方案管理成熟度模型

项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的核心战略，并以多个努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，例如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？如何才干有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一种框架和办法。

1

组织项目管理成熟度模型OPM3介绍1.1

为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，多个组织都面临着全方位的竞争。首先是外部赛场，我们将不得不和自己不甚理解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参加竞争，为此组织必须理解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另首先是内部训练，组织需要理解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一种测定和改善能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改善的办法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改善自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你能够通过观看十项全能运动友情赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改善的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一种原则，合用于不同大小和形式、不同行业和文化的多个组织，来指导组织哺育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目的的能力。1.2

什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达成组织目的。首先，“组织”扩展了项目管理的范畴，不仅仅涉及单一项目的成功交付，还涉及项目组合管理（Program

Management）和项目投资组合管理（Portfolio

Management）。单个项目的管理能够认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。

“成熟度模型”能够定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才干在竞争中不停地获取成功。“模式”是指一种过程中的变化，进步或环节。OPM3为组织提供了一种测量、比较、改善项目管理能力的办法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评定组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目的的能力的一种办法，它还是协助组织提高市场竞争力的工具。”1.3

OPM3的用途OPM3的目的是提供一种开发组织项目管理能力的基本办法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3

为使用者提供了丰富的知识来理解组织项目管理，并给出了对照原则作为自我评定的工具，来拟定组织现在状况，以及制订改善计划。OPM3能够有下列的用途：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改善的方向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在核心时机进行评价的办法，这种即时“抓拍”的成果能够和以前的评价做比较，来拟定已实施的变革带来的效果，方便指导此后的改善。2．通过外部的横向比较，提高组织在市场中的竞争力。3．商家通过评价、改善和宣传，提高公司形象。4．雇主规定商家按照OPM3模型的标尺达成某级成熟度，方便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。1.4

成熟度模型的多个表述项目管理成熟度模型的要素涉及改善的内容和改善的环节，使用该模型顾客需要懂得自己现在所处的状态，还必须懂得实现改善的路线图。项目管理成熟度模型有下列三个基本构成部分：图1

成熟度模型的构成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几个比较流行的模型。1．

PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一种三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次。成熟度的四个梯级分别是：（1）

原则化的（Standardizing）（2）

可测量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）持续改善的（Continuously

Improving）中国最庞大的管理资料库下载图2

OPM3模型的四个阶梯

项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理的五个基本过程是指启动过程

（Initiating

Processes）、计划编制过程（Planning

Processes）、执行过程（Executing

Processes）、控制过程（Controlling

Processes）和收尾过程（Closing

Processes）。组织项目管理的三个幅员是单个项目管理（Project

Management）、项目组合管理（Program

Management）和项目投资组合管理（Portfolio

Management）。2．

Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：（1）

通用术语（Common

Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。（2）

通用过程（Common

Processes）：在一种项目上成功应用的管理过程，可重复用于其它项目（3）

单一办法（Singular

Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等多个管理办法。（4）

基准比较（Benchmarking）：将自己与其它公司及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）

持续改善（Continuous

Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改善项目管理战略规划。图3

Kerzner模型的五个梯级

每个层次都有评定办法和评定题，能够汇总评定本梯级的成熟度，分析局限性和制订改善方法，拟定与否进入下一梯级。3．

SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级以下：（1）

初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，经常靠个人的能力来获得成功。（2）

可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功效。这些管理过程和办法可供重复使用，把过去成功的经验用于现在和此后类似的项目。（3）

被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、原则化，并被集成到组织的原则软件过程之中。在该组织中，全部项目都使用一种经同意的、特制的原则过程版本。（4）

被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的具体方法。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。（5）

优化的（Optimizing）：处在这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改善。图

4

CMM模型的五个梯级

4．

Jugdev

&

Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev

&

Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。（1）

就事论事的应对（ad-hoc）（2）

程序规范化办事（Repeatable）（3）

组织化的管理（Organized）（4）

整体化的管理（Integrated）（5）

可持续改善（Sustained）图5

Jugdev

&

Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5．

James

&

Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一种框架，使得组织能够与最佳的公司或自己的竞争者进行比较，最后拟定一种构造化的改善路线。该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的核心领域，采用PMI的九个领域。

PM成熟度模型第1级初始过程第2级构造和原则过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制订改善计划。特定部分的数目在每个知识领域背面用括弧表达。范畴管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）1.5

OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多个项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超出了30多个。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI原则开发计划“在组织的项目管理成熟度模型原则上获得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并盼望作为原则模型投入市场竞争。John

Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3计划将于第3季度完毕。”

OPM3计划的成果将涉及：a.

术语列表（A

glossary

of

terms）b.

成果（Outcomes）指那些能显示一种项目主导型组织以实施“成功”管理的成果。这些成果和组织的种种能力之间有拟定的关系。

c.

