业绩评价理论综述

业绩评价理论综述

20世纪80年代末，随着外部竞争的加剧和客户需求的变化率，公司面临的外部环境更加动荡和多变。战略管理的实施旨在提高公司的核心竞争力，提高公司的灵活性，并将企业的需求纳入当前形势。新的战略和竞争现实对企业业绩评价系统提出了新的要求。厄科勒司(RobertG.Eccles)1991年在《哈佛商业评论》上发表的题为《业绩度量宣言》一文中断言,在未来的五年内,每个公司将必须重新设计其业绩评价系统。自90年代起,许多学者针对传统业绩评价系统的缺陷,结合新的环境,对业绩评价理论进行了较深入的研究,并取得了许多对企业评价实践较具指导作用的理论成果。这些最新理论成果主要有平衡记分卡(BalancedScorecards)、高标定位(Benchmarking)、经济价值增加(EconomicValueAdded)和利益相关者评价(Stakeholders)等。在理论丰富的同时,评价理论领域的争论也尤为激烈,本文在介绍评析这些理论成果的基础上,对现阶段评价领域中的争论作系统归纳总结。1评估理论的最新成果1.1企业战略管理视角针对传统财务指标在测度企业业绩时的缺陷,开普兰和诺顿(RobertS.KaplanandDavidP.Norton)1992年提出了平衡记分卡的概念。到1996年,两位学者对这一方法进一步加以完善和系统化,在他们发表于1996年《哈佛商业评论》中题为《用平衡记分卡作为战略管理系统》的一文中,具体谈到了如何应用该平衡记分卡。平衡记分卡从四个角度对公司业绩进行度量,这四个角度包括:财务视角、顾客视角、内部过程视角和学习与成长视角。两位学者称,在四个视角之间存在内在的因果关系,因果链为:学习与成长视角——内部过程视角——顾客视角——财务视角。BS对公司业绩度量的指标体系,不仅包括结果指标(outcomemeasures),而且包括驱动指标(drivermeasures)。指标体系的构建,是在公司远景和战略框架的统领下完成的(如图1)。财务视角聚焦于公司如何展现在股东面前,主要考虑公司的财务目标是什么。用以度量这些目标完成程度的指标主要是度量过去管理活动所取得的可观察的财务成果。这些指标主要包括利润(Profit)、销售额(Sales)、投资回报率(ROI)、现金流量(CashFlow)或经济价值增加(EVA)等。顾客视角主要考虑这样的问题:为达到财务目标,公司必须作些什么以满足顾客?为此,公司管理人员首先需明确公司的目标市场和其市场目标。顾客视角的度量指标主要用以度量公司在达到和满足目标市场的成绩。这些指标由两类构成:结果指标(OutcomeMeasures)和驱动指标(DriverMeasures)。顾客视角的结果指标通常包括顾客满意度(CustomerSatisfaction)、市场份额(MarketShare)、顾客保留度(CustomerRetention)和收益率(Profitability)等。这些结果指标能够细分出驱动指标,如领先时间、及时交货、产品质量和产品成本等。驱动指标的选择取决于目标市场上顾客重视的价值。不同公司之间结果指标大多相同,但为实现这些指标的驱动指标就因公司而异,如为实现足够高的顾客满意度,不同公司所采取的手段就各不相同。内部过程视角主要考虑:为了支持产品/市场战略和实现公司财务目标,公司内部经营过程需作好那些工作?主要的结果指标包括与创新和生产操作过程相关的指标,如产品、工艺、生产周期、缺陷率等。在学习和成长视角中,指标主要集中在为取得长期的发展和改进,公司必须构建什么样的基础平台(infrastructure)?也就是说,为取得顾客和内部过程中的长期目标,公司必须获得和提升什么样的能力?结果指标主要包括雇员满意度的度量、培训和流转率等。平衡记分卡(BS)的产生,无论是在理论界,还是在实务领域,都产生了较大的影响。