动态竞争策略课程

动态竞争策略课程从竞争对手到动态竞争竞争对手获得有优势的市场地位竞争行为竞争行动竞争反应动态竞争在某个市场上竞争的所有的企业所采取的竞争行动与反应进行为什么?怎样?什么结果?什么结果?竞争对抗11/4/20232竞争对抗对战略的影响战略的成功取决于:企业最初的竞争行动.企业期待竞争对手如何作出反应.企业如何期待以及如何对竞争对手的最初行动做出反应.竞争对抗:影响所有类型的战略.强烈地影响企业的竞争战略.11/4/20233企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间：攻击与反击攻击原创者的利益驱动反击竞争行动的类别行动者的声誉对市场的依赖度资源可用度攻击和反击的能力相对的规模速度创新质量结果竞争市场形势慢/标准/快周期竞争结果可持续竞争优势短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场力行动反馈11/4/20234企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击竞争行为的动力知晓意识激励能力企业是否具有适当的通过攻击或反击等够得到回报的激励？经理是否了解竞争对手的特点？企业是否具有发动攻击或反击所必需的资源？11/4/20235

AFrameworkofCompetitorAnalysisSource:AdaptedfromM.-J.Chen,1996,Competitoranalysisandinterfirmrivalry:Towardatheoreticalintegration,AcademyofManagementReview,21:100–134.11/4/20236企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性竞争对手分析市场共同性资源相识性企业是否一对一的在多元市场上竞争？11/4/20237企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性竞争对手分析市场共同性资源相识性例如，航空企业的价格战非常相似，但是每当竞争对手退出促销价格时，各个企业都很快回应。多点竞争是降低竞争互动，但是在互动中增强反击的战略选择。11/4/20238企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性竞争对手分析市场共同性资源相识性竞争对手是否具有类似的资源？11/4/20239企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性竞争对手分析市场共同性资源相识性企业不太可能攻击那些有可能实施报复的对手具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争动作具有不相似资源的企业更有可能发动攻击11/4/202310企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性企业间的对峙竞争：攻击（行动）与反击（反应）可能的攻击首动者的激励因素可能的反击竞争行动类别行动者的声誉对市场的依赖度资源可用度当企业预期通过采取行动取得的优势有可能长远持久时，就会发动攻击。最典型的思路是：当市场日趋成熟时，以率先降价提高市场占有率。11/4/202311首动者采取第一竞争行动的企业一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力在竞争对手回应之前能够收取客观回报能够获得顾客的忠诚，并以次建立阻止竞争对手进入的障碍优势是否持久取决于模仿的困难程度11/4/202312次动者首先开始对首动者做出反应的企业次动者往往模仿首动者反击的速度是决定反击能否成功的主要因素应该在采取回应前评价顾客的反应快速的次动者也能够夺取部分初始顾客和建立品牌忠诚避免首动者的某些风险必须具备必要的模仿能力11/4/202313企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性企业间的对峙竞争：攻击（行动）与反击（反应）可能的攻击首动者的激励因素可能的反击竞争行动类别行动者的声誉对市场的依赖度资源可用度竞争对手在哪里回应所要考虑的关键因素11/4/202314竞争行动的类型需要特殊和重要的组织资源的投入实施困难返回困难战略性行动重大的收购举例在细小的范围内调整战略相对容易实施相对容易返回降低价格举例战术性行动11/4/202315测量反击的可能性竞争行动类别—战略性还是战术性容易对行动进行反击反击只需要极少的资源行动者的声誉具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿具有冒险声誉的企业不易被模仿具有杀价声誉的企业不易被模仿11/4/202316测量反击的可能性市场依赖度依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击对某一行业非常依赖的企业不管对方采取的是战略或战术行动都会做出反应竞争对手资源小企业更可能对战术性行动做出反击有限的资源可能导致企业寻找其他方式，如建立战略联盟。11/4/202317攻击和反击的能力相对的规模速度创新质量企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性企业规模对动态竞争具有相反的影响11/4/202318攻击和反击的能力相对的规模速度创新质量企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性大企业可运用市场力超过竞争对手以及建立市场准入障碍等手段阻止小企业进入但是，小规模竞争对手也许行动更加灵活和更具有创新精神11/4/202319攻击和反击的能力相对的规模速度创新质量企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性我们想得大做得大，最后获得很小的结果。我们想得小做得小，结果却变得更大。HerbKelleher，美国西南航空公司总裁11/4/202320企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性攻击和反击的能力相对的规模创新质量速度速度对于首动者和次动者来说都十分关键不断创新是很多动态行业中对市场领袖企业的要求超出客户期望是当前竞争的基本条件11/4/202321企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢。这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争，可以使有利的企业维持其竞争优势。后果演化结果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果可持续的竞争优势短暂优势11/4/202322企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外。在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争。企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。后果演化结果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果可持续的竞争优势短暂优势11/4/202323企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性快周期市场具有强烈的动态特征，因此首动者的优势往往无法持续。企业也许引进新产品将老一代产品杀掉（产品自相残杀）可持续竞争优势几乎不可能后果演化结果演进行动以增长为导向的行动市场权力行动竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果可持续的竞争优势短暂优势11/4/202324竞争优势最终被取代攻击——反击模型开拓市场遭遇反击攻击时间（年）10维持竞争优势得到的回报收益11/4/202325通过获取短暂优势建立持久优势开拓遭遇反击攻击时间（年）15维持竞争优势得到的回报收益51011/4/202326通过获取短暂优势建立持久优势开拓遭遇反击攻击时间（年）15维持竞争优势得到的回报收益510企业建立第二轮优势11/4/202327通过获取短暂优势建立持久优势开拓遭遇反击攻击时间（年）15维持竞争优势得到的回报收益510企业不断创新、行动，以保持下一个优势11/4/202328企业间对峙竞争的模型：

攻击和反击的可能性行业生命周期决定战略年轻的企业和新兴行业一般具备企业家行动的特点以增长为导向和追求市场力的战略已经建立或成熟后果演化结果演进行动以增长为导向的行动市场力行动竞争市场分类慢/标准/快周期竞争后果可持续的竞争优势短暂优势11/4/202329以行动为基础的