人力资源管理-某建筑设计院结构专业人员基于胜任力的培训体系构建论文

某建筑设计院结构专业人员基于胜任力的培训体系构建【摘要】建筑设计行业之间的竞争在社会和科技的进步和发展下演变得愈发激烈，这导致企业对员工整体素质的要求也越来越高。在这样的大环境下，人才在企业中发挥的作用越来越明显，而相对于物力和财力而言，人力的资源是最取之不尽用之不竭的。在人力资源开发中，培训是其核心，能够帮助员工增长他们的知识、提高他们的能力甚至是改变他们的态度。本文将从胜任力模型的实际运用出发，结合培训相关理论，梳理出某建筑设计院结构专业的岗位胜任素质，并且构建了岗位胜任力模型。之后结合公司实际，基于胜任力模型的基础上，设计了包括培训需求分析、培训计划、培训实施和培训效果评估等流程的培训体系。在胜任力模型的基础上建立培训体系，能够使设计院的设计师们更容易发现他们自己身上知识、技能或者能力所欠缺的部分，从而能够使培训部在确定培训目标和培训内容、制定培训计划时更加的有针对性，以此实现培训效果的最理想化，避免投入不必要的资源，降低培训预算。【关键词】培训体系；胜任力模型；建筑设计院ConstructionofACompetency-basedTrainingSystemforStructuralProfessionalsinAnArchitecturalDesignCompany[Abstract]Withtheprogressanddevelopmentofsocietyandtechnology,thecompetitionbetweenthearchitecturaldesignindustryhasbecomeincreasinglyfierce,whichleadstohigherandhigherrequirementsontheoverallqualityofemployees.Insuchanenvironment,talentsplayamoreandmoreobviousroleintheenterprise,andrelativetomaterialandfinancialresources,humanresourcesarethemostinexhaustible.Trainingisattheheartofhumanresourcedevelopmentandcanhelpemployeesincreasetheirknowledge,improvetheirabilitiesandevenchangetheirattitudes.Startingfromthepracticalapplicationofthecompetencymodelandcombiningwithrelevanttrainingtheories,thispaperwillsortoutthepostcompetencyofthestructuremajorofanarchitecturaldesigninstituteandbuildthepostcompetencymodel.Then,basedonthecompany'sactualsituationandthecompetencymodel,atrainingsystemwasdesigned,includingtrainingdemandanalysis,trainingplan,trainingimplementationandtrainingeffectevaluation.Onthebasisofcompetencymodelsetuptrainingsystem,tomakeiteasierforthedesignersofthedesigninginstitutefoundthattheythemselveslackingpartofknowledge,skills,orability,whichcanmakethetrainingdepartmentindeterminingthetrainingobjectivesandtrainingcontent,trainingplanmoretargeted,inordertoachievethemostidealeffectoftraining,toavoidunnecessaryresourceinput,reducingthetrainingbudget.