从交易成本理论研究营销渠道优化本

PAGEPAGE11导言１。１选题背景据测析，一个企业产品或服务的价格构成中，营销渠道优劣多寡占到15％-40%的比重.企业的营销渠道模式是否合理已成为企业能否成功的关键。营销渠道的创新与优化,能为企业开辟一片新的利润天地,并可长期收益。在目前产品差异化越来越小，企业竞争越来越激烈的情况下,营销渠道的效率问题日益突出。究竟是哪些因素阻碍了营销渠道的发展，应该创建怎样的营销渠道组织和结构,进行怎样的管理，从而达到优化营销渠道价值链的目的成为了理论界争论的焦点.本文从交易成本理论出发，以西门子家电营销渠道优化为例,研究营销渠道优化问题.交易成本理论是一种经济学分析方法，将它应用于分析营销渠道的优化问题具有特殊意义。营销渠道中存在许多影响交易成本过高的因素,从这些因素出发可以探索营销渠道优化的源头。１．２研究目的及意义鉴于营销渠道在市场环境中起着举足轻重的作用，所以在激烈的市场竞争中，各制造厂商在不同时期、不同市场环境下均对如何制定适合自己的营销渠道进行着不懈的探索。西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1９6７年联合组建。博世和西门子家电集团是销售额在欧洲排名第一,在世界排名第三的家用电器制造商。２006年以来整个家电行业原材料涨价导致同质化竞争更为激烈，成本增加,很多外资企业在国内的经营都遇到了困难，如惠而浦、美泰科等国际白家电巨头纷纷铩羽而归，伊莱克斯也遭遇重大挫折。尽管西门子家电在２007年，冰箱和洗衣机的含税销售额67亿元人民币,比去年增长40%.保持了销售额国内第二,国际品牌第一的市场地位，并且保持了很好的利润增长.但是其主要市场已经退缩到北京、上海等少数特大城市,营销渠道过度集中.西门子家电的营销渠道优势与劣势究竟在哪里？这是众多国内及国际品牌竞争对手以及西门子自身关注的焦点.西门子家电营销渠道的优化问题,对于我国的营销渠道的发展具有借鉴性的作用。1。3研究思路及框架本论文是在文献分析基础上，从交易成本理论的角度，结合西门子冰箱产品营销渠道建设及其管理,找出其成功的关键与存在的不足，并提出营销渠道优化的策略.本文首先解释了交易成本理论和营销渠道以及两者之间的联系。然后分析了目前营销渠道的现状及面临的问题，接着提出营销渠道优化策略。最后结合西门子冰箱营销渠道优化的问题，进一步阐述了营销渠道优化策略。2交易成本理论内容与营销渠道的含义2．１交易成本理论交易成本(ＴranｓactｉonＣosｔ）理论作为制度经济学的核心理论,于1937年由科斯教授首次提出，后被广泛地应用到各个研究领域,成为现代经济分析的重要工具。所谓交易成本就是在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本，也即人—人关系成本。它与一般的生产成本(人—自然界关系成本)是对应概念。从本质上说，有人类交往互换活动，就会有交易成本，它是人类社会生活中一个不可分割的组成部分。就营销渠道而言,交易成本理论主要集中在分析“营销渠道中的生产商和批发商、零售商,以及其他服务提供商之间,通过市场价格机制来完成交易所产生的交易成本”同“将这些渠道成员的活动统一在一个组织内部,通过以权力为基础的行政命令来完成资源配置所产生的组织内部运作成本”之间的关系”。从渠道交易成本的构成来看，主要可分为搜寻成本、谈判成本和履约成本等三大类.2．2营销渠道的含义美国HＹPEＲLINK"hｔtp:／／wiki。mbａｌｉb.ｃom／wiki/％E5％B８％82％E5％９C％BＡ％E８%９0％A５％E9%94％80％E５％ＡD％Ａ６"＼ｏ＂市场营销学”市场营销学权威HＹPＥＲLＩNＫ"http：//wｉkｉ．mｂalｉｂ．coｍ/ｗiki/％E8%8F%B2%Ｅ5％８8％Ａ9%E６%９９％AE％C２%B7%Ｅ７%A７%９1％E７％89％B9％Ｅ5%８Ｂ%92＂\o”菲利普·科特勒"菲利普·科特勒:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人”。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。营销渠道相当于营销的中介机构，它存在的现实原因是生产商资源有限,无法把过多的精力、财力、物力用于市场的开拓和销售上，从而委托部分中间商专门从事营销。