出，由工资经济向共享经济的转换。4.共享理论企业的薪酬治理，就是企业治理者对本企业员工酬劳的支付标准、发放水平、要素构造进展确定、安排和调整的过程。在这一过程中，企业必需就薪酬水平、薪酬体系、薪酬构造、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬打算、拟定薪酬预算、就薪酬治理问题与员工进展沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。1.什么是薪酬治理〔二〕薪酬治理更强调外部竞争和内部公正调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带构造(一种薪酬构造设计方式，在原来较多的薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围)强调总体薪酬概念2.薪酬治理的新趋势长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来个人因素员工的根本素养劳动量员工的工龄其他因素职位因素职位的凹凸和类别工作条件3.影响薪酬的因素企业因素企业的经济效益企业进展阶段企业薪酬哲学社会因素政府的政策和法规劳动力市场社会经济状况影响薪酬的因素明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理构造；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效治理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效治理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；力量治理4.薪酬治理的动态过程职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）5.薪酬模式设计根本原则--3P模式目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的奉献赐予相应的回报，鼓励保存员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是打算员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据依据不同岗位的特点，制定不同的工资构造，以最大限度地鼓励员工的表现反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜6.给与取的关系表有形部分无形部分给与取的关系表给取薪资奖金福利花红股份社会地位名誉骄傲感阅历专业力量学习事业进展对外接触、沟通企业员工员工工作绩效奉献特殊成就效益改善培育其次代人创新新制造新专利顾客满足度提高企业知名度市场份额扩大品牌建立吸引优秀人员加盟企业7.构造化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位（职种）价值评估内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争力量促进组织成长战略观念方法战略目标内部构造内部公正性工作分析工作描述工作评估薪酬构造外部竟争性市场定义调查争论政策线鼓励打算员工奉献基于资格基于绩效基于力量系统运行制度治理打算预算治理沟通有效性绩效质量客户本钱公正性可执行性薪酬模型8.酬劳的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格员工对公司可持续进展的奉献员工当前职位上的实际奉献职位对公司成长的奉献度公司的扩张与持续进展工资奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的根本价值福利员工保存国家政策及社会生活水平职位对公司的根本价值安排形式目的评价要素必需要关注的要点：1.在各项薪酬安排制度设计时，不能孤立去考虑一项内容，而是要整体性考虑。2.每项薪酬安排制度设计要突出共性特征，不能面面俱到，要发挥共性鼓励作用，股金为将来，工资看现在，奖金看结果，福利看历史。3.在各种形式的薪酬安排时，必需要明确相应的评价要素，评价导向就是鼓励导向。股金对于学问型的员工，内在酬劳和员工的工作满足感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流淌政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业削减了对薪资制度的依靠，转而满足和推发动工，使员工更多地依靠内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组织供给的金钱、津贴和晋升时机，以及来自于同事和上级的评价。外在报酬是和外在酬劳相对而言的，它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献等。