《组织行为学》复习题

《组织行为学》复习题作业：简答题任选两题，叙述题任选两题，案例分析题任选一题。一、简答题1、简述社会人理论的要点。答：社会人人性理论由梅奥专家在霍桑工厂实验后提出的一种人性理论。认为组织是一种社会系统，人是组织中的最重要的因素，组织组员有着复杂个性与复杂的社会需求的“社会人”。与“自然人”相对。在社会学中指含有自然和社会双重属性的完整意义上的人。通过社会化，使自然人在适应社会环境、参加社会生活、学习社会规范、推行社会角色的过程中，逐步认识自我，并获得社会的承认，获得社会组员的资格。重要观点社会性需要的满足往往比经济上的酬劳更能激励人。社会人假设的重要观点有：（1）从根本上说，人是由社会需要而引发工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。（2）工业革命与工业合理化的成果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去谋求意义。（3）员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所予以的经济诱因及控制更为重视。（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而变化。2、简述权威服从心理产生的可能因素。答：权威是在集体中，由于品德、学识、辈分，名望和威信而对其别人享有一种说服力与威慑力的人。人们往往会对权威含有一种敬服心理，并且由此产生集体决策过程中的权威服从现象。3、简述斯金纳的强化理论的重要观点。答：“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。斯金纳着重研究人的行为的成果对其行为的反作用。“强化”在管理中四种方式：正强化、负强化、自然消退、处罚。从强化的时间安排上有持续强化和间断强化。正强化是组织组员的某行为产生时，组织加以必定，从而加强其行为。负强化是组织组员的某行为产生时，组织加以否认，从而削弱其行为。自然消退是在组织组员的某一行为产生时，组织以消极的态度看待，视若无睹，使组织组员的这一行为受到淡漠看待而自然消失。斯金纳的强化激励理论:认为人的行为是对外部环境刺激所做出的反映。只要变化人的行为后果就可变化人的行为。4、简述从众效应的本源。答：从众行为是指个体在观念与行为朝向与多数人相一致方向变化的现象。人们在一种集体中长久工作，由于互相的影响和同一文化环境的因素，组员之间往往存在着一种心理上、思维方式上和价值观的自觉或不自觉的心理趋同现象。在集体中，组员往往故意或无意地顺从多数人的观点和意见，从而产生一边倒的观点意见，使得集体决策失去意义，这就是从众行为现象。造成人产生从众心理的因素，是多方面的。在群体中，由于个体不肯标新立异、与众不同感到孤立，而当他的行为、态度与意见同别人一致时，却会有“没有错”的安全感。从众源于一种群体对自己的无形压力，迫使某些组员违心地产生与自己意愿相反的行为。5、简述亚当斯的公平理论的要点。答：公平理论是美国社会心理学家亚当斯1976年提出的。公平理论认为组织组员的工作主动性受到所受到的待遇的公平性的影响。公平比较过程中，组织组员不仅将自己所受到的待遇与同事的待遇进行比较，并且将自己所受到的待遇与社会原则进行比较，同时进行自我的比较。当一种人认为所受到的待遇不公平的时候，他会因此而产生挫折感和愤怒心情，主动性会严重受挫，甚至由此产生破坏性心理。6、简述赫兹伯格的双因素理论的重要观点。答：赫兹伯格的“双因素理论“认为影响人的工作主动性的因素大致能够分为二种：一是激励因素，二是保健因素。激励因素指工作内容本身，保健因素指工作环境、工资待遇等。赫茨伯格认为只有工作本身的内容才干激励员工努力工作，相反，如果工作内容并不受员工爱慕，就算工资给的再高，员工也会消极怠工。换句话说，保健因素得到满足，只能消除员工的“不满意”，但无法带来工作的“满意”。真正能够激励员工的是工作本身，例如较感爱好的工作、能带来较好的个人发展机会等。7、简述晕轮效应产生的因素。答：答案一：由于对认知对象的某一特点的过分关注造成的认知上出现的偏差。晕轮效应最早是由美国出名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即经常以偏概全。一种人如果被标明是好的，他就会被一种主动必定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一种人被标明是坏的，他就被一种消极否认的光环所笼罩，并被认为含有多个坏品质。这就好象刮风天气前夜月亮周边出现的圆环（月晕），其实呢，圆环但是是月亮光的扩大化而已。据此，桑戴克为这一心理现象起了一种恰如其分的名称“晕轮效应”，也称作“光环作用”。从认知角度讲，晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特性，而对事物的本质或全部特性下结论，是很片面的。因而，在人际交往中，我们应当注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响，而陷入晕轮效应的误区。