[Keywords]TrainingsystemCompetencymodelArchitecturaldesigninstitute目录TOC\o"1-3"\h\u45111绪论 绪论1.1论文研究背景及意义1.1.1研究背景在今天这样经济日益知识化的大环境下，胜任力模型为现代企业人力资源管理培养和储备核心人才提供了一种新的、可量化的管理方法。胜任力模型和培训体系的结合能帮助企业提升培训工作效率，帮助人才提升其竞争优势。本文的出发点是胜任力模型理论，先是对某建筑设计院结构专业的典型岗位构建胜任力模型，之后再结合人力资源管理中的培训理论，分析某建筑设计院结构专业现行培训体系中的问题，并且基于胜任力模型建立某建筑设计院结构专业员工的包含培训需求分析、培训计划设计、培训实施以及培训效果评估等流程在内的培训体系。力求通过新培训体系的设计解决某建筑设计院结构专业现行培训体系存在的问题，使得培训制度更完善，培训更加具备针对性，从而达到更加理想的培训效果。1.1.2研究意义人作为生产力第一要素在竞争激烈的市场中发挥着越来越重要的作用。在人力资源管理体系中，培训是人才开发的核心，设计师们的知识、技能和能力的提升就像是机器设备的维修，是需要不断更新改造升级的，否则就会老化甚至“报废”，而在更新这些知识、技能和能力的期间，对于培训需求的把握是否准确是是否能够实现高效培训的前提。基于胜任力模型构建培训体系的研究是一个较为创新的研究。基于胜任力模型做培训需求分析可以使培训需求具体到各个岗位的各位设计师上，针对具体岗位进行具体分析，并且可以把分析得到的信息量化，有利于找出具体岗位设计师现有能力水平和胜任力之间的差距，也有利于发现员工更好地认识到自己的不足、发现自己在各种能力上所欠缺的部分，更加方便对症下药，在此基础上确定培训目标和培训内容，制定科学的培训计划来消除这些差距，以达到更为理想的培训效果。在基于胜任力模型的基础上构建的培训体系可以使得培训工作更加系统、更加具有针对性。它的成功构建对于完善培训制度、改善培训效果有极大的促进作用。1.2国内外研究现状浏览相关文献可知，专门针对建筑设计企业基于胜任力模型构建培训体系的研究比较少。国内外对于这方面研究的侧重点也不一样，胜任力培训方面的研究是国外研究的重点；而国内主要研究重点则放在科技创新人才胜任力和基于胜任力的培训上。1.2.1国外研究现状主要以英国、美国这两个国家为主的西方国家在20世纪时就已经开始了对员工培训的研究，研究重点主要是培训的目的、对象和评估这些部分。在此期间，许多学者的研究使得培训更加科学有效[1]。麦可力兰（1973）在20世纪70年代提出了胜任力这一概念，即能够对生活或者工作绩效产生重大影响的知识、技能、能力或动机的特质[2]。而后，着重于胜任力的研究这一现象就在各国学者中出现，大部分学者则是致力于研究胜任力的定义和概念。在这之中，专家学者们将“使得管理者能更好的达成培训目标，并掌握有关技能的系统性培训”理解为培训工作的胜任力定义[3]。有关胜任力的研究在20世纪80年代发展迅速，其模型的应用也越来越广泛。在结合了胜任力模型的相关理论之后的培训也更加具体丰富。学者阿诺德（1992）认为可以从信息网络、产品市场以及工作专业知识等3个知识层面分析培训需求[4]。戈德斯坦（1979）结合心理学，建立了相对完善的员工培训理论体系[5]。柯克帕特里克（1992）系统研究了培训评估并形成了四层评估模型[6]。哈克尼（1999）从培训角度出发，研究了包括知识、技能和态度在内的岗位胜任力[7]。麦可力兰建立了胜任辞典模型。他通过访谈不同类型企业的上百种岗位，总结得出了6大类岗位需要的的胜任力，每类有2-5项具体的胜任力，总的包括了21项胜任素质，并把这些胜任素质当做通用胜任模型的基础。