内在报酬全面酬劳-内在酬劳与外在酬劳情感回报*生活方式*工作方式*未来的发展*工作质量总的回报津贴福利*汽车*俱乐部*健身*退休金*健康保险*有薪假*法定假总的薪酬长期激励*股票*分红总的直接薪酬可变的短期激励基本现金*年度奖*奖金*基本工资*小时工资总现金内在价值或动机可以用财务形式支出的局部每一种回报成分都有其特有影响全面酬劳酬劳体系金钱酬劳非金钱酬劳直接酬劳福利社会性嘉奖职业性嘉奖公共福利〔法律规定的福利〕：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律参谋、心理询问、托儿所、托老所、内部优待商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与确定、宠爱的任务、交朋友的时机等职业安全、自我进展、职业敏捷性、晋升时机等奖金：绩效奖、建议奖、特殊奉献奖、节省奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮开工资等奖金XX%工资XX%考核XX%固定XX%福利XX%12345工资工作业绩.工作责任.任职资格.工作绩效.工作职位.工作年数.工作态度9.薪酬构造与鼓励股票产权薪酬构造与鼓励性工资调整不能每天调时间长久性短增幅的期望越来越高治理水平的限制，责权利要匹配奖金周期长差异不大长期鼓励效果比较好实施困难，调整也难

激励有限求公平!!年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励模型有效保存核心员工的阶梯形鼓励策略绩效薪酬个人进展〔力量、职业〕价值观与信念认同绩效治理体系薪酬治理体系岗位绩效治理体系职业生涯治理体系文化与价值观策略、流程和组织愿景、使命和目标第一阶段其次阶段第三阶段2023－20232023－20232023－培训进展体系个人进展〔力量、职业〕绩效薪酬绩效薪酬高层事业发展成就的激励中层事业发展空间的激励基层个人学习成长的激励10.薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系时间收益或市场份额组织生命周期基本工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高低高高无高有竞争力高低有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力薪酬组合战略价值稀缺性低高高核心人才依据核心专长招募关注对公司战略奉献的评价供给定制化的培训，重点培育，关注长期投入实行倾斜性的以团队为根底的、共享薪酬政策，为力量付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和工程为核心，短期雇佣。承受市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我全部但求人才为我所用。d核心人才需要内部选拔与培育，并通过与其的沟通、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心力量；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；帮助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以削减企业的本钱。abcd11.薪酬小结1.打算经济下我国企业工资制度的历史演进(1)1952年企业工资制度改革：供给制+局部供给局部工资制+“原职原薪”(新解放区)→工资分+8级工资制(新人开头)+新计件工资制+技术等级标准(2)1956年企业工资制度改革：货币工资制度(取消了实物工资标准和物价津贴)+行政人员30级工资制+机关技术人员18级工资制+科教人员13级工资制(3)文化大革命时间的企业工资制度：取消了计件工资制和嘉奖制度，工资调整根本“冻结”〔二〕我国企业工资治理的实践2.改革开放后我国企业工资制度的实践1978年后，企业在改革中不断探究，实行了多种工资制度，其中有代表性的：(1)构造工资：又称分解工资制和组织工资制，一般包括根底工资、岗位工资或技能工资、效益工资、年功工资四个局部。(2)岗位技能工资制：包括劳动评价体系、根本工资单元和工资标准确实定、帮助工资单元的设置等方面，其中根本工资单元=岗位工资+技能工资。(3)绩效工资制：依据个人或组织工作绩效，在对个人或组织工作绩效评估的根底上发放工资的一种工资制度。优点：工资与可量化的业绩挂钩，打破“大锅饭”体制，较强的公正性；向业绩优秀的员工倾斜；吸引和留住成就导向性员工；利于关注绩效的企业文化建设。3.市场经济条件下我国工资制度的进展趋势(1)我国企业工资制度中存在的问题：a.工资总额机制不合理，工资增长具有很强的刚性，职工工资“只能增、不能降”，没有和企业经济效益挂钩，致使工资总额的缺口和本钱的承受力量冲突日益突出。现行工资标准是以肯定的工资数额表示的，职工往往认为这个标准只要正常出勤，就应全额发放，企业因效益不好少发的工资常被认为是不合理的。b.工资单元多，构造简单，安排形式单一，标准设置不科学，顾此失彼。c.工资价格不能一目了然，难以把全部工资同职工现实劳动成果联系起来，同工不同酬，不同工同酬，致使素养低，不适合在关键岗位工作的职工不愿离开，高素养的职工担忧心工作，工资对人员的流淌导向不利。3.市场经济条件下我国工资制度的进展趋势(1)我国企业工资制度中存在的问题：d.工资安排关系不合理。向一线苦、赃、累、险岗位倾斜的同时，向高技能、高科技和重要治理岗位倾斜力度不够。e.工资作为劳动力价格，没有和市场劳动力价位接轨。与市场劳动力价位比，从事简洁劳动的工资要比社会平均水平高，从事简单劳动的工资，要比社会平均水平低。由此造成减员增效难度增大，企业想留的高技能、高科技人才留不住；企业冗员甚多与构造性短缺并存的局面。