答案二：我们在知觉客观事物时，并不是对知觉对象的个别属性或部分孤立地进行感知的，而总是倾向于把含有不同属性、不同部分的对象知觉为一种统一的整体，这是由于知觉对象的多个属性和部分是有机地联系成一种复合刺激物的。譬如，我们闭着眼睛，只闻到苹果的气味，或只摸到苹果的形状，我们头脑中就形成了有关苹果的完整印象，由于经验为我们弥补了苹果的其它特性，如颜色（绿中透红）、滋味（甜的）、触摸感（光滑的），等等。由于知觉整体性作用，我们知觉客观事物就能快速而明了，“窥一斑而见全豹”，用不着逐个地知觉每个个别属性了。8、简述群体凝聚力产生的基础。答：这里的一致性是指群体组员的共同性或相似性。如果群体组员有共同的目的、共同的需要、共同的爱好爱好，则组员之间的行为体现容易达成一致，群体的凝聚力就更强。应当说，群体组员的一致性是凝聚力的基础9、简述马斯洛的需求层次理论。答：需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯同样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。生理需要：指维持人类本身生命的基本需要。安全需要：指人们但愿避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。情感和归属的需求：但愿与别人交往，避免孤单，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。一是爱的需要,二是归属的需要。尊重需要：人们追求受到尊重，涉及自尊与受人尊重两个方面。尊重需要分为内部尊重和外部尊重。自我实现的需要：是指人能最大程度地发挥潜能，实现自我抱负和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。这五类需求，依次由较低层次到较高层次排列。（1）五种需要象阶梯同样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，能够变化，也有种种例外状况。（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多个需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，背面的需要才显示出其激励作用。（3）普通来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。对应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（4）五种需要能够分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就能够满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才干满足的，并且一种人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一种人可能有几个需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会由于更高层次需要的发展而消失。各层次的需要互相依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（5）马斯洛和其它的行为心理学家都认为，一种国家多数人的需要层次构造，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接有关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。10、简述弗鲁姆的盼望理论观点。答：盼望理论是美国心理学家弗卢姆1964年提出的激励理论。弗卢姆认为，人的行为动力的大小是由目的价值的大小和实现目的的概率大小决定的。盼望公式为M（动力）=V(效价)×E(概率)M：Motivation（激励力量），激励作用的大小V：Valence（效价），目的价值，指目的对于满足个人需要的价值E：Expectancy（盼望值），指采用某种行动实现目的可能性的大小根据成果反馈原理，当组织组员面对现实收获不不大于过去的盼望值时，会产生主动的激励作用，当组织组员面对现实收获不大于过去的盼望值时，则会产生一种挫折感与失望感。如何使激发力量达成最佳值，弗鲁姆提出了人的盼望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（酬劳）—→个人需要在这个盼望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目的的盼望值。盼望值又取决于目的与否适宜个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的盼望等社会因素。即由目的本身和个人的主客观条件决定。②绩效与奖励关系。人们总是盼望在达成预期成绩后，能够得到适宜的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表彰等。