起先,这一工具是作为克服传统单一财务指标评价的缺陷而产生的。现在,它不仅作为企业业绩考评的工具,更是企业实施战略控制的重要手段。随着平衡记分卡在企业中的推广应用,平衡记分卡的一些缺陷也逐步暴露出来。首先其不足表现在较刻板,四个维度(视角)不一定能够含括公司实际经营活动中的所有方面。其次将BS同其他业绩评价工具区分出来的各视角之间因果联系受到置疑。诺锐科勒特(HanneNoreklit)指出,与其说这些维度之间的联系是因果联系,不而说是逻辑联系。1.2高标定位法高标定位是一个较老的概念,许多人认为该方法的首次应用是在1965年的美国的通用电器公司(GE),而另一部分人认为该方法首次在日本使用。到90年代,该方法作为一个重要的管理工具,在企业中得到广泛的应用。简单地讲,高标定位就是指寻找行业中最佳的实践者(bestpractice),将它们作为自己改进业绩的标竿。将最佳实践者的业绩作为考核自己业绩的标准,可以发现自己同最佳实践者业绩之间的差距,从而为改进业绩指明方向。高标定位有四种基本类型:内部高标定位(internalbenchmarking);竞争性高标定位(competitivebenchmarking);职能性高标定位(functionalbenchmarking);广义高标定位(genericbenchmarking)。从业绩评价的角度讲,高标定位为企业提供的是衡量业绩的参考标准(standardsandcriteria),按评价的目的,高标定位有以降低成本为目标的成本驱动高标定位(cost-drivenbenchmarking)和优化过程的过程驱动高标定位(process-drivenbenchmarking)。成本驱动高标定位的着眼点是企业的成本指标,而过程驱动型高标定位的着眼点是过程和效率的有效性(如图2,图3)。高标定位法是将最佳实践者的实际业绩作为标准来衡量本公司业绩。由于这样的业绩标准不是从企业具体战略目标衍生出来的,因此,高标定位法作用的发挥受到置疑。许多学者认为,过程、最佳实践和业绩具有特定的组织依赖性,具体业绩不能脱离具体的环境,最佳实践者的最佳实践不一定能够适应于本组织。所以在应用高标定位法时如不加以具体区别,就会产生使用过程中的使用风险。1.3eva的概念用基于会计基础的指标来衡量公司和经营者的业绩,其有效性到了九十年代后受到越来越多的理论工作者和实践工作者的批评:这一方面因为基于会计基础的指标反映的是历史和短期信息,其易受到经营者的操纵。另一方面,会计基础的指标同公司市值相关程度低。为克服这一局限,1991年,由斯图尔特咨询公司首次引入的EVA这一指标。EVA是一个综合的财务管理度量系统,能够用于资本预算、财务计划、目标设定、业绩度量、股东交流和业绩报酬等。EVA的实质就是在对公司净利润(netprofit)进行调整的基础上,扣除公司资本的机会成本。调整后的净利润等于净销售收人减去经营费用和税收。而公司的资本机会成本等于公司的经济价值或公司市场价值乘以资本的市场成本。若采用的基数是公司的市场价值,其结果被称为修正EVA(Jeffrey,1997)。EVA的含义同经济学中的经济利润类似。其突出的优点是将公司会计数据同公司市值联系起来了,另外;在EVA中考虑了资本的机会成本,因此利用该指标,有利于科学地进行决策。经济价值增加法(EVA)的内涵是股东价值最大化,因而忽若了其他利益相关者。另外,在计算EVA时调整程序较复杂。EVA的评价实质上也是财务评价,所以从另一个角度上讲,他不可能完全克服单一财务指标评价的局限。1.4利益相关者的管理与组织业绩的评价组织是由许多利益相关者构成的。主要包括:股东、供应商、顾客、雇员、社区、政府等。这些利益相关者可分为两类(AnthonyAtkinson):环境定义者(environment—defininggroup)和过程定义者(process—defininggroup)。