工资的鼓励调整作用没有得到很好的发挥。总之，我国现行的企业工资制度没有从根本上突破传统的打算经济思维模式和“八级工资制”的束缚，远不能反映职工的现实劳动成果，缺乏对劳动的鼓励机制。3.市场经济条件下我国工资制度的进展趋势(2)我国企业薪酬制度的进展趋势：a.岗位评价越来越成为企业制定工资制度的重要依据；b.集体谈判将在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；c.我国职业经理人的收入将越来越标准化；(目前存在考核方法不完善、计算简单、指标繁琐、科学性和真实性欠缺、职位消费混乱等缺乏，但外企增多，有利于年薪制的标准化)d.股票期权和期股在企业中将被广泛应用。职位评估－价值观的核心表达解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围二、商之都薪酬福利制度的特色〔一〕薪酬设计指导思想：各岗位的薪酬略高于本地区、本行业平均水平〔特殊是主要竞争对手，不能相差太大〕＋考核挂钩〔不同岗位的工资与其对企业的奉献力相匹配〕表达：内部公正性，外部竞争性；员工奉献，制度治理。〔PPT34〕1.工资总额预算治理2.五种工资模式年薪制岗位绩效工资制定额工资制底薪提成工资制协议工资制〔二〕多种工资模式并存的薪酬构造百货类分子公司工资总额：工资基数＋超指标提奖工资基数：“三定”指导方案＋三类门店工资标准嘉奖工资：超指标任务局部提奖“增人不增工资基数，减人不减工资基数”

超额局部提奖工资总额预算治理与主要负责人业绩考核工资总额=工资基数〔“三定”人数及“个案报批人数”×工资标准+据实核定的司龄工资、学历工资、提租补贴〕+超指标任务提奖〔超额的23%〕主要负责人业绩考核：1.年度经营业绩考核：商品销售额指标+目标利润指标〔基数〕+提奖利润指标〔基数〕+会员证销售额指标奖惩：〔1〕目标利润基数：未完成核减---差额2%×根本年薪〔保底为根本年薪30%〕，超额完成---差额2%×根本年薪〔上不封顶〕〔2〕考核得分〔销售、会员证、利润实绩/目标值，按40、10、50权重汇总，下限为0，上限为2〕低于85分：取消嘉奖年薪；85分以上，销售或会员证未完成，每5%扣减1.5%嘉奖年薪2.任期经营业绩考核:任期内各年度考核得分平均分×70%+民主评议×30%岗位绩效工资制：四个局部组成根本工资：三局部组成绩效工资：共设27个职级岗位〔技能〕工资嘉奖工资〔三〕员工福利：综合掌握主要形式：五个方面各项社会保险住房公积金企业年金综合福利费带薪年休假三、如何做好薪酬的预算和掌握〔一〕薪酬预算的两种方法就薪酬预算问题。一般有两种方法：一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在将来一个薪酬的预算估量数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总全部部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算；其次种方法是“自上而下”，先由公司高层打算公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门依据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。假设这两者的差距过大。就进展相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的掌握，而薪酬掌握的关键在于依据公司的实际状况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬掌握。薪酬的预算和掌握案例：案例背景XX公司是安徽省某地级市一家连锁超市，公司成立于2023年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体治理水平急需提升。人力资源治理的薄弱，直接制约着公司的进展，比较突出的问题是薪酬安排方面的问题。主要问题有：一是薪酬安排内部不公正，在早期，人员较少，单凭老板观看，还可以分清晰给谁多少薪酬，但在目前人员激增的状况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不行避开地存在不客观、不公正的现象；二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有肯定的参照标准；三是薪酬构造不合理,不知道固定工资、浮开工资、奖金的比例究竟如何安排？案例分析：依据薪酬设计思路，结合零售业特点，为案例公司设计薪酬方案(传统8步法〕：1.明确薪酬策略〔薪酬安排的总方针〕：“领先、跟随、滞后”2.评估岗位价值：包括岗位分析〔薪酬制度建立根底〕和岗位评价〔确定酬劳因素〕----案例公司可将岗位分为：商品生产类〔自制选购、加工等〕、商品销售类、商品治理类〔选购、保管、定价、监视、收银、开票等)和职能治理类(市场治理、财务治理、经营治理、安全保卫等〕四种。3.确定薪酬档次：如经理、副经理、主管、主办、业务员、办事员等4.查找外部数据：参照同行或同地区其他公司薪资调整对应档次薪资5.设定薪酬等级：薪酬档次+外部数据→薪酬等级〔“小步快跑、大步慢跑”，薪酬值=薪酬基数×薪酬系数〕案例分析：6.设计薪酬构造：高管层---年薪制〔根本年薪+嘉奖年薪+中长期鼓励<暂无>〕；中层和一般治理类---岗位绩效工资制〔根本工资+岗位<技能>工资+绩效工资+嘉奖工