企业策略新武器：平衡记分卡

企业策略新武器：平衡记分卡第四讲BalancedScorecard企业策略新武器：平衡记分卡企业管理中，业绩评估无疑是重要的，不幸的是，它往往又是管理领域中最薄弱的领域之一。彼得·德鲁克（PeterDrucker)经验研究的结果——美国国家会计师协会（NationalAssociationofAccountants)和国际计算机辅导制造组织（ComputerAssistedManufacturingInternational)1987年对260个组织调查结果表明：60%的CFO和60位COO对其公司里的业绩评价体系不满意。问题何在？传统业绩评价体系的缺陷无法反映知识经济条件下企业的竞争优势如微软、海尔、联想、长虹等。财务指标是结果而非原因功能混乱行为（dysfunctionalbehavior)操作业绩评价指标(gaming);纂改有关记录(datafalsification);忽略对组织中其它单位的利益(externality);短期行为(myopic)影视案例：RockwaterCEO：NormChambers旧使命：leaderofunderwaterconstruction,成为水底工程的最大厂商新使命：long-termvalue-addedrelationshipwithcustoers建立与客户的长期增值关系问题过去只重视成本现在想为客户提供价值如何把这个愿景与所有员工沟通及在公司内贯彻执行平衡记分卡提供了一个工具意外的发现：应收帐款及客户满意度简史起源于1990年开始的为期一年的NolanNortonlnstitute的大型研究计划

研究结果发现单一的财务绩效考核对公司的长期发展及创造未来经济价值有不良的影响

其中一个案例，AnalogDevices设计了一个追踪考核持续性改革活动的方法，叫做“公司记分卡”（CorporateScorecard)经过多次分组讨论、改进而发展出“平衡记分卡”（BalancedScorecard)简史第一篇关于BSC的文章发表于HarvardBusinessReviewin1992，许多公司主管要求Kaplan到他们的公司去咨询及建立平衡记分卡。在1993HBR中发表的第二篇文章，KaplanandNolan谈到平衡记分卡对沟通及整合的效果在1996出书，主要是一个咨询经验的进程报告在2001年的书中，已有良好的理论架构截止2001年底止，约50%的财富1000公司采用了平衡记分卡在2004年初，出版StrategyMap.BSC是什么？BSC强调一个组织内所有阶层的员工的信息系统内都要有财务及非财务指标。BSC是一个由上到下的计划流程，由愿景及策略推导到财务指标。BSC不只是操作性指标，它是一个策略管理系统。两种业绩评价体系的比较目标利润采购加工/销售业绩评价传统预算差异分析目标利润采购加工/销售业绩评价BSC业绩评价质量标准实际质量实际利润实际利润平衡周全的绩效衡量1、短期及长期目标Short-andlong-termobjectives2、财务与非财务的衡量Financialandnon-financialmeasures3、领先与落后指标Leadingandlaggingindicators4、外部与内部绩效Externalandinternalperformance来源于..三七二二.中国最大的资料库下载愿景与策略目标指标计划水平举措财务角度我们应该展现给股东财务上成功的形象目标指标计划水平举措学习与成长角度为达目标，如何保持持续变革与改进的能力目标指标计划水平举措客户角度为达目标，应建立什么样的面向客户的形象目标指标计划水平举措内部流程角度为满足股东与客户，选择何种具有竞争力的流程？绩效四角度与平衡记分卡财务角度Financial:现金流、利润率、资本回报率客户角度Customer:价格竞争力、市场占有率、客户满意度内功角度Internal:修补率、方案管理、作业流程、安全度创新角度Innovation:持续性改进、新产品、员工授权度（empoweredworkforce)设计BSC：财务角度财务角度的BSC就是传统的预算系统。财务方面的指标，往往表现为公司策略的终极目标，也概括了公司其它方面作业的最终结果。例子：目标：增加股东价值指标：销售收入的增长率，营业利润的增长；计划水平：营业利润$1,500,000;举措：控制成本和闲置作业能力（unusedcapacity)，建立良好的客户关系。设计BSC：客户角度识别潜在客户群或目标市场及其需求，并评价公司满足目标客户群或目标市场需求的能力。例子：目标：提高市场份额和顾客满意度。评价指标：结果性指标：特定产品的市场份额，顾客满意度调查驱动性指标：展销活动次数，广告发布的次数计划水平：市场份额达到6%，顾客调查中，采用顾客评分的方法，争取90%的顾客给予最高的两极评分。展销活动的次数不少于4次，电视广告5秒/次×360次。举措：识别客户的未来需要；根据过去顾客的投诉、顾客反馈的意见，改进客户服务和产品加工，提高顾客满意度；改进展销活动的方式以吸引新的客户，电视广告。设计BSC：内部流程角度内部流程改造是增进股东价值和顾客满意度手段。例子：目标：提高制造能力，减少货到客户的时间，满足客户特定提货日期的要求。评价指标：结果性指标：采用先进控制技术的工艺过程所占有的百分比，订单交货周期，按时交货的百分比。驱动性指标：工艺工程师与控制工程师工时，主要加工工序的加工周期，受理订单周期。计划水平：先进控制技术的加工过程占75%，交货期不超过30天，交货及时率92%。工艺工程师1人×180小时/人，控制工程师人×180小时/人，生产准备时间不超过2天，…….举措：成立专门组织，应用先进控制技术，重组加工过程以缩短交货周期，提高交货及时比率。设计BSC：学习成长角度根据雇员技能与参考热情、信息系统与组织结构等方面与公司长期竞争战略之间的差距，进行雇员培训、组织结构与信息系统的改进，使之与公司长期竞争战略之间的协调。例子：目标：提高雇员加工的技能，鼓励员工参与，增强信息系统能力。评价指标：雇员参加工艺技术质量管理培训的比率，一线员工参加公司管理过程的百分比，采用适时反馈制造过程的百分比。计划水平：参加培训的比率不低于90%，参加管理过程的比率不低于85%，采用适时控制技术的加工过程不低于80%。举措：雇员培训项目，监督者辅导员工决策而不是替代员工决策，改进离线数据处理能力。如何设定目标及沟通？.训练Training告示牌BulletinBoard员工会议：计划及预算会议绩效考核PerformanceEvaluation薪酬制度CompensationSystemBSC在策略推进及绩效管理中的应用

