潜力人才选拔测评附件

附件1：员工潜力值评定表一、潜力值评定重要从4个方面，25个维度展开，分值累计100分，各维度只评：4、3、2、1、0分。1、评“4”分：此方面最明显的例子——被评定人是在这方面我所见过的最明显的例子。2、评“3”分：更常见/优于大多数人——经常体现出此行为，在这方面被评定人比大多数人更加好。3、评“2”分：像大多数人同样。4、评“1”分：不常见——偶然这样，被评定人比大多数人更少地体现此行为。5、评“0”分：根本不像此人——被评定人一点也没体现出此行为；做与此项描述相反的行为，或蔑视此项行为。一、心智敏锐度：善于思考、乐于解决复杂问题，认真研究问题并作出新的联想评分1、博闻强记无论在工作或非工作领域皆拥有丰富的知识2、应对复杂性耐心于探究难题，潜心研究看上去无解的问题3、关联思考思维严谨；纯熟地通过类似、类比的方式组合新思路4、批判性思考花时间审视传统观点，不接受理所固然的说法，透过现象看本质，强化对逻辑的梳理5、灵活切换随时准备好变化调节，适应于不拟定性6、溯本逐源刨根问底；对“为什么”感爱好7、好学善问好奇、不满足现有局面、不停求新8、善于发现问题发明性的看待问题，能从看起来杂乱的信息中找到核心因素二、人际敏锐度：清晰的理解自我并乐于同多个各样的人打交道，解决困难的状况评分9、沟通高效考虑受众的感受10、冲突管理建设性的看待事物11、客观冷静没有偏见，能自如地陈说与别人相悖的观点12、助人成功乐意看到别人体现好，分享荣誉13、心胸开阔对别人抱持开放态度14、富于人际智慧对于别人的观点感爱好15、个人学习持续进步者16、角色弹性根据情境调节、反映17、自知之明理解本身的极限，坦然地补救本身的局限性，坦白、率直三、变革敏锐度：喜欢尝试并能够应付变化引发的不适评分18、勇于尝试喜欢测试新的想法、产品、服务，通过实验构建初始19、创新管理收集多个信息，能够提出新想法并付诸实践20、勇于承当变革压力心态成熟地面对变革对人的影响21、善于推演及预见引入不同的视角四、成果敏锐度：借由激励团体和发挥影响力，在初次面临的状况下发明成效评分22、激励别人能够通过激励建立团体，陈说时充满激情活力23、实现成效在初次解决特别的或困难的状况下体现良好24、勤奋好强在许多方面付出努力，设定卓越的高原则，做出个人牺牲25、实现影响力含有明显的存在感，自我必定累计评分对应潜力值对应潜力值得分原则：