组织的目的，如果没有对应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，主动性就会消失。③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合多个人的不同需要，要考虑效价。要采用多个形式的奖励，满足多个需要，最大程度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一种人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的盼望日标。需要得到满足的心理睬促使他产生新的行为动力，并对实现新的盼望目的产生更高的热情。二、叙述题1、叙述员工在组织中态度的影响因素。答：态度变量：工作满意度、组织承诺、组织公平和组织支持感知。工作满意度：来自于个体对工作或者工作经历评定的一种愉快或主动的情绪状态。组织承诺：指员工对组织及其目的的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺能够解释员工为什么要留在某个组织，代表了员工对组织的忠诚度。组织承诺也是员工与组织之间心理契约的一种体现。组织公平感：组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知，普通涉及分派公平、程序公平和互动公平。组织支持感知：员工对于组织重视其奉献和关心其幸福的普通感受。2、叙述目的管理模式的功效和缺点。答：目的管理是一种由美国管理学者杜拉克提出的重要的当代组织管理模式，也是一种行之有效的组织激励模式。目的管理将组织的任务目的化，将组织目的进行层层分解和贯彻到每个环节、部门、岗位和个人，并且同时将责任、权力和义务，以及对应的奖惩方法贯彻到每一种环节、部门、岗位和个人，实施自我管理和统一考核。目的管理模式的功效（1）形成激励。当目的成为组织的每个层次、每个部门和每个组员自己将来时期内欲达成的一种成果，且实现的可能性相称大时，目的就成为组织组员们的内在激励。特别当这种成果实现时，组织尚有对应的酬劳时，目的的激励效用就更大。从目的成为激励因素来看，这种目的最佳是组织每个层次，每个部门及组织每个组员自己制订的目的。（2）有效管理。目的管理方式的实施能够切切实实地提高组织管理的效率。目的管理方式比计划管理方式在推动组织工作进展，确保组织最后目的完毕方面更胜一筹。由于目的管理是一种成果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个组员首先考虑目的的实现，极力完毕目的，由于这些目的是组织总目的的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个组员的目的完毕时，也就是组织总目的的实现。在目的管理方式中，一旦分解目的拟定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织组员完毕各自目的的方式、手段、反而给了大家在完毕目的方面一种创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。（3）明确任务。目的管理的另一种优点就是使组织各级主管及组员都明确了组织的总目的、组织的构造体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也懂得，为了完毕目的必须予下列级对应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另首先，许多着手实施目的管理方式的公司或其它组织，普通在目的管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺点，从而协助组织对自己的体系进行改造。（4）自我管理。目的管理事实上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织组员自我管理的方式。在实施目的管理过程中，组织组员不再只是做工作，执行批示，等待指导导和决策，组织组员此时已成为有明确规定目的的单位或个人。首先组织组员们已参加了目的的制订，并获得了组织的承认；另首先，组织组员在努力工作实现自己的目的过程中，除目的已定以外，如何实现目的则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目的管理最少能够算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性实验。（5）控制有效。目的管理方式本身也是一种控制的试，即通过目的分解后的实现最后确保组织总目的实现的过程就是一种成果控制的方式。目的管理并不是目的分解下去便没有事了，事实上组织高层在目的管理过程中要经常检查、对比目的，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一种方面来看，一种组织如果有一套明确的可考核的目的体系，那么其本身就是进行监督控制的最佳根据。目的管理的缺点。