意外变量（Contingency

variables）这是指某些重要的影响因素，例如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有可能对管理能力、成果以及项目的成功与否造成影响。d.

组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。

涉及指定的能力或能力组，例如说基准的拟定，满足顾客规定的组织安排，等等。同时也涉及阐明性材料，例如说定义，首要的必备能力，也可能涉及实践范例。OPM3打算作为原则模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将涉及下列的功效：²

如何阅读该书的介绍性阐明。²

解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力。²

使顾客/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织有关的。

²

使顾客/读者能够使用该书来评定那些能够获得经识别的“最佳实践”的能力，重点是拟定这些能力的现状。²

使顾客/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。²

使顾客/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。OPM3将增进组织能力的提高，协助顾客和他们的组织完毕绩效改善的过程，见图6。

图6

组织绩效改善的过程

随着对OPM3的研究和实施，相信将带来下列的变化：1.

“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学原则词典中的一部分。2.

OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一种全新的对话机会。3.

作为基准比较的一种全球原则，OPM3将提高全球的项目管理实践。4.

OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。5.

市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。2

OPM3的构成2.1

模型的基本构成OPM3模型的基本构成有下列要素：“最佳实践”（Best

Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力构成（the

constituent

Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，含有了某些能力构成就预示着对应的“最佳实践”能够实现。（见图7）途径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的途径，涉及一种“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的多个能力的互有关系。如图8所示。可见的成果（observable

Outcomes）：这些成果和组织的种种能力之间有拟定的关系，可见的成果意味着组织存在或者达成了某种特定的能力。（见图7）重要绩效指标（Key

Performance

Indicators）：能测定每个成果的一种或多个重要绩效指标（见图7）。模型的范畴（model

context）：涉及组织项目管理的过程和改善的环节和梯级图7

能力、成果和绩效指标（KPI）这些“最佳实践”、能力、成果和绩效指标，同某些叙述性的阐明、指导手册、自我评定模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。2.2

互相依赖性该模型另一种明显特点是多个能力之间存在的互相依赖性。要达成“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其它某些能力。这种关系同样也存在于多个“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”有关的能力之间。这些关系以下图所示：图8

能力之间的有关性在图8的例子中，

最佳实践B依赖于最佳实践A

，那么最佳实践B中最少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。理解了最佳实践以及能力之间的多个依赖性，组织就能够更加全方面地理解为了完全实现一种给定的最佳实践必须要完毕什么，并把需要改善的项目管理能力图示出来。图9给出了这些依赖关系的一种例子。对这些依赖性的理解能够让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“途径”，沿着这条途径来完毕特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的次序；选用最佳的“途径”，能够节省贵重的管理资源。为了拟定这些复杂的关系，建立一种能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到现在为止，OPM3已经拟定了600多个最佳实践，3000多个能力和4000多个能力间的互有关系。2.3

成果和重要绩效指标把成果归入到模型中的作用在于，成果能够成为表明组织含有某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织含有某种特定能力，那么一定有某些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定时维护项目进度总体计划”的能力，那么成果就应当是存在一种到现在为止最新的项目进度总体计划。重要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量成果，告诉我们成果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI

能够是直接测量的定量指标或者是专家的评定。在我们所举的例子中，绩效指标就是要拟定项目进度总体计划与否涵盖了足够数量的组织项目或只是涉及了一部分项目，同时还要拟定它与否被经常、定时地维护和更新，以满足项目干系人的需要。图9

最佳实践、能力、依赖关系图示举例简而言之，组织不管是根据原则来进行自我评定，还是制订计划来完毕组织项目管理的某种最佳实践，OPM3都为组织提供了理解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐次序。组织将能够通过检查成果或证据来证明他们已经获得了多个能力，还能够使用绩效指标来评定成果。一旦这些因素被拟定，组织能够全方面透彻地理解要完毕最佳实践他们需要做什么。他们还能够获得所需的信息，来编制完毕最佳实践所必须的改善计划。2.4

模型的构造成熟度的要素涉及改善内容和完毕改善的环节。许多成熟度模型都使用了拟定的改善过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的次序划分了4个改善的梯级，依次是：（1）

原则化的（Standardizing）（2）

可测量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）（4）

持续改善的（Continuously

Improving）如此一来，组织就能够看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最亲密有关，组织处在成熟度的哪一等级，如何进行改善。然而，OPM3不仅仅用改善过程梯级来构筑它的内容，它还使用了PMBOK

中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者能够根据实际需要在组织项目管理三个幅员层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个幅员层次中逐级扩展的含意。PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，见图10。图10

项目管理知识体的九个领域PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程

（Initiating

Processes）、计划编制过程（Planning

Processes）、执行过程（Executing

Processes）、控制过程（Controlling

Processes）和收尾过程（Closing

Processes），根据他们的互有关系和正