一、“累计评分”≥80分，对应潜力值为“1”，应填“1”。二、65分≤“累计评分”＜80，对应潜力值为“2”，应填“2”。三、50分≤“累计评分”＜65，对应潜力值为“3”，应填“3”。四、“累计评分”≤50分，对应潜力值为“4”，应填“4”。附件2：核心胜任能力评定被评定人评定者评定日期能力核心胜任能力详述评定得分（一）自信心犹豫不决、毫无自信。经常体现的紧张或焦躁。屈从权势。贪图安逸。在正常环境中体现出自信。清晰、自信地呈现自我。在日常工作环境中独立负起责任相信自己的能力。将自己看作一名专家或先驱。为达成主动的成果勇于打破清规戒律。旗帜鲜明、毫不含糊地坚持主见。在必要时勇于对上或对外阐明观点。承受持续的挑战。能表明不同的观点，在适宜时挑战权威。勇于承当并乐于接受富有挑战的任务和职责。为了增加附加值勇于挑战别人或批评其办法。不针对个人而坦诚地与别人发生“建设性的冲突”选择极端挑战的环境。将本身置于极端挑战的环境中。与上司、同事和客户坦诚相见，坦然地接受含有巨大挑战的任务和冒险。（二）成就导向满足现状。回避风险，满足和墨守现行的事物，恐惧新事物，胆怯失败，满足于把低原则的成果当作“足够好”.以绩效为中心。为自己和别人设立清晰的、明确的、可衡量的目的，以实现组织的目的，并将这一切用于绩效的衡量与实现，尽一切可能获得超乎预期的成功。提高工作规定。寻找和发明机会把工作做的更快、更加好，并激励别人不停提高。以急迫、能动的态度提高绩效。努力战胜竞争对手。激励别人运用“零起点”的方式思考并经常自问“与否有更加好的办法？”调节工作办法。计算投入与产出，采用成本--利润分析并计算投资回报。确保资源的使用与配备获得最佳的商业效益。适宜时调节工作办法。甘冒适宜的风险。甘冒适宜的个人风险以获得计划以外的成果从而实现组织的总体目的，同时激励别人一起努力。激励大胆的突破性思维与行动以发明更大的业务成绩。（三）客户导向没有承当责任：没承当满足顾客需要的个人责任，回避给客户一种具体承诺，而只说“我们极力做好”,把客户的规定转到别人身上。提供及时的服务：与同事们一起拟定和满足客户提出的需求，并承当起改善客户服务的个人应尽的责任。在服务过程中谋求反馈和不停改善：主动谋求客户反馈并以此为据主动工作来提高服务水平，确保客户真实的需求被拟定和满足，并与客户一起制订改善方法。在自己的业务范畴内使客户的需求的到满足。为顾客增加价值：衷心地理解和满足客户的实际需要，并通过超出顾客的盼望来增加价值，当客户时间上有困难时，予以私人的方便（如，给自己的电话号），从业务的其它部分，为客户服务谋求好方法，在产生富有创意的解决办法过程中，排除障碍。预见和满足长久需要：事先预测客户将来的需要，在互相尊重和信任基础上建立良好的关系，能灵活解决短期利益以换取长久的合作关系。（四）影响力依赖权力。是一种唯权利主义者，靠权势，身份或强制命令做事，习惯于按自己的意愿行事，而不肯通过主动的说服办法给引导别人一起为公司工作。主动运用信息。使用事实和数据（具体例子）和清晰而富有逻辑的论点来说服。主动运用信息来促使其别人一起工作。易于靠近。调节自己靠近其它人的水平和爱好，能与别人在一起拥有共同的想法，或得到他们支持，根据沟通对象的特点进行符合对方习惯的叙述，与不同文化背景的人敏感地和适宜地相联系。预计效果。估算出对别人或组织主动影响的效果，运用一种生动和富有戏剧性的举动或言语产生一种特殊印象，涉及采用象征意义的组织行动。运用一系列环节来说服。花时间运用若干环节争取别人的支持，借助第三者或专家传达自己的想法，通过别人劝告其别人按自己的想法做事，等等。（五）人本导向无视别人。采用对他们体现消极盼望或当他们失误时指责他们的形式，妨碍别人努力发展。宁愿自己干也不给别人机会去学习。建立发展的氛围。激励个人的发展计划，赞扬它对公司发展的价值，并公开强调它的重要。信任那些学会新东西的人，参加和个人支持发展活动。予以发展反馈。告诉别人如何做事，举出最佳示范实例，并提供发展指导。不仅仅训练课程，并且给别人提供一定范畴的学习机会来观察和运用，然后予以细节的和建设性的反馈来激励和协助某人做得更加好，明确实际能力和发展需要。提供发展机会。发明和应用发展机会来培养别人的成长和动机，涉及最佳安置他们在组织中的位子来协助他们发展他们的潜力，找出在他们发展过程中的个人的和持续的爱好。信任别人来获得成绩。为谋求满足组织将来的资源需求，授权别人并相信他能承当全方面责任，涉及能从失误中学习，预先估算风险来培养别人的发明力。（六）领导力失职。没能承当领导者的职责，指令不清晰，使别人彻底陷入困惑。清晰体现。清晰体现应当完毕什么和为什么，协助别人理解大的蓝图和他们如何做出奉献，及时告知现状，告诉人们他们与否符合公司规定或清晰地告知局限性之处。增强动力。运用每一种机会来增强个人和团体的动力，发明一种主动的氛围，即互相交流和支持，表彰成绩并庆祝成功，建立团体的特性和精神。使团体有效。运用一系列办法来提高团体的效力，并满足他们实际需要;公平地选择和安置人员达成扬长避短以获得最佳效果，能排除影响团体效力的障碍。表述一种引人振奋的愿景。通过使别人接受能满足将来需求的非同普通的目的，那些需求是令人兴奋和有承诺，来保障别人热情的参予和支持。使得别人乐意大量接受含有挑战性的任务、目的、议程、政策。（七）分析能力对整体状况或问题有所理解，不能够将状况或问题分解成若干部分方便找出最佳解决方法。分解问题。他/她不加思考地把问题或状况进行分解，编一份项目清单供讨论但没有如何类型的次序或优先。分辩基本关系。分解问题成不同部分，建立简朴因果关系，或分辨出决定的赞同和反对，根据重要程度在不同任务中建立优先次序。分辨多重关系。将一复杂问题分解成较小的部分，能建立复杂的因果链，认识到某一事实的几个可能因素，或某一活动的几个成果，或事件的先后次序。在问题或状况的不同部分之间分析关系，预测困难和在下一步行动之前先思考。做复杂的计划或分析。运用不同办法来分解复杂的问题为不同部分，运用不同的分析办法来找出几个解决方法，并衡量它们的价值。（八）变革领导没有察觉变化需要。没能从组织的日常工作中察觉变化的需要。传输变革需要的信息。公开叙述组织的变革需求，但没具体细节。拟定变革范畴。公开阐明有变革需求的特指范畴，但没说变革的内容。为变革制订愿景。为变革定义一种清晰的愿景，能够简化，修改或重定义过去特定时期的愿景，做出努力将变革信息或愿景公布至每一种受影响的人，确信变革正在进行。主动地增进变革。通过将现状与抱负或与变革的愿景比较，来公开挑战现状；引发危机感来增强或坚持变革努力等。把不协调的方面有力地重新组织起来，实施变革。（九）创新力不能做新事情。习惯于按老方法行事。在工作中引入新内容。做某些新的事改善绩效。这些事在以前工作中是没有的。为组织做新的工作，做某些新的事改善绩效。这些事在原公司中是没有的，但在行业中不一定是新鲜事。为公司或业务部门引入新工作内容，通过在业务部门中引入含有特点的，前沿的，全新的工作内容来改善绩效。做领导改革的事，做全新的和有效的事，推动部门的流程和业绩产生巨大变化附件3：360度评分表（上级评）指标评定原则分值得分事例阐明主动性

