人力资源管理咨询项目建议书

就在这里就在这里 精品 精品文档 A一、工程背景A科技股份是由某工业总公司、某科技开发中心……某资讯网络、某实业投资Ａ在某市高技术产业开发区注册登记,集科研、生产、技术效劳于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术询问与技术效劳。引进人力资源治理,加大考核力度，上升治理层次，为企业的长远进展制造条件。此次询问工程工作成果既要符合Ａ最高层领导的意志，又要结合Ａ公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。二、工作原则共同工作:调研工程一经确立，即由Ａ和A公司分别成立工程小组，工程运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同合作的平台，共同推开工程的运行。信息互动：工程合作双方应定时联系和沟通，与工程有关和有用的信息应予以开放，保证信息的准时性和有效性,使工程得以顺当进展。法人意志：该工程旨在为Ａ解决面临的具体问题，因此工程的动身点和最终目标都效劳于Ａ的法人意志,而不是Ａ内外部其他利益。理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段把握工程有关的详尽事实和数据，运用适宜的调研模型和议。三、询问价值观经过近几年为中国企业供给战略询问效劳的阅历，A公司形成了自己独特的询问价值观。效劳战略：一切询问建议都效劳于企业战略,效劳于企业长远进展。适应变化：一切询问建议都应适应企业将来环境的变化。敬重现实：一切询问建议都以企业实际状况为动身点。顾客导向：一切询问建议都应为顾客制造最高价值.通过对国内外先进高科技企业及行业进展状况的深入争论，为Ａ公司制定切实可行的治理模式方案。四、询问工程总体思路〔一〕真正将企业进展战略和人力资源治理结合起来不能发挥其主动功能。如企业快速扩张，急需大量职业经理人，人力资源部门就突击提拔或从外部大量招聘，外表上准时快速地满足了企业需要,实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标志向不清楚,结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差.〔二〕必需以系统的、全局的眼光来理解人力资源治理聘请、薪资福利、绩效治理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他治理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的,例如，如何吸引优秀人才并保存他们，如何对员工进展考核评价,如何鼓励员工,如何培育职业经理人等，只有对这些问题的全面解决才能使人力资源真正发挥成效。故此,我们提倡着眼长远的人力资源治理,提示高瞻远瞩的Ａ领导者必需从全的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源治理，在Ａ内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源治理系统。(三〕必需以大人力资源模式来指导企业人力资源治理依据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源治理，包括确定支持企业长远进展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程;在此根底上，设计适合Ａ总体人力资源治理的指导理念和原则。人力资源治理与开发的好坏，既受其外围环境——企业文化的影响，又受其运行载体过平台—-企业组织架构的影响。组织架构和岗位设计是人力资源治理与开发的载体和平台，因此我们在进展企业思想政治工作归入企业文化建设中,以此发挥企业文化在人力资源治理中的导向功能、约束功能、分散功能、鼓励功能以及辐射功能。同时，我们还提出从适应Ａ进展战略的角度来对集团组织构造进展重定位及设计。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析，明确岗位对公司的价值，如何衡量，以及对任职人的要求。大人力资源模式的最终一个层次才是具体的聘请、培训、绩效、酬劳等操作系统。只有将进展战略、企业文化、组织建设和人力资源治理与开发有机地融合在一起，才能发挥系统性的和全局性的作用。