埃斯克里格（2005）认为不同企业可以根据自身情况对不同的胜任特征进行分级打分，以选出最适合的岗位胜任素质是通用胜任模型最大的优势[8]。所以，通用胜任模型在实际运用中分布较为广泛。20世纪90年代胜任力培训蓬勃发展，研究这方面的学者越来越多并已经发展到实证阶段，延伸扩展到了心理、护理、金融等领域。在此期间，演变出了多种胜任力模型，其中，应用较广的就是冰山模型与洋葱模型。通过改进麦可力兰的研究斯潘塞（1993）得到了冰山模型。冰山模型是指将某人的个人特质借由冰山图，海平面以上的部分是外显特质，海平面底下的是内因特质[9]。海平面以上的部分是可以通过后天的学习获得的，比如知识、技能等，而海平面以下的则是较为抽象的特质如动机、个人性格特征等不容易通过学习直接获取的，但是恰恰是这一部分的个人特质往往决定工作绩效的高低，因此这一部分内容往往更会被定为胜任特征。而洋葱模型是博亚特兹教授（1994）在20世纪根据冰山模型建立的，他使用洋葱的剖面图将一个人的个体特质表现出来[10]。此模型由外到里，是由具体到抽象的过程，其外层是知识和技能等容易量化和测量的特质，中间则是个人价值观和态度等，而内层则是难以评判或者通过学习获得的动机和个性等。自21世纪开始，培训体系搭建的重点研究领域是胜任模型。摩尔（2005）等人总结得出胜任力模型可以从培训需求和培训效果评估结果的角度出发，使用量化的形式来对比受训者工作绩效的高低，得到的结果更加具体、具有说服力。[11]。胜任力培训体系是人力资源管理的核心。萨帕特罗（2018）通过实践运用研得出了对教师进行基于胜任力模型的培训能改进他们的教学水平、使学生上课更加积极，还能提高社会包容的结果[12]。冈德尔岛（2011）对医学类研究生建立了基于胜任力模型的培训体系，学生在使用此体系培训后，在期中考试中的成绩和及格率有明显提高[13]。1.2.1国内研究现状胜任力培训的研究在国内的开始相对较晚，它是在20世纪末期的时候，国际上研究胜任力培训的黄金时期被传入国内并取得较快发展的。王重鸣、陈民科（2002）等学者公开发表了一个具有里程碑意义的研究结果，该研究是一个覆盖了我国多个城市的几十家企业的一百多位管理者的实地研究，其所使用的方法主要是行为事件访谈法和问卷调查法。后来这些管理者的重要个人行为特质在结果中被用量化的形式表现出来。管理人员的胜任力模型和各层级之间的结构差异也在结果中被提出[14]。国内大部分的基于胜任力模型的培训体系是在借鉴、研究、改进了国际上的学术成果后才建立和应用到实际市场中的。所以冰山模型、洋葱模型以及通用胜任力模型是应用较广的。其中，通用胜任模型被使用最多，时勘、王继承（2002）在研究胜任力的时候发现了比较容易量化且具有高信度、效度的胜任特征评价法，在此基础上总结出通信业高层管理者的10项胜任特征，其中有信息寻求、人际洞察力等个人行为特质[15]。相比洋葱模型来说，冰山模型的研究出现得早一点，伍晔、熊勇清（2010）在冰山模型的基础上进行了针对企业营销人员的个人行为特征的培训研究，通过这次研究，他们得到了一些在建立培训体系方面的方法和启发[16]。相对来说，有不错发展前景的洋葱模型培训的研究比另两种模型少。但是也是有较为成功的例子存在，杜晓荣（2012）在洋葱模型的理论基础上，从多个角度出发，研究如何培训高校辅导员，发现了许多问题并提出了改善意见[17]。到现在，国内关于胜任力培训的研究已经有不错的发展形势了。因为基于胜任力模型的培训体系的构建可以使培训管理更加具有针对性和可量化性，相信在胜任力模型愈发被重视的情况下，基于胜任力的培训体系的研究也会越来越得到重视，以后将会有更多可供参考的理论出现。1.3研究内容第一部分，绪论。主要包含论文研究背景及意义、国内外研究现状、研究内容和研究方法等。第二部分，结构专业胜任力模型的构建。在浏览国内外相关的文献和研究的基础上，根据现有文献的整理和实践经验的总结，借助胜任力理论、利用胜任力模型的研究方法，编制胜任素质开放式调查问卷和访谈提纲，通过发放问卷进行调查和对专业主要负责人进行访谈等方法，进行资料收集；汇总收集到的胜任要素，编制封闭式问卷，从而进一步收集资料。