中间商的介入能够更加有效的推动商品广泛的进入目标市场.他们凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业做的更专业,更出色。这些渠道商主要从事的活动就是为最终的消费或使用提供产品、服务。营销渠道的建立主要是为了实现一系列重要经济职能,包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等,拉近生产者与消费者之间在时间与空间上的距离。具体功能有:市场反馈、推广促销、规模销售、物流配送、个性化整理、财务支持、承担风险。营销渠道功能不仅体现在制造商的角度,更表现为强化对消费者的服务。随着市场由卖方市场转向买方市场，消费者在交易市场中的地位逐渐上升，销售渠道逐渐演变为消费者了解市场并满足其需求的“桥梁”。总之,以顾客为导向的营销理念要求企业的一切经营活动必须做出相应调整,营销渠道的优化便是其中一个重要组成部分.营销渠道的实质就是通过服务创造价值。服务创造价值有三种方法：满意度创造价值法、关系创造价值法和效益创造价值法。它们都揭示并传达了服务的价值。而营销渠道便主要从效益上创造优势，提供服务价值。２。3营销渠道与交易成本理论的关系营销渠道就像道路，有高速公路，有乡村小路，也有一般的公路。哪一种道路能让你最快捷、最顺畅、成本最低地到达目的地,哪条道路就是最好的。营销渠道与交易成本之间的关系就像是道路与效率之间的关系。虽然没有一个更为准确的字眼描述它，但两者之间的关联性却非常明确。道路的总体效率决定了道路的总体成本.当总体效率高时，总体成本就低。营销渠道也一样:哪种营销渠道可使产品总体成本最低地到达消费者,厂商就会选择哪种渠道。目前的渠道就致力于朝这样的方向改进和优化.营销渠道与减少交易理论的关系主要有以下几个因素２．３。1高度的资产专用性资产专用性是为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资。包括特殊设备和某些特殊专业知识。这种资产用户面窄，有能力供货的单位极其有限，在某种程度上会形成垄断。例如中间商对企业客户资源的专用，都会增强中间商对企业的讨价还价能力.因此，在现有条件下，在生产企业与下游渠道企业之间多采取介于市场与组织之间的形式来降低资产专用性,进而降低由此产生的交易费用.2。３.２不确定性分析不确定性主要是指企业外部和内部的不确定的存在。这种不确定性的存在，影响了企业的交易，人们就会在交易费用尽量低的情况下对不同的交易协调方式进行选择。这就要求企业与渠道中的中间商建立一个长期稳定的关系，甚至一体化,降低交易成本，从而增强企业的管理水平和对市场变化的反应能力。２.3.３营销渠道中的机会主义由于渠道成员作为完全理性的“经济人"，不可避免地会追求短期利润的最大化，因而渠道成员不可能永远对企业忠诚。有的渠道成员就会产生购买竞争对手的产品，从而产生机会主义。从交易成本理论角度来看,会很大程度上增加对渠道管理的费用，这就需要企业运用各种关系管理机制通过限制机会主义行为,最终达到降低交易费用,提高渠道效率的目的.２.３.４交易的频率渠道成员之间以及与顾客之间的交易频率直接会影响企业的产品在市场上的最终销售价格，它关系着企业未来的生存和发展。对企业来说，每一次的交易都会产生交易成本,交易频率越高,成本也就越高，有可能就会导致企业失去大批顾客和市场。企业必须加强对渠道的管理,尽量去减少渠道成员之间以及企业与渠道成员之间的交易次数,最终降低单位产品的成本，增强企业的竞争力。３目前我国的营销渠道的现状及问题3．1目前我国营销渠道现状市场营销发展的初期,我国企业对营销渠道的价值认识不够，只将营销渠道看作是辅助工具或实现企业服务消费者的桥梁。只将资金、厂房、技术、设备等视为企业资产，而未把营销渠道视为企业的资源，所以，不注重建立营销渠道。这些企业高层管理者认为，不值得花费时间和经费进行营销网络建设，这项开支回报少,应该控制和压缩.不过有些成功企业的经营理念是先建营销渠道，再建生产企业。比如，联想集团所走的“贸、工、技”发展道路,将建立营销网络放在了首位，而如今的营销渠道优势也显而易见。随着营销渠道带来效益的增加，营销渠道建设引起我国企业的重视，但市场环境的风云变幻：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力.这些改变促使我国企业营销渠道成员的力量格局发生了变化.