五、工作打算通过对Ａ的初步了解，A公司依据多年对中小型企业供给治理询问的阅历，初步方案考虑如下：〔一)内外部信息收集工作内容：收集Ａ进展规划、进展目标、主要进展措施.系统地收集现有的反映Ａ运行状况的资料,包括:(1〕岗位责任书.〔2)机构设置图.(3〕干部的定员和配备。(4〕人员的考核和奖惩制度。3。收集Ａ组织构造及组织治理方面的信息,包括部门设置、职能、治理幅度及治理层次、部门构造、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、治理标准等。4。收集Ａ领导、各部门负责人状况和人力资源治理制度方面的信息.5.收集并整理各主要业务流程，如定单的猎取与完成流程、生产流程、选购流程、库存治理流程、售后效劳流程、人力资源治理流程、战略治理流程、财务治理流程、信息治理系统流程等。6。收集Ａ财务状况和财务治理状况方面的信息,包括资产构造、负债构造、流淌资金构造等财务指标及投资治理、融资治理、利润安排方面的状况。7。组织个别面谈和小型座谈会，了解Ａ的企业文化,包括价值观念、组织制度、经营理念、掌握理念等。8。收集Ａ用户信息,包括用户的规模、数量构造，用户需求特点，用户购置力状况等。9.收集Ａ供给商信息，包括供给商数量、规模、构造等.10。收集行业和主要竞争对手信息,特别是关键人员的聘请、薪酬、鼓励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息.11。收集地区的薪酬构造、薪酬水平的信息。12.设计工作分析问卷，对关键人员的工作分析、工作设计、岗位设计、岗位价值评估。工作方式：1。二手资料收集〔１〕公开出版物，各种官方报告、报表等。〔２〕〔３〕〔４〕企业内部治理资料，治理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等.〔５〕竞争对手半公开和公开的资料。〔６〕〔７〕企业内部网信息。2。访谈〔１〕〔２〕〔３〕〔４〕Ａ局部员工。3.问卷〔５〕行业市场调查。(６)Ａ员工调查.工作成果：〔１〕原始二手资料：(２〕访谈记录原件;〔３〕调查表原件。工作时间：５个工作日。〔二〕人力资源治理诊断工作内容:1.分析Ａ现有绩效考核制度绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进展定期的评价，到达培育、开发和利用人才力量的目的。2。Ａ现有薪酬制度分析为了充分发挥薪酬治理对员工行为的导向功能，表达薪酬制度的公正性和鼓励性，同时使薪酬治理活进展.3.Ａ人才队伍建设状况分析需要对以下四只人才队伍建设状况进展分析：治理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、市场营销人才队伍建设、高技能员工队伍建设。工作方式：〔１)内部研讨；〔２〕专家研讨；(３〕与Ａ共同争论。工作成果:《Ａ公司人力资源治理诊断报告》。工作时间：１５个工作日。〔三〕人力资源治理体系设计工作内容：〔１〕制定Ａ聘请制度,含聘请流程、聘请信息公布、聘请来源、甄选方法及程序、内部聘请程序。〔２〕Ａ考核制度,选择与确定Ａ总部绩效考核目标及行为导向，确定考核指标体系，指定考核效果评价及改进打算。〔３〕制定薪酬、鼓励制度,含工资起薪、工资级差、员工福利、晋升标准、年终效益工资制度、其他表彰制度。〔４〕〔５〕指导Ａ公司工程组成员制定《员工手册》。工作方式：〔１)内部研讨；〔２〕专家研讨;〔３〕与Ａ共同研讨.工作成果：《Ａ公司人力资源治理体系设计方案》工作时间：25〔四〕人力资源治理体系实施辅导工作内容：〔１〕向Ａ公司各有关人员宣传贯彻人力资源治理体系方案,讲解与此相适应的一系列变换的必要性,对变化涉及到的相关人员进展肯定的培训；〔２〕与Ａ共同监视方案实施过程中消灭的变化,分析其产生的缘由，并实行响应的措施；〔３〕依据实施中的环境变化，对方案进展完善和调整。工作方式：(１〕培训课；(２〕研讨会;(３〕个别专题指导;(４〕远程指导.工作时间：５个工作日。〔五〕工程实施打算见表１—１。实施阶段一、内外部信息收集工程组成立及制定工程打算

表 １—１工作时间 说 明５人×５工作日内外部信息收集二、内部５人×１５工作日专家组参与工作２天人力资源治理诊断三、治理人力资源治理体系诊断５人×２５工作日专家组总体指导参与五、实施辅导培训５人×５工作日指导依据上述工程实施打算安排，整个工程实施