再根据理论基础和收集的数据为企业结构方向的设计师确定胜任要素，由此来构建胜任素质模型，进而编制岗位说明书。第三部分，某建筑设计院现行的培训体系。对企业的概况和现有的培训现状以及结构专业设计师现有能力与岗位所需能力的匹配程度分析，找出现有培训现状存在的问题。第四部分，某建筑设计院结构专业员工基于胜任力的培训体系构建与实施建议。在胜任力模型的基础上结合公司发展战略、实际培训情况等和结构方向员工的具体年龄和知识结构等构建一个完整的培训体系，从而解决现有培训体系所存在的问题。第五部分，结论、不足与展望。根据上文的研究总结结论，分析不足，提出展望。1.4研究方法1、文献研究法：通过浏览了国内外对胜任力的相关研究和文献，初步掌握了胜任力的相关理论，为本文的写作提供了理论支撑。2、访谈法和问卷调查法：通过访谈法对某建筑设计院结构专业的岗位负责人进行访谈，让他们对自己所处岗位时发生的关键事件进行具体的回忆和描述，从而深度发掘这些被访设计师的的能力素质，并且在此基础上，采用问卷调查的方法调查结构专业的所有设计师所认为的其岗位所需要具备的能力，在得出结果之后经过科学地分析、提取以及和专家的探讨，从而构建出结构专业典型岗位的胜任力模型。进而在基于胜任力模型并且根据实际情况的基础下构建适合某建筑设计院结构专业人员的培训体系。

2结构专业胜任力模型的构建2.1结构专业胜任力模型的构建过程2.1.1确定构建流程在本文的完成过程中，对于胜任力模型的构建主要包括下面5个流程：确定为某建筑设计院结构专业的员工建立胜任力模型；查阅相关的著作，编制访谈提纲以及结构方面专业人员的开放式问卷；根据访谈记录以及对于开放式问卷的收集结果编制封闭式问卷即结构专业人员胜任特征调查问卷；对封闭式问卷收集到的资料进行分析整合，确定结构专业人员的胜任要素；根据胜任素质辞典以及专业人员的意见对胜任要素进行归纳删减，形成结构专业的胜任力模型。2.1.2确定调查人员以及调查方法本文在确定为某建筑设计院结构专业的员工建立胜任力模型之后，将文献查阅法、访谈法以及问卷调查法等方法作为构建过程中的主要使用方法。访谈法主要针对结构专业的优秀员工，问卷调查法则针对结构专业全体员工。2.1.3确定结构专业的胜任力模型确定胜任力模型要素首先采用访谈法对结构专业的优秀员工——主要包括专业负责人以及工作年限超过十年的员工进行访谈，收集挖掘他们对于优秀员工所必须具备的岗位能力的看法；对于结构专业的全体员工则进行开放式问卷调查，收集他们对于优秀员工所应具备的能力的看法。在以上的基础上，根据收集到的要素编制了针对于所有结构专业人员的封闭式问卷，在收集到需要的数据之后进行整合、归纳和分析判断，对比胜任素质辞典以及专业人员的意见，对数据收集到的要素进行整合和删减归纳，确定了胜任要素，从而确定并且编制了结构专业人员的胜任力模型（见附录A）。3某建筑设计院结构专业现行的培训体系3.1企业概况某建筑设计院地处广州，始创于90年代，创作了大量的优秀建筑设计作品，逐渐成为国内建筑行业具有良好品牌资信的建筑设计公司。公司于2003年在国家建设部的批准之后获得综合甲级工程设计资质，现已发展成为较有影响力的设计企业，目前有分公司或办事处开设于国内多个城市，其设计业务包括城市设计、住宅、公寓、区域规划、文化建筑、会展与商业建筑、酒店、写字楼和社会公用设施等。设计院现有员工总人数240人左右，本文所针对的研究对象即结构专业人员的人数大约为50人。3.2设计院结构专业现行培训体系现状某建筑设计院中目前的员工总人数大约是240人，结构专业人员的人数有49人，约占总人数的20%。在年龄结构上，在这49人中，90后占比高达73.47%，有36人，且大部分为应届毕业生或者毕业1到2年的年轻设计师或者助理设计师；较有经验的80后设计师仅有13个人，占比26.53%，由此可见，结构专业的年龄结构偏年轻化。在知识结构上，在这49人中，本科及以上学历的有47人，专科学历的有2人，分别占总人数的95.9%和4.1%，而这49人中却仅有一人具备一级注册结构工程师证书，仅占总人数的2%，从中可以看出，某建设设计院结构专业的高级人才比例太低，高级人才的缺口十分大。