占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一再下减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面,连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏,因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。于是我国企业开始检讨自己的观念,并以全局的、开放的眼光，重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及其他成员的关系。目前，在全球性的金融动荡、信贷危机以及企业经营成本不断上升等多重因素的影响下,我国企业正面临着前途未卜的境遇。与此同时，营销渠道现状却令人担忧：营销渠道结构不合理,内部冲突大量存在，营销渠道管理成本上升、销售结构臃肿而效率低下。营销渠道成员之间的合作杂乱无章,营销渠道的建设缺乏科学性，随意性特别大.很多企业还没有认识到渠道协作的重要性,营销渠道管理的手段较为单一。营销渠道信息管理才刚刚开始被一些企业采用，对国际营销渠道开拓和管理比国内市场更为薄弱。营销渠道在理论和实践上面临的诸多问题.这一切严重制约了企业的发展,削弱了它们的综合竞争能力.中间商的选择问题、代理品牌冲突问题、产品因素的选择问题、直销模式的发展问题、代理经销的未来发展趋势等都是营销渠道策略面临的问题，这些都成为我国营销渠道发展的瓶颈,企业的再次变革及社会的飞速发展呼吁优化渠道配套前行,而许多引进的新理念或典范在中国并没有取得喜人的成绩,在这种迷茫时期，急切需要渠道理论上的突破及实践中的变革.3．2目前我国营销渠道面临的问题3.２。1营销渠道选择缺乏计划性首先在营销渠道模式的选择上没有长期性,缺乏长远考虑。另外是厂商与渠道之间缺乏长期合作意识。企业应该选择代理经销还是直销,在开辟市场之前,这些都是应该综合考虑的问题,渠道合作是权宜之计,还是百年大计？企业高层在认识上也要达成一致。很多营销人员甚至企业高层都认为：营销渠道合作只是一种相互利用的关系,用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能的,而且在经济上也不划算。实际上，这是极其错误的观点。现代营销正从交易营销转向整合营销，渠道成员之间的关系变得越来越重要,许多企业都越来越重视其与分销商的长远合作。这样做最大的优势就是可以使企业节约防范、监督成本,集中精力从事研究和开发、生产、营销等环节的工作，并能够获得比较完善的信息.营销渠道选择缺乏计划性会导致营销渠道决策混乱，管理失控，并且最终失去市场的监控力。３.2.2营销渠道适应性差这方面主要表现为营销渠道灵活性和营销渠道健康状况不佳。营销渠道灵活性是指企业要根据实际情况和自身需要对渠道进行调整,适时地削减中间环节、调整营销渠道成员,或进行营销渠道创新等。市场经济条件下，宏观环境、微观环境都在时刻不停地变化着，企业产品、竞争力、行业发展以及经销商能力与消费者特性等因素时刻都在变化。面对这些变化着的因素，营销渠道要表现出自身灵活性。3．２。3市场意识薄弱这表现在终端销售控制力上.在企业内部，有效的销售管理组织非常重要，决定着外部的销售网络.许多企业在这方面并没有做好,销售经理的素质也有待提高。另外对终端销售控制能力也是企业内部管理的一个标志.评价企业控制终端零售的主要指标，主要是地区经销商自控终端零售商销售额占地区总销售额的比重，该比例高,表明地区经销商是在做市场，而不是简单地做销售.企业就应该培养经销商做市场的能力。而现在很多企业更多的是完成销售额，没有靠管理去培育市场，优化渠道，更好地为将来做打算。3．2.４信息沟通问题营销渠道层级过多并且无专人负责信息的收集和整理时，生产企业与渠道之间的信息流通不畅，需要建立比较完善的机制改变局面。分销商出于自身利益的考虑,会向制造者反馈一些对自己有利的信息。如夸大市场疲软的程度，以掩盖自身在促销不力方面的责任,或把责任归结为产品质量等因素。厂商与营销渠道之间更多的是委托代理关系,厂商将产品交给渠道销售，至于如何销售、销售情况怎么样?怎么改进？厂商心里并没有多少把握。当地市场情况如何?对自己产品品牌的认知度怎样，其他那些品牌对自己产品构成威胁和竞争。厂商不清楚,或至少不是很清楚。因为他没有市场的第一手资料和信息,营销渠道成员也没有意识到信息沟通的重要性和必要性。