1、理清并阐述愿景与策略Clarifyandtranslatevisionandstrategy2、沟通及连接策略目标与衡量Communicateandlinkstrategicobjectivesandmeasures.3、规划设定目标值连接策略之行动方案Plan,settargetandalignstrategicinitiatives4、加强策略回顾与学习Enhancestrategicfeedbackandlearning走向成功的三个关键要素愿景策略团队与组织BSC是持续性地将愿景转换成现实的工具1999财富杂志报道10%的公司实施了他们的策略策略实施壁垒愿景壁垒仅5%的员工了解公司策略人员壁垒了解薪酬与策略相关系的仅占25%管理壁垒85%的管理者讨论策略的时间<1小时/月资源壁垒60%组织预算与策略没有联系激励与考核：用平衡计分卡消除人员壁垒方面指标计划水平实际水平权重报酬财务ROE15%16.5%30%3%收入增长25%20%10%0顾客顾客满意度75%77%15%1.0%重复采购率80%75%5%0内部经营过程交货及时率90%85%10%0制造效率85%85%10%1.0%学习与成长员工称职比率70%75%12%1.2%员工周转率5%4%8%0.8%合计100%7.5%消除管理壁垒：用BSC做流程改造公司策略策略反馈策略表述平衡计分卡财务角度目标考核指标操作结果创新举措顾客角度目标考核指标操作结果创新举措内部流程角度目标考核指标操作结果创新举措成长与学习角度目标考核指标操作结果创新举措作业反馈运营与作业流程用BSC做预算及计划——消除资源壁垒做得好不好与粮饷够不够？公司层次平衡计分卡财务角度目标指标计划结果顾客角度目标指标计划结果内部流程角度目标指标计划结果成长与学习角度目标指标计划结果平衡计分卡部门层次财务角度目标指标计划结果顾客角度目标指标计划结果内部流程角度目标指标计划结果成长与学习角度目标指标计划结果平衡计分卡个人或团队财务角度目标指标计划结果顾客角度目标指标计划结果内部流程角度目标指标计划结果成长与学习角度目标指标计划结果平衡计分卡资本预算、营业预算与财务预算BSC的应用必须要数量化吗？BSC的精神它是一个工具，为了：沟通资源分配持续成长变革管理组织变革流程变革案例研究：Philips的BBSOnline目标BBSOnline是一个及时管理报告系统BBSOnline是一个连续性绩效及行动管理系统BBSOnline是一个管理考核流程BBSOnline可分享组织学习经验及将策略转换成为行动飞利浦BBSOnline的特性飞利浦的BBSOnline是在共同愿景下建立一个前瞻性的、外向型的、开放性的立体绩效管理。它的管理风格是整合全体团队，集中注意力在企业的关键性的成功因素上。开放性的共享知识心态，促进公司成员互相学习，使企业成功的最重要因素。运用PDCA圈以达到制度性的公开沟通。扩展管理控制面（SpanofControl),以一个用者亲切（userfriendly)的信息系统来有效地管理遍及全球的企业疆土。来源于..三七二二.中国最大的资料库下载飞利浦PDCA圈计划Plan执行Do查核Check行动Act查核C计划P执行D行动A计划P行动A查核C执行D行动A海尔的[日日清][日日高]是PDCA圈的应用BBS责任划分KPI所有者的责任:在BBSOnline上及时提供资料彻底分析差异及时采取补救行动以达成目标主管经理的责任:提供明晰管理考核流程对定期报告作主管批示确保属下将行动及批示及时贴上BBSOnline.BBSOnline及考核体系每一个企业单位要将考核步骤与工作流程同步差异分析主管批示采取行动追踪效果结案正式考核激励搜集及提供资料固化：持