本文主要采用访谈法，辅以资料查阅法对公司中现行的培训体系现状进行调查。通过资料查阅法可知道设计院并没有培训相关的完整制度资料，也没有任何资料显示设计院有在每次培训前做相关的培训需求分析和培训效果评估。在访谈活动中，本文按照专业以及员工级别采用分层抽样的方法确定了访谈人数20人，这20人中包括专业负责人、技术人员以及实习生，每人的访谈时间是30分钟。通过访谈了解到，设计院结构专业目前采用的培训方法主要是师带徒、课堂讲解和内部经验分享，偶尔会结合技术交流这种形式，培训时间不固定，员工对于培训的目标并不清晰，培训的针对性不够。采取这样的培训方式不但使得每次受培训学员的数量受到限制，而且培训活动还会耗费大量的时间及精力，培训效果无法得到保障，也无法结合员工的培训需求进行个性化培训。对于设计院结构专业目前的培训体系进行分析，能发现其存在以下不足：设计院结构专业现行的培训体系不完善，不具备完善的培训制度；培训模式相对单一，主要是以师带徒以及内部人员经验分享的方式对员工进行培训，并且没有相对固定的培训时间；在培训活动开始前，缺少培训前期的培训需求分析，相对来说，举行这样的培训活动，培训目标不够清晰、缺乏针对性，培训工作无法满足员工发展的需要；培训过后没有培训效果评估也没有培训考核，因此无法确定培训是否达到预期效果，无法针对培训方法等进行分析和改进。

4某建筑设计院结构专业员工基于胜任素质模型的培训体系构建与实施建议4.1基于胜任力模型的培训体系设计4.1.1设计院结构专业员工培训体系进行设计的原则以企业的战略做为指导的设计原则。某建筑设计院培训体系的设计要以公司的战略思想为指导进行设计，结构专业员工的培训体系设计需要和企业的战略目标保持一致，即以把公司打造成一个学习型企业，以提高公司全员的整体素质和专业技术水平，达到公司与员工共同发展为主要发展目标的战略目标。当培训目标与企业的战略目标相适应时培训活动的实施才会是高效的。满足员工的培训需求的原则。培训应该满足结构专业中受培训设计人员的核心需求。在制定某建筑设计院结构专业员工的培训计划时需要对受培训设计人员的需求进行分析，使得培训项目能够满足受培训设计人员的需求。让受培训设计人员获得真正想得到的培训，从而真正地从培训活动中获取自己想要的东西。（3）系统性以及完整性原则。某建筑设计院结构专业员工的培训工作包括培训需求分析、培训计划制定、培训有效性评估等各个步骤。所有的前期步骤都服务于最终的培训目标，各个步骤是一个整体，因此在培训体系的设计过程中要尽量周全地考虑到每一个步骤。（4）遵循资源共享的原则。重复性的较为繁复的内容比如新人设计师的入职培训等，培训部可以利用互联网、企业内刊、会议纪要等形式对需要学习的结构专业设计人员进行培训，通过降低不必要的资源消耗来达到较为理想的培训效果。4.1.2设计院结构专业员工培训体系进行设计的目标通过培训体系的设计建设，提高结构专业设计师对结构专业知识的把握程度，以提高他们的专业素养，培养高素质人才，从而实现创造企业品牌，把公司打造成一个学习型企业，以提高公司全员的整体素质和专业技术水平，达到公司与员工共同发展的战略目标。在分析了某建筑设计院结构专业现有的培训现状所存在的问题后，在此基础上设计合适的培训体系，以改善设计院结构专业现有的培训体系、完善培训方法并最终达到实现企业战略目标的目的。4.2设计院结构专业员工基于胜任力的培训体系构建通过对结构专业设计师的胜任力模型的构建，再基于结构专业典型岗位的胜任力模型构建包括培训体系流程设计、培训需求分析、培训计划、培训实施以及培训效果评估的培训体系。4.2.1结构专业基于胜任力模型的培训体系流程设计在基于胜任力模型，并且结合某建筑设计院结构专业现行的培训方式进行研究的基础上，设计了某建筑设计院结构专业基于胜任力的培训流程，如图1所示。图1某建筑设计院结构专业基于胜任力的培训流程设计示意图4.2.2结构专业基于胜任力模型的培训需求分析设计培训需求分析是培训流程的开始，进行培训需求分析有助于确定培训的内容和目标。