（20分）工作懒惰，等待批示，被动接受工作1-4分主动询问有何工作可给分派5-8分主动提出建议与方案，然后开始行动9-12分能独立行动，少数事例需上司协助下完毕，上司比较满意13-16分完全独立行动，定时报告工作，成果让上司很满意17-20分执行力

（20分）常报怨工作，回绝接受任务，对于上司安排的任务常不执行1-4分服从上司的工作安排，但在执行时打折扣，需经监督才干完毕5-8分服从上级，服从工作，对工作不报怨，并能做好工作9-12分服从上级安排的任何工作，并对不当的命令适时提出合理化建议13-16分绝对服从工作，不需要命令就能将工作完毕良好，效果让上司非常满意17-20分工作时效

（20分）工作拖拉，懒惰，时效很差，不能按上司规定时间完毕工作1-4分当面有承诺上司的完毕时间，但成果常逾期完毕，超出计划时间5-8分能准时完毕工作，不推迟，也不提前9-12分在接受上司安排的时间时，常提出合理化建议，偶然能提前完毕工作13-16分想上司所想，工作效率超出上司的预期，常提前完毕工作17-20分工作质量

（20分）工作敷衍了事，常被投诉，无法按上司原则完毕工作1-4分能领略上司的原则与质量规定，但由于个人能力问题无法达成上司规定的原则5-8分能领略上司的意思，也能达成上司规定的原则9-12分在领略上司的意思基础上，提出更加好的建议，并确保质量的基础上完毕13-16分高原则，高规定，个人有更高的目的，常超出上司的工作原则与预期17-20分职业化素养

（20分）不诚信、散布公司负面信息，推卸责任，回绝承当1-4分偶有欺骗现象，需在监督或稽核下被动承当责任5-8分诚信正直，承当责任，不推卸，不指责9-12分危机时刻体现本职工作价值，通过本职工作，扭转局面13-16分举一反三，工作精益求精，主动防止，维护公司及客户利益，发明新局面17-20分分数累计100分——附件4：360度评分表（横向评）指标评定原则分值得分事例阐明团体协作

（25分）事不关已，高高挂起，经常牢骚满腹，从不关心同事的事1-5分大致上能与同事保持和睦相处，互相协助的关系6-10分尊重别人，同理心倾听，接纳不同意见，合理包容11-15分能够与同事团结协作，并共同完毕工作目的16-20分常不计个人得失，为其它部门付出，不求回报21-25分服务意识

（25分）自私自利，对前后工序，上下部门无服务意识1-5分常被投诉，不顾别人感受，服务意识淡薄6-10分被动接受其它部门所需协助事项，态度生硬11-15分能主动询问其它部门或工序与否有需要协助的事项，以及工作16-20分给其它部门或工序能带来意想不到的服务和感受21-25分工作时效

（25分）工作拖拉，懒惰，时效很差，不能按同事规定时间完毕工作1-5分当面有承诺同事的完毕时间，但成果常逾期完毕，超出计划时间6-10分能准时完毕工作，不推迟，也不提前11-15分在接受同事的时间规定时，能提出更合理的建议，也能偶然提前完毕工作16-20分工作效率超出同事的预期，常提前完毕工作21-25分工作质量

（25分）工作敷衍了事，常被投诉，无法按同事部门原则完毕工作1-5分能领略同事的原则与质量规定，但由于个人能力问题无法达成规定的原则6-10分能领略同级部门的意思，也能达成同事规定的原则11-15分在领略同事的意思基础上，提出更加好的建议，并确保质量的基础上完毕16-20分高原则，高规定，个人有更高的目的，常超出同事的工作规定与预期21-25分分数累计100分——附件5：推荐表被推荐人姓名部门年纪入职时间岗位学历推荐人填写（请重点填写工作业绩、能力、潜力、技能、职业素质。此处如填写不下，请另附阐明）人力企管部意见（与否符合岗位基本规定、以往的绩效考核状况）签字：年月日招聘培训部意见（与否符合选拔条件）签字：年月日直属领导意见签字：年月日附件6：自荐表姓名部门年纪入职时间岗位学历自荐理由（请重点填写工作业绩、能力、潜力、技能、职业素质。此处如填写不下，请另附阐明）员工签名：日期：部门负责人意见部门负责人：日期：人力企管部意见（与否符合岗位基本规定、以往的绩效考核状况）人力企管部：