上市公司风险管理制度分析

上市公司风险治理制度分析企业风险治理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险治理工作显得尤为迫切。争论成果说明，风险治理可以通过降低盈利和股价的波动性、削减额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险治理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济进展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，假设上市公司风险大量积聚、显化及集中，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的安康进展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险治理工作，然而，现有风险治理多是基于内控标准根底上的合规化的风险管2023—2023中存在的缺乏进展分析，探讨如何完善上市公司全面风险治理制度建设，从而提高风险治理的有效性。国务院国资委2023年开头在央企试点全面风险治理，2023年全面推行。自2023年以来，上市公司也开头关注和重视风险治理工作，制定了诸如《全面风险治理制度》《内20237419家上市公司披露了《全面风险治理方法1治理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险治理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险治理水平和效率国当前上市公司风险治理制度的建立时间比较短，加上建立25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险治理的初级阶段。在风险治理制度制一般是由董事会来制定风险治理制度并向股东大会负责。从样本可以觉察，在披露了风险治理制度的74家上市公司中，4815会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险治理中的重要地位，是企业风险治理治理的决策领导机构。鉴于金融行6风险治理组织架构体系有效进展风险治理的前提是拥有一个职责清楚的风险治理组织架构体系[2]。风险治理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险治理的目标。风险治理组织架构体系主要是明确风险管6833构：各职能部门和业务为单位风险治理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险治理其次道防线；董事会及股东大会为风险治理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险治理体系：董事会为第一层级，全面风险治理委员会为其次层级，风险治理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险治理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险治理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。进一步分析觉察，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险治理职责，无视了风险治理决策机构和核心治理机构的职责，7层级的职责，这明显不利于企业对风险治理的具体实施和风险绩效考核。风险治理流程风险治理流程是确保风险治理制度行之有效的重要根底68家样本公司存在确定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中心企业全面风险治理指引》中风险治理流程的五个环节：收集风险治理初始信息；进展风险评估；制定风险治理策略；提出和实施风险治理解决方案；风险治理的监视与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险治理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险治理制度中介绍了筹资、采购等六项风险把握的重点，没有从整体上设立风险治理流程。整体来看，风险治理流程在形式上已初具雏形，但认真研读每份风险制度后觉察，很多公司对风险治理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有依据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险治理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前把握的目标。危机与重大风险大事的应对大事时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反响、沟通机制有利于董事会有效准时地猎取风险治理信息，从而提高企业风险预68定危机及重大突发风险大事应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计部在接到公司其他部门或分、子公司的突发重大风险应对措施都是常规性的治理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。风险治理关心系统风险治理制度的顺当实施需要相关关心系统的配备与支持，如风险治理信息系统的建设、风险治理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险治理文化还远远没有形成，大局部人员认为风险治理仅仅是形象工程，并没有将风险治理理念完全领悟，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险治理在实施过程中需要其他相关关心系统的支持，这将不利于风险治理有效性的发挥。位策层赐予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观对待和处理企业面临的风险问题。为避开风险治理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险治理专职机实现公司层面对风险把握的常规化和实时性。其次，风险治理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险治理的目标。但是，对于风险治理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个但明确风险治理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险治理的重要根底。为保证风险治理体系运行顺畅，风险治理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。建立专项风险评估制度，动态监控重大风险治理风险治理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身状况，加强针对性，到达事前把握的目标。在依据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态治理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必需附有充分提示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进展程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险治理全过程的动态监控，确保重大风险可控。是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓舞开展风险治理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险治理。另外，推动建立上市公司价值与风险治理信息披露制度，将价值治理和风险治理状况准时向社会公众披露，承受股东的监视和评价。留意风险治理关心系统支持，培育全员风险治理意识主动防范和预警风险，为企业的长远进展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化治理，重大风险公开、风险治理考核、风险治理奖惩制度，真正落实全面风险治理工作。由于风险治理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个治理流程，属于全员治理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险治理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。［ 1