环境定义者主要包括所有者、顾客、和社区等,他们对过程定义者群体为实现组织目标而设计、贯彻和管理的系统施加约束,如所有者通常要求获得一个最小的投资回报率,因而会限制预期投资报酬率低于所要求的投资报酬率的投资项目。过程定义者主要包括雇员和供应商等,这一群体设计和管理为取得组织目标的系统。在不同的组织中,除所有者外,其他利益相关者的作用各异。组织的利益相关者有两个基本特性:首先他们影响组织实现目标的能力,其次在帮助组织实现目标的同时,他们要求得到相应的回报。因此组织目标的实现(所有者目标的实现)实际上是组织全体利益相关者利益的满足,也就说,利益相关者的利益的满足,是企业取得良好业绩的前提。对组织业绩的评价相应地也就是要将各利益相关者纳入组织业绩评价体系中。安索尼厄特科圣(AnthonyAtkinson,1998)提出了利益相关者的战略业绩评价体系。设计战略业绩评价系统的过程有四步:●确定组织建立的基本目标(如股东价值最大化等);●在组织实现其基本目标时,组织利益相关者的作用和角色——这决定了组织的第二层次目标;●明确为获取利益相关者支持组织战略时发挥其应有的作用,每一利益相关者所要求的回报;●明确如何度量组织目标和利益相关者的角色。虽然利益相关者评价法全面考虑了公司利益相关者对公司的要求,但其实质还是一种自上而下的目标分解法。如何通过组织的基本目标衍生出组织的第二层次目标,在实际应用时并不那么容易。2业绩评价的内容和方法需要采用多种方法进行结合90年代,在管理领域中,业绩评价已由原来单纯的评价进入了全面的业绩管理(PerformanceManagement)阶段,严格意义上的业绩评价只是组织业绩管理中的一部分;在通过系统的业绩管理全面提高公司业绩的思想指导下,业绩评价具体方法的采用就依赖于组织的具体情况。各种不同的评价方法具有不同的优缺点,很难简单地说哪种方法优哪种方法劣。其实,不同方法之间是相互补充的。因此业绩评价理论领域的争论不在于各种具体评价方法的本身,而是在评价的前提和和评价的哲学。现阶段,评价理论领域的争论主要集中在:(1)业绩的决定因素——人还是系统;(2)评价的指标——财务还是非财务指标;(3)评价哲学——政治还是理性。2.1对业绩评价的研究80年代,日本在国际市场中咄咄逼人的竞争态势让一直以老大哥自居的美国对手们手足无措。他们不得不认真分析自己的不足和学习日本的先进管理经验。他们认识到,产品的竞争,最终还是质量的竞争。因此,全面质量管理管理方式在企业中得到了广泛的应用。同传统质量管理方法不同,全面质量管理强调的是预防质量缺陷而非挑选出不合格的产品。在全面质量管理中蕴涵着这样的假设,系统而非个人决定产品质量。也就是说,员工业绩的差异是由系统原因而非个人原因造成的。戴明(Deming)认为,员工业绩的95%以上是由系统因素造成的。他认为工作中员工的业绩不会有较大的差异,所观察到的差异只是随机和样本误差或错误。对员工不能控制的业绩差异进行评价并以此作为相应决策的依据,受到许多倡导全面质量管理人士的批评。他们认为,业绩评价只会削弱团队合作和鼓励员工之间不健康的竞争。业绩评价是不可信赖的评价过程,这一过程只会创造失败者、愤愤不平者和浪费资源(CardyandCarson,1996)。戴明(Deming,1986)认为业绩评价是美国管理中七大致命弱点之一。他认为业绩评价之所以有害,在于它不可避免地不恰当地将员工业绩差异归因于员工个人而不是归因于管理人员创造和控制的系统。他和他的追随者认为业绩评价作为一个毒素应从地球上拔掉(Scholters,1987)。另外,戴明(Deming,1986)认为评价者不能有效地区分员工业绩差异中的个人原因和系统原因是制约评价使用的一个重要原因。