在结构专业的培训工作开始之前进行培训需求分析有助于找出结构设计师现有能力与岗位胜任力之间的差距，并且通过培训缩小这些差距。整个培训工作的安排都会受到培训需求分析结果的影响。所以在设计培训流程的过程中要最先考虑到培训需求分析。培训部可以从以下几个层面进行培训需求分析。组织需求分析：首先从某建筑设计院的战略目标即把公司打造成一个学习型企业，以提高公司全员的整体素质和专业技术水平，达到公司与员工共同发展的目的出发，结合结构专业的实际情况进行分析，确定结构专业的培训需求。从设计院所处的外部角度来分析，可知在当下竞争激烈的建筑设计环境下，人才是某建筑设计院的根基，人才的培养是设计院的目前情况下的首要任务，结构专业的高级人才的缺口较大。从结构专业内部角度看，通过前几次的访谈调查可以知道，某建筑设计院设计院结构专业现行的培训体系不完善；除了不完善的培训体系之外，结构专业设计师的年龄结构和知识结构均存在一定的问题。再者，设计院较高的员工离职率导致结构专业出现人才断层的情况，以致于对新员工采用师带徒这样的培训形式都难以兼顾。除此之外，方案、结构、建筑以及水、暖通、电气等各专业之间的相互协调也存在较大问题，大部分员工的有效沟通技能需要提高。由此可见，在组织需求层面，结构专业的培训的主体要以人数最多、经验较为欠缺的年轻设计师为主，提高他们的知识储备，培养他们的工作能力。对具体岗位在基于胜任力模型的基础上实行培训需求分析：结构专业的胜任力模型对培训需求分析有相当大的参考作用。在这个部分上，培训部可以根据结构专业的胜任力模型分别从知识部分、技能部分、能力部分、个人特质部分以及经验部分这五个维度出发，对结构专业不同岗位的设计师的能力进行对比分析，对比目前处于此岗位上的结构设计师的现有能力水平与胜任力模型之间存在的差距。根据不同维度的胜任力素质可以采用不同的方法来对比分析其与具体岗位设计师现有的能力水平之间的差距。具体可见表4-1。表4-1胜任素质对比分析方法表维度方法或操作知识部分直接对比技能部分上机操作测试设计师的制图能力和对常用设计软件的掌握程度笔试测试设计师对常用设计规范的理解程度能力部分心理测试、文件筐练习测试、无领导小组讨论和结构化面试等评价中心方法和360度测评法个人特质部分经验部分从具体岗位上看，培训部可以通过这些方法对结构专业具体岗位的设计师所需具备的能力与目前现有能力水平进行对比分析，找出它们之间的差距，从而针对它们之间的差距采取科学的分析手段进行分析，由此来确定培训需求，选择适合于改善这些能力差距的课程。从结构专业整体上看，可以以维度为划分单位，把所有设计师看成一个整体，根据对比分析得出的结果，从总体上看哪些维度的平均分数相对较低，从而着重提高这些设计师们对比其他维度相对薄弱的维度。个人需求分析：这一部分需要培训部对结构专业设计师们的个人职业生涯发展规划进行分析，从而了解他们的职业发展诉求；也可以通过使用《培训需求调查问卷》或者使用访谈法对设计师们的培训需求进行调查，通过分析调查结果，从而得出结构专业设计师们的个人培训需求。了解结构专业设计师们的个人培训需求对于为结构专业制定具有针对性的培训计划有很大的作用。4.2.3结构专业基于胜任力模型的培训计划设计（1）确定培训目标：培训目标可以提供清晰的培训方向给培训计划，培训目标的确定，可以使培训的内容进一步确定，也更加方便选择合适的培训方式，从而才能达到预期甚至超过预期的培训效果。后期的培训效果评估也可以以是否能达到培训目标作为衡量标准。一般情况下，培训课程的主要目标有包括认知、态度还有技能这三类目标。某建筑设计院结构专业的培训目标主要以认知类和技能类目标为主，即主要是要增加设计师们对于结构设计岗位所需要具备的知识的认知，比如加强对设计规范的理解以及对画图软件的认识和操作熟练度等。（2）确定培训内容：一般情况下，培训内容主要涉及结构专业设计师们的知识、技能、能力、个人特质等胜任力维度，但主要以知识与技能这两个维度的培训为主。培训部可以通过培训需求分析来对比结构专业设计师现有的能力水平和其岗位胜任力要素之间的差距，通过科学地分析，以此来确定培训的内容。