哈罗德•孔茨专家认为目的管理尽管的许多优点，但也有许多局限性，对这样的局限性如果认识不清晰，那么可能造成目的管理的不成功。①下述几点可能是目的管理最重要的局限性：（1）强调短期目的。大多数的目的管理中的目的普通是某些短期的目的：年度的、季度的、月度的等。短期目的比较具体易于分解，而长久目的比较抽象难以分解，另首先短期目的易快速见效，长久目的则否则。因此，在目的管理方式的这施中，组织似乎经常强调短期目的的实现而对长久目的不关心。这样一种概念若进一步组织的各个方面、组织全部所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。（2）目的设立困难。真正可用于考核的目的很难设定，特别组织事实上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的奉献大小的产出，即目的的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难拟定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目的拟定也就十分困难。一种组织的目的有时只能定性地描述，尽管我们但愿目的可度量，但事实上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织组员，即使能够采用某些量化指标来度量，但完有成了这些指标，能够必定地说未必达成了"有效服务于组织组员"这一目的。（3）无法权变。目的管理执行过程中目的的变化是不能够的，由于这样做会造成组织的混乱。事实上目的一旦拟定就不能容易变化，也正是如此使得组织运作缺少弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句十话叫做"以不变应无变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，事实上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这事实上是真正的更高层次的权变同。3、叙述从众现象产生的因素和从众心理对群体决策的影响与对策。从众现象产生的因素：异众焦虑；标新孤立；群体喜欢从众；众智英明。 从众行为的二重性主动作用（1）从众行为在一定程度上能够协助管理者实现预定的目的。（2）从众行为能够使个体达成心理平衡。（3）从众行为有助于领导意图的贯彻和执行，有助于组织规范、秩序的形成，有助于维护权威和制度，使组织内秩序温度，维持正常运转。消极作用（1）容易给个体和群体带来惰性，克制发明性。（2）容易使决策或决定出现偏差。（3）可能会成为大的事故隐患，给组织造成重大的损失，还可能造成组织风气变坏。管理从众行为、引导和造成从众行为的技巧（1）形成一种主动向上、健康活泼、开拓进取的舆论氛围，予以员工适宜的压力。（2）让个人屈从于群体规范。（3）故意暗示别人讲出领导意图，然后加以必定。（4）树立典型的楷模人物。避免和消除从众行为的技巧（1）发明一种宽松的氛围，淡化群体规范。（2）提高个体认知能力，增强自信心。（3）尽量避免大规模的群体集会。（4）领导者在舆论一边倒时要勇于挺身而出。（5）与群众利益关系亲密的问题上，应尽量避免从众。（6）建立明确的规章制度。（7）控制“自然领袖人物”的影响，适宜时候给以适度制裁。4、叙述群体决策的德尔菲法在决策中的缺点与优点。答：德尔菲法是让专家构成一种群体，根据不见面的原则进行决策。其程序是：环节1：设计问卷，咨询意见。就预测的内容列出若干问题，规定统一的评分方法。根据状况，选择有关方面的专家数10人，将上述问题寄给他们，征求其意见。通过设计问卷和向专家们发出问卷，规定参加者提供可能的解决方案。在这个过程中，全部参加决策的专家只能与组织者联系，互相之间保持背对背的方式，大家以匿名和独立方式完毕第一组问卷。环节2：统计归纳。将专家的意见汇总，对每一问题进行统计分析，找出答案中的中位数和分布状况。组织者将第一组问卷的成果集中在一起统计、归类和总结。环节3：沟通反馈。组织者将统计成果再反馈给专家，但是不阐明每一种意见的提出者和提出的人数。每个专家根据成果，考虑其它专家的意见，对自己的建议进行修改。规定每个专家根据这个成果,进行谨慎地考虑,然后再提出自己的第二轮意见。环节4：集中意见。将修改正的意见再寄给专家，如此这般重复几次，最后获得一致意见。组织者把收回的第二轮咨询意见再进行统计归纳,之后再反馈给专家们进行下一步的咨询。优点：能够有效地避免从众现象和权威服从现象的发生，德尔菲法能够使组织者通过几轮意见的咨询过程，达成各位专家之间意见的充足交流，最后使得参加者的意见逐步趋同，形成统一的决策方案。它能充足发挥各位专家的作用，集思广益，精确性高。能把各位专家意见的分歧点体现出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免权威人士的意见影响别人的意见；有些专家碍于情面，不乐意发表与其别人不同的意见；出于自尊心而不乐意修改自己原来不全方面的意见。缺点：德尔菲法过程比较复杂，耗费时间较长，决策时间普通过长。5、应用领导行为替代理论观点分析组织领导行为的发展问题。