或者是厂商与营销渠道成员之间都意识到了市场信息沟通的重要性，但没有完备的管理机制进行操作。完善的客户档案包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案，是公司最重要的市场资源,也是降低市场网络风险的重要保证，。只有当企业建立起了足够大的用户数据库,并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时,企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。市场工作之细关系到市场开发的深度。企业只有在完善的客户档案基础上,才可以更好地开展渠道管理工作.3。2.5渠道政策纠纷渠道政策纠纷是导致生产企业与渠道成员之间矛盾的根源，倘若不能很好的处理，便会成为交易的隐患乃至肿瘤，使得渠道冲突加强。其纠纷主要表现在以下几点:价格与回款问题。厂商常抱怨分销商的销售价格过高或过低,从而影响其产品形象与定位。厂商希望经销商能尽快回款,以加快资金的周转,同时缓解厂商的资金压力,而分销商则希望能尽量延期付款,最好是收到下一级的回款时再付款，以降低自己承担的风险。折扣率.厂商通常会规定在各种情况下对分销商的折扣比率.而渠道商总是希望得到较高的折扣比率，由此产生二者利益间的冲突.激励政策。生产企业制定的激励政策是否可行且有效,往往是分销商抱怨的焦点。有时候企业在制定激励政策时,没有进行必要的市场分析和预测,因而对分销商的利益未能找准。而不同的分销商在客观上存在一定的差异,如果实行统一的激励政策,势必有许多分销商心怀不满.公平、平等的原则很难执行。市场推广支持。厂商为了产品的销售，必然要做一些市场推广,一般希望得到渠道商的合作与支持，尤其是广告宣传方面,更希望他们能承担部分的宣传费用；渠道企业则希望厂商不仅能对消费者作大量的产品宣传，而且进行联合宣传时，能提供相当的优惠条件或激励措施。渠道的调整.出于一定的营销目的，企业不得不对渠道企业进行相应的增减。增加渠道成员可能会引起现有渠道成员的不满，而减少渠道数量又可能导致忠诚度的降低。总之这一系列的矛盾和冲突摆在生产企业面前，必须要正视它。这些渠道政策纠纷所导致的冲突比较普遍.一旦冲突严重时，就会危及厂商与渠道之间的关系，危及厂商在当地市场销售份额与市场拓展，从而有待厂商的渠道政策调整和更好的渠道管理。3。2.6领导体制的落后我国还有很多厂商沿袭计划经济时代的管理体制和领导体制.这种弊端带来的问题就是对渠道认识不够,对市场经济的竞争性缺乏深入了解，对于与渠道的合作没有新思想、新观念.一个企业核心竞争力的特性在于其不可复制性，不可复制性最终又体现在管理思想上，而管理思想具体表现为管理制度及其组织的安排。计划经济体制下产生的管理制度和领导体制不能跟上时代的要求，其最终的管理思想和安排必然缺乏竞争力.旧有的管理制度阻碍了交易的顺畅进行,使交易成本过高，而体制与管理创新则有利于盘活组织内各种因素,降低交易成本,提高效率”。企业内部管理制度安排合理与否,与企业经营状况有很大关系。制度的安排,说到底就是交易费用的安排。传统的产权机制及由此产生的经营机制不可能体现真正意义上的一体化经营,不利于资源配置,而传统的行政型管理模式下的领导体制，承担了过多的社会综合职能,岗位交叉重叠，效率低下，影响企业的市场开发。渠道企业经营者的能力直接关系企业市场的占有率和参与市场竞争的能力。管理人员或企业家能否有效地带领企业迎接挑战,开展竞·争决策，归根到底还是产生企业家的制度是否完善，不从这个根本上解决问题，其他方面降低交易的举措将是徒劳。３。2.7营销渠道成员忠诚度低渠道忠诚度,是近来比较热门的话题。它指的是渠道成员企业对生产企业产品和彼此契约的忠诚。这个问题是目前企业比较难做到的。许多渠道企业一段时间发现这个产品有利可图，就做这家企业的经销商，如果市场情况有变，他们会马上转移合作对象，甚至与原企业的产品竞争.渠道忠诚度问题是生产企业最困惑的问题，这需要很好的经营理念,企业文化，共同的目标和核心竞争力。忠诚度低的部分原因是渠道成员缺乏远见卓识。如市场开发意识淡漠、开发能力不强、管理能力严重不足.因此,他们没有能力更好跟随企业产品一起成长.忽视长远发展，重视短期利益的分销商觉得,只要眼下有钱赚就行,不考虑长远发展。哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂商的所谓“窜货管理"等规定。