在人力资源实践领域,对员工的选拔和培训实际上是蕴涵着这样的假设,员工个人的能力、知识和技能对员工的业绩起较大作用,不同员工之间由于个体之间的差异,是员工业绩差异的决定因素。Hunter,Schmidt和Judiesch(1990)的一项研究表明,在复杂环境中不同员工之间的业绩差异相当大。也就是说,在复杂环境中个体差异是业绩差异的主要解释变量。一些研究者认为,不进行业绩评价,并将此同人事决策和发展目的联系起来,就无法激励员工;并且对不同业绩的员工而言是不公平的。因此会挫伤员工积极性。2.2传统业绩评价理论的视角,其重点在于业绩“三化”的结构。在管理领域,我国总体上还存在着一个新对用单一的财务指标评价企业业绩,虽早在1951年美国通用电气公司的总裁RalphCording就提出了置疑,但直至80年代,随着美国企业竞争力的不断衰退,才引起学术界和实践界对继续用财务指标评价体系评价在新的竞争环境中的企业的业绩的合适性进行广泛的讨论。Dixon(1990)认为传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和实时生产(Just-In-Time)的产品战略不相容,企业的战略、行动同评价系统一致对企业相当重要,当采用非财务指标时一致性的要求容易达到,这是因为非财务指标同实际的操作过程直接相关,因此操作人员能够更容易地将他们的工作置身于战略的环境中去考虑。RobertG.Eccles在1991年《哈佛商业评论》的经典论文中断言,在管理领域将会发生一场革命,这一革命的中心是业绩评价从传统的将财务数据作为业绩评价的基础转向将它们作为更广泛评价指标中的一部分。普遍认为,传统的财务评价的局限在于:(1)滞后和反映过去的决策成果;(2)不能够反映未来财务成功所赖的现在的价值创造活动;(3)加剧了短期思维的倾向;(4)由于数据能够被操纵,因此有效性受到怀疑。对传统评价体系的批评,主要集中在其过分强调财务指标。与此不同的另一种观点是,业绩评价的问题不在于其过分强调财务指标,而是在于将非财务指标转化成财务指标的困难(McNairetal,1990)。为此,McNair提出了一个被称为“业绩金字塔(PerformancePyramid)”的概念模型。在这一业绩评价框架中,虽然也用到非财务指标,但与其他业绩评价体系不同,这些非财务指标不是针对财务指标的不足而提出来的,而是作为对财务指标的解释和具体体现提出的。业绩金字塔的结构如下图4:在金字塔的第一层级,公司管理层规划出公司的远景和战略。在第二层级,事业部和部门的目标(gods)用更具体的市场和财务术语表示。在第三层级,目标用顾客满意度、灵活性和生产率表示。这一层级的目标实际上是市场目标和财务目标的业绩驱动指标。从这一层级的目标可衍生出操作层的目标,如质量、交货期、生产周期和废品率等。质量和交货期的评价指标同公司外部有效性直接相关,而生产周期和废品率指标同公司内部效率相关。金字塔的层级越高,评价指标也就越偏重于财务指标。McNair认为评价系统应是一个将底层操作指标同高层财务指标相联系的整体。2.3对职高生绩效评价过程的设定在业绩评价理论研究领域,有两类不同的研究视角:理性视角和政治视角。绝大多数研究工作归属理性视角。理性视角研究的假设前提是客观现实是可知和可度量的,也就说,被评价者的真实业绩水平是存在的,即使在评估时会出现偏差,但是能够被主观评估的。政治视角的假设是:本体、事实(reality)是社会构造的,是与进行评价的政治环境相关的。从政治视角而言,没有绝对的真理,这是因为业绩的意义和价值是与现在和当时的政治环境(politicalcontext)相关的,评价过程,与其说是提供准确的评价,不如说是为取得特定政治环境所期望结果的管理工具。许多研究表明,业绩评价受评价情景因素(contextualfacto