答：1978年史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔初次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在许多情景下被领导者能够“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。（1）要充足认识领导替代对事业发展的重要性当今世界，随着人们个体素质的日益提高，领导者个人影响力在事业的发展过程中的作用正逐步削弱，群体事业的发展更多是依靠团体整体的创业精神和创新能力，领导者的影响力重要体现为“导”，而不是“领”。因此，高明的领导者要善于运用领导替代，以激发被领导者的主动性和发明性。（2）要努力建立一套科学完善的管理制度领导替代不是以个人意志为转移的，而是时代进步的产物，如果不能对领导替代进行有效的引导，而是盲目地限制或放任自流，就会造成领导活动走向两个极端，一是过于集权，使事业的发展陷入死水一潭，另一种是过于分权，使事业的发展限于无政府状态，这两个极端都是有百害而无一利的，必须建立科学的管理制度，使被领导者的一切行为都置于制度所管辖的范畴，这样，既不至于使领导者的权利失控，同时又能使被领导者在制度规范内发挥聪颖才干。（3）本身素质的不停提高是适应领导替代的确保事实上，领导替代是对领导者部分权利的剥夺或被迫转移，其根本因素是领导者本身的发展没有跟上时代发展的步伐，因此，作为领导者必须要加强对业务知识和新知识的学习，不停提高本身的综合素质，扩大认知领域，创新发展思路，只有这样才干在社会变革当中立于不败之地。要充足认识到（一）领导是服务，而不是管制。过去，领导就是去管人，而现在，领导已经变成了服务。这就规定领导要在思想上，行动上不停转变，不停创新。领导的工作可能不应当是时时出主意，到处去管人，而是要做好服务工作。领导把服务工作做好了，就能够给被领导者提供大显身手，大展宏图，实现自我价值的广阔舞台，充足发挥被领导者的主动性和自觉性，充足挖掘其潜能和活力。（二）领导的重点是培养人，而不是使用人。过去，领导的重点确实是使用人，今天，领导的重点则变成了培养人。过去，我们培养人是为了使用人，但今天，我们应当把培养人当作是领导的重中之重。如果领导者把普通的下级组员培养成了人才，把人才进一步培养为领导人才，使他们懂得干什么、怎么干、怎么干好，懂得为什么这样干，懂得领导者的意图，这样就会省去领导者的许多安排，并且，领导效果更加好。把领导的重点放在培养上，而不是使用上，还能够调动被领导者的自主性和责任感，不停提高其综合素养和各项业务能力，这样，领导效果的提高也就很自然了。（三）领导是掌舵，而不是划浆。过去，我们经常看到某些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，事必躬亲，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文献的时间都挤掉了，总是感届时间不够用。其成果不仅浪费了自己贵重的时间和精力，还挫伤了下属的主动性和责任感，压制了下属的热情和潜力。现在，领导要转换角色，领导只应做领导应干的事，应当做好组织的重大决策、战略计划和例外事件，其它能够让下属做的事，都应授权让他们去做，也就是说，领导者要掌好舵，而把划浆的事交给下属做。只有这样，我们才干实现真正的节省型领导，并且领导效果会更加好。（四）领导是设计师，而不是建筑工。领导活动正如建设高楼大厦，在其中，领导应当扮演的是设计师，而不是建筑工。就是说，领导的重要职能是规划蓝图、设计框架、工作程序及其规则，而具体怎么实施、如何去做就要交给建筑工人了。但现实生活中，我们的许多领导既是设计师，又是建筑工，事无巨细，忙碌不堪，这样一来，不仅严重影响了领导的时间和精力，有时，反而连设计师都做不好，这就不可避免地造成领导绩效的低下。由此可见，在当代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了当代领导活动的本质特性。我们不仅要意识到领导替代这一被人们无视的现象，并且还要在思想上、观念上、行动上做出这样某些转变，并不停更新领导观念、增进领导创新，真正把节省型领导落到实处。只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。由此可见，在当代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了当代领导活动的本质特性。我们不仅要意识到领导替代这一被人们无视的现象，并且还要在思想上、观念上、行动上做出这样某些转变，并不停更新领导观念、增进领导创新，真正把节省型领导落到实处。只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。6、叙述化解组织变革阻力的方法。答：化解组织变革阻力的方法重要有七种方略：一是教育和沟通。通过与员进行沟通，协助他们理解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力减少。沟通能够减少信息失真和不良沟通的影响，沟通有助于“推销”变革的必要性。