他们主要和厂家谈价格、谈返利、要政策，而不是和厂商一起来考虑怎样扩大市场。所以这样的客户只有短期合作的价值.如果短期的激励到位，他们可能创造出销售奇迹.所以企业在与分销商的合作过程中须不断改变他们的观念，使他符合企业的发展趋势。随着市场的不断完善，厂商需要的是重视长远发展的合作伙伴,短期行为的经销商将逐渐被淘汰。经销商的忠诚度问题导致厂商的渠道队伍极不稳定,而渠道队伍的稳定和建设，对于市场的拓展和产品销售至关重要，交易成本的高低在渠道上的表现很大程度上就体现在渠道队伍的建设和维护成本上。4基于交易成本理论的营销渠道优化对策由于受资产专用性和渠道内机会主义存在等因素的影响,使得渠道内的交易成本大幅度提高，从而大大削弱了企业的市场竞争力。因而来说,企业必须加强对自己营销渠道的管理工作,利用自己的优势整合渠道链，增强企业市场的灵活能力以及渠道的高效率和更高的产品价值。一般来说,企业可以采取以下策略优化渠道.4。１加强营销渠道成员的沟通和控制力度企业通过提高总部的地位，强化公司对各级中间商的管理控制功能,并实行动态的等级调整，依据统一的原则,与中间商建立“双赢"的竞争合作的关系.同时对营销渠道进行分析、评估与控制，并将之制度化，以增强政策的透明度、公正性以及政策的经济性，来消除渠道中存在的机会主义。通过加强渠道成员之间的沟通，达到资源的共享,形成一个有效的销售ＨYＰＥRLＩＮK”ｈttp://www．ｎｅwasp．ｃn/”\ｔ"_bｌank＂网络，从而减少资源的重复利用，降低资源在渠道成员之间的消耗,达到降低企业与渠道成员之间以及各渠道成员之间的交易费用.4.２营销渠道扁平化策略扁平化的组织结构可以提高企业对市场的反应能力，同时可以降低企业运营过程中的成本.企业也可以实施渠道扁平化策略,减少管理层次,裁减冗余人员，提高渠道对市场的适应性。这种策略要求厂商只有把更多的精力用在客户端，降低价格做好服务。直销是一种极端的扁平化，是一种强劲的销售模式，使厂商能够敏锐捕捉消费群体的需求,快速调整已有的产品策略,争取更多更广的客户.同时它能最大化地降低营销成本，降低库存压力,使自己的产品价格能够具有很强的竞争力。渠道的扁平化既要适应市场变化又要符合企业的实际能力，这样才能是切实可行的方法。4．3实施营销渠道品牌战略降低交易成本品牌是企业的生命,它可以起到提高企业的竞争力和降低企业的营销成本等方面的作用。对渠道的优化同样也可以通过培育渠道品牌战略来达到降低渠道成本的目的。企业实施渠道品牌战略,可以减少渠道中的盲目行为，在整个渠道销售链上树立品牌的观念，对于消费者有很强的吸引力，可以减少零售终端购买选择的成本，也可以带来产品的增值功能，增加消费者的剩余价值，达到消费者对企业忠诚,对于企业扩大市场占有率和利润的提高具有重要作用.针对渠道中各个要素和环节进行分析，优化营销渠道的效率。企业通过对渠道中各个要素的分析，寻找能够增强产品功能和特性的要素,消除影响企业渠道效率和企业外部条件的因素，降低企业渠道内的交易成本,实现企业资源的优化配置，发挥渠道内各个人员和各个部门的协同作用，从而能够增加企业产品的形象、功能和企业的服务等职能，实现企业渠道效率和市场竞争力的提高,使企业在某些方面超越竞争对手。５案例分析５。1西门子冰箱营销渠道现状及问题分析西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅。网点开发重质量而不重数量.5.1。1西门子冰箱营销渠道的现状西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅：西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的缺点,但有利于企业提高对售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力等。网点开发重质量而不重数量，是培育市场、保持可持续发展之道：据对全国8大城市零售网点普查显示：作为2０07年主要城市冰箱市场销售额占有率排名第2的西门子总铺货率仅位于第8位，可见西门子以占第八位的网点数量，支撑了第四位的市场销售额。销售覆盖低:销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。5。１．