二是参加。个体很难抵制他们自己参加做出的变革决定。在变革之前，应当把持反对意见的人吸取进决策过程中。如果参加者含有一定的专业知识并能为决策做出故意义的奉献，那么通过他们的参加，能够减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。三是支持与承诺。变革推动者能够通过提供大量的支持性方法来减少阻力。当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假都有助于他们的调节。对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。因此，惹怒员工也会协助他们增加对变革的情感承诺而不是维持原状。四是谈判。化解变革的潜在阻力的另一种办法是，以革些有价值的东西换取阻力的减少。变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，能够商定一种具体的酬劳方案来满足他们的个人需要。变革阻力非常大时，谈判可能是一种必要的方略。五是操纵和收买。操纵是指暗地里施加的影响力，如歪曲事实使它们显得更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。收买是指一种既涉及了操纵又涉及了参加的方式，通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承当重要角色来收买他们。六是选择接受变革的人。能够最佳地使自己适应变革的人，能广泛吸取经验，对变化持有主动的态度，乐意冒险，行为灵活，组织能够选择这样的人来推动变革的进程。七是强制。即直接对抵制者实施威胁和压力。如关闭工厂、威胁调职、不予提拔、消极的绩效评定、提供不友善的推荐信等。三、案例分析题1、某公司在目的管理中为公司员工制订了年度的工作目的。为了最大程度地激发员工的主动性，这些目的定的比较高，觉得员工会因此努力奋斗。没料到适得其反，员工的工作主动性一落千丈。试用弗鲁姆的盼望理论观点分析因素。答：根据的盼望理论，为了使激发力量达成最佳效果，首先应当注意目的的设立。心理学认为，恰当的目的能给人以盼望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生主动行为。为此，在设立目的时，必须考虑下列两个原则：第一，目的必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目的中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目的实现的可能性很大，这样盼望概率就高。另外，在目的的设立时，还应当考虑到下列几点：1．要考虑组织目的和员工个人目的的一致性。目的现有组织目的，又有个人所追求的目的。从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。但是，由于员工需要的个别差别，个人往往会有自己的具体目的，因此组织目的与员工个人目的现有一致性，又有差别性。管理者要善于使员工的个人目的与组织目的结合起来，使组织目的能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目的中看到自己的切身利益，从而把组织目的的完毕当作是与自己休戚有关的事。2．要考虑目的的科学性。普通地说，目的应当带有挑战性，适宜地高于个人的能力。但要注意，切不可使目的过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目的过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。3．要考虑目的的阶段性。组织的总目的，往往使员工感到“遥远”,应当将总目的分成若干个阶段性的小目的。首先，小目的易于实现，从而提高员工的盼望概率；另首先，小目的便于通过信息反馈检查贯彻，从而实施有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目的。4．要考虑目的的可变性。目的设立后来，首先要认真执行，另首先要根据情境的变化，对目的作适宜的修正或调节，使之更加符合变化了的主客观条件，更加好地激励人们的主动进取精神。固然，也应注意不要容易地频繁地调节目的。由于过于频繁的变化，容易减少目的在人们心目中的效价和盼望值。因此，在普通状况下，应当维护目的的严肃性。2、当代管理学家经实证研究，管理者的素质需要业务技能、人际技能、分析定向技能三类。其中，高层、中层、低层各自对三项技能规定的分布是：18:35:47；27:42:31；47:35:18。面对该管理职业技能规定，你有何理解？答：业务技能、人际技能、分析定向这三类管理技能是任何层次的管理者都要含有的。只是随着管理者的管理层次的变化而各有侧重而已。普通来说，对高层管理者的技能规定是：分析定向技能最高，人际技能稍次，业务技能最低；对中层管理者的技能规定是：人际技能最高，分析定向技能居次，业务技能最低;对基层管理者的技术规定是：业务技能最高，人际技能居次，分析定向最低。