2西门子家电公司冰箱营销渠道的问题分析渠道其他成员的素质较低,尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训，对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动,造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系：冰箱将越来越多地进入大型家电连锁卖场。大型家电连锁专卖集团在中国正处于疯狂扩张阶段，由于其规模经济而形成的巨大的低成本优势,它们在与传统百货商场、家电专营商的竞争中,不断的攻城掠地，凯歌高奏.尤其在大中型城市和经济较发达的地区,苏宁、国美、三联、中商等连锁集团，几乎处于家电零售市场垄断的地位。如何与这些实力大、进入门槛越来越高的新型商业共同发展,是所有冰箱厂家面临的严峻课题。忽视三、四线城市渠道建设：中国中、低档冰箱的市场的希望在农村。城镇与农村每100人拥有冰箱数量之比为9０/１8。现在在大、中型城市，冰箱的家庭普及率已经达到了９０％以上，实际的市场容量每年在下滑,这也是2０0３年年底前后，海尔开始降价,从而引发冰箱价格战的关键原因。中国冰箱市场现在的需求主要分为两部分,一部分是以前的冰箱用户重新购置新冰箱，另一部分是在三、四级市场,着生活水平的提高，未购置冰箱的家庭对冰箱的需求。从现在的市场增长率来看,在三级市场，冰箱的市场容量每年以2０%以上的速度在递增，在四级市场（乡镇市场）,由于其冰箱的家庭普及率一般在10％以下，现在的增长速度一般在１0０％以上。中国13亿人口中有超过９亿农民。２006年三四级市场销售量约为806万台,占市场总销量一半以上.但是在三四级市场,高端冰箱的比重较大城市低，低端冰箱的比重较大城市高。而在品牌集中度方面,总体没有表现出明显的差异,但是诸如西门子、伊莱克斯等定位高端的品牌在三四级市场的份额就明显低于他们在一二级市场的份额，而海尔、美菱、容声、新飞等机型丰富的品牌在三四级市场的份额明显高于他们在一二级市场的份额。5.２从交易成本理论研究西门子冰箱营销渠道优化5.2．1营销渠道扁平化传统的西门子冰箱营销渠道呈金字塔式的体制，随着市场环境的变化，该体制的弊端渐渐闪现，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构。从交易成本角度分析，营销渠道越短、销售网点就越多.营销渠道短，增加了企业对渠道的控制力;销售网点多，则增加了产品的销售量。5.2.2营销渠道由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心西门子公司由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心.一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者愿意买。5．2。3营销渠道由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系.西门子公司与经销商一体化经营,实现公司对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，西门子公司与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。西门子的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，西门子的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。西门子为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与西门子共同进步、共同成长.在实践中，可以用合同式体系、管理式体系、所有权式体系等三种方式来组合西门子与经销商的关系。5.2.4市场重心由大城市向地、县市场下沉以往西门子公司是以大城市为重点开发的目标市场。在大城企业之间的竞争已经达到白热化的阶段，当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，西门子公司如将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构,将销售重心下沉，在地区设立销售中