这其中，人际技能对于任何层次的管理者都至关重要。1.业务技能业务技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完毕组织任务的能力。对于管理者来说，即使不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。基层管理者应拥有足够的业务技能以确保工作有效运转，而其它管理者拥有充足的业务技能以确保组织的竞争能力。相对于高层管理者，业务技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更靠近实际工作，他们必须经常阐明乃至演示，以让下属明白该如何完毕工作，他们同时要能判断什么时间做更为适宜。基层管理者大概1/3的时间用于有关业务技能的活动，例如电脑操作和信息管理技术等。例如,一名饭店领班或主管所需要的实际操作技能就是完毕下属员工干的工作所需的技能。他可能没有员工们纯熟；可能不会做蛋奶酥；可能不会操作饭店里的电话系统，但是，领班或主管应当理解这些工作的内容并大致懂得如何完毕该项工作。这些知识对于挑选和培训员工、计划和安排本部门的工作及紧急状况下的应对都是必需的。尤为重要的是，领班或主管的实际操作技能能够提高在员工中的可信度。由于当他们懂得领班或主管也能胜任他们所肩负的工作时，他们容易接受你、尊敬你。如果基层管理者做过普通员工，就可能已经掌握了所需的实际操作技能。许多基层管理者是在管理员工的过程中学会这些技能的。在某些大型公司中，一部分督导必须和员工接受同样的技能培训。2.人际技能人际技能是指解决人际关系的能力。对一种组织的管理者来说，不可避免地要解决与上级、同级和下级的关系。因此，管理者要含有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。这些技能对于领导职能的实现，对与个人相处很重要，对与群体共处乃至解决群体间关系都很重要。人际关系技能对于全部层次的管理者都是重要的，对于督导管理者特别如此，由于他们有二分之一的时间在使用人际关系技能。3.分析定向技能分析定向技能是能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并能根据环境的变化快速作出对某种客观事物的发展规律的抽象概括和思维能力。管理者在面对复杂的环境变化时，要能够认清组织的优势和劣势，精确地把握机会，快速作出有助于组织发展的决策。高层管理者特别需要很强的概念性技能，由于变化对于他们比对于其它层次的管理者而言更重要。他们大概有1/3的时间是在使用概念性技能。这些技能能够通过学习、练习、实践、观察及对本身和别人的理解来掌握。3、在人们生活和工作中，存在着由于情趣、利害相似而产生的人际活动圈子，被称为非正式组织或非正式群体。在领导实践中，有的领导者自己远离非正式群体，并一味对其采用限制和克制态度；有的领导者对非正式群体却认为无关紧要，采用听之任之的态度。请运用所学，分析和评判两种做法。答：这两种做法都不对的。在一种组织的内部，除了有由组织根据目的设计、组建的正式组织外，必然还存在着非正式组织。所谓非正式组织，是指组织内的某些组员在共同的工作中，由于性格、价值观、爱好爱好趋同而自发形成的松散的群体组织。一种组织的组员在长久的共同工作、生活交往中，由于彼此理解的加深，总会有某些人构成一种个群体、集团。这些群体、集团以个人感情相维系，其组员经常聚会、交流，并且形成了被大家所接受并恪守的行为规则。不管组织的领导乐意与否，非正式组织的存在是任何组织都无法回避的客观事实。如加入书法协会，摄影小组等。这些自发性团体称为非正式群体。对于非正式组织，管理者既不能视而不见顺其自然，更不能采用简朴的严禁或取缔。只能以务实的态度、科学的手段、有效的办法加以管理引导，淡化其消极一面，发挥主动一面。正视非正式组织存在，接受并且理解。作为一种正式组织管理者，必须正视非正式组织存在的客观性和必要性，由于正式组织永远也不可能满足全部组织组员规定，因此只要有正式组织存在，就必然随着着非正式组织产生。即使管理者不能创立非正式组织，也不能废除它们，但是管理者能够学会与之共处，如果为其提供向良性发展必要条件，就像松下幸之助所说：“能够使双方协调共处，相得益彰”。（一）要根据实际状况对不同类别的非正式群体采用不同的方略。1.对于消极型的群体，要找出有影响力的组员，谋求与他们的合作。管理者应对非正式群体中的领袖的影响应予以高度重视，主动谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，使其理解和接受组织的目的。2.对于爱好型群体，应理解其存在及立场，对其提供支持和协助，为其组员提供自我体现和发展的机会，使他们在组织中也能得到需求的满足，引导其群体的目的和价值观与组织的一致性，使他们慢慢向主动型群体转化。3.对于破坏型群体，当教育、引导不能使其向有益于公司的方向发展的时候，对群体中极具破坏性的人物要果断去除，使其接受应有的处罚。4.对于主动型的群体，应故意识的对其进行方向性的引导，使群体内部的凝聚力与公司文化接轨、群体目的与公司目的保持高度的一致。（二）除了以上应对方略，在组织管理中，管