（3）选择培训方式：不同的培训方法的适用情况和特点不同，所以不同的培训课程针对课程的具体内容和培训目标需要采取不同的培训方法来实施。根据不同培训方式的适用范围，结合设计院结构专业的实际情况，即主要以知识类与技能类的培训为主的情况，针对结构专业专业负责人、设计师以及助理设计师这几个较为典型的岗位来确定主要的培训方式，对一些培训方式进行简要说明，可以得到表4-2。表4-2培训方式简要说明表培训方式说明适用范围适用胜任素质课堂教学最为普通的培训方式，培训讲师通过语言表达，使设计师系统地学习相关知识一般性设计岗位理念性知识学习如设计规范学习/技术培训等多种内容培训专业知识部分、技能部分导师制为每位受培训设计师指定一位导师，以师徒制的形式，通过“传帮带”的方式将导师的知识和技能传给学员一线设计人员实际工作技能及思维方式的培训专业知识部分、技能部分、能力部分如责任感等角色扮演设计一个真实情况现场，使设计师扮演其中角色，以提高解决此类问题的能力总负责人、专业负责人等仿真培训灵活性、解决问题的能力、沟通协调能力等头脑风暴通过集体会议的方式，让设计师在不受约束的情况下，围绕问题本身畅所欲言，激发其他参与者的想法和创新总负责人和专业负责人等团队协作，解决问题的能力、思维能力的培训团队建设与管理能力、解决问题的能力、创新能力等网络学习通过互联网途径了解、学习新规范和新技能等适合于所有层级的设计师对于理念性知识以及管理知识等多种内容的学习专业知识部分、技能部分、团队建设与管理能力等自学学员通过自我加压，自我学习各岗位一般知识性学习专业知识部分、技能部分培训部在为结构专业举行的培训选择具体的培训方法的时候，应该根据受培训设计师的具体职责和具体的培训内容并结合实际情况以及设计师的个人特点来做出最恰当的选择。（4）培训预算：由于企业的资源是有限的，为减少不必要的浪费，所以培训部在进行培训活动之前需对每一次培训进行合理的资源规划和培训预算，争取以最少的资源达到最大的效益。4.2.4培训实施过程设计结构专业设计师的积极配合及参与能够使得培训工作的更好地实施。因此培训的实施过程设计也是培训体系设计的一个重要阶段。（1）培训前准备阶段：在举行培训活动之前，培训部要与培训讲师取得密切联系并且及时跟进培训讲师的课件准备情况等，确保培训能够按时举行。在确保了培训活动可以如期举行之后，培训部可以通过飞秋多人群发、企业微信群或者QQ群等方式发通知确保培训信息及时准确地被通知给各位需要参加培训的设计师；其次应该根据培训的需要提前准备好相应的设备器材，确定合适的培训场所，并且确保各种培训所需的硬件设施可以顺利使用；最后根据培训计划准备好培训教材资料、电子资料及纸质文件等。（2）培训开展实施阶段：首先，培训部要对参加培训的结构专业设计师进行签到登记，会场可以实时录像，将培训资料留下存档；其次，培训结束后培训部要及时对培训效果进行评估，分析培训活动中出现的问题，将分析报告进行处理，以便在下次培训活动中有所改进。（3）后期评估与整理：首先在培训结束之后，对整个培训的满意度进行整体评价，对培训讲师进行全面评估，对受培训的结构专业设计师的受培训结果进行考核。其次培训部可以将培训课件、课堂录像或者将网络课程等资料整合存档并上传到企业内部的知识空间，方便大家随时学习查看。4.2.5结构专业基于胜任力模型的培训效果评估设计培训效果评估可以通过对培训效果进行一次整体性的评估或者检查，从中找出参加培训的结构专业设计人员哪些能力所欠缺的部分或者他们经过培训之后的收获与提高。其结果可以帮助优化培训体系，对下次培训更好地进行起到帮助作用。到目前为止，运用较广泛、评价结果较客观、实操性较强的就是柯氏四层评估法。柯氏四层评估法包括反应层次、学习层次、行为层次以及结果层次这四个层次，如图2所示。图2柯氏四层评估法（1）反应层次评估：企划与培训中心中的培训部可以利用访谈法、问卷调查法以及观察法，与参与此次培训的结构专业设计人员进行交流互动，由此调查他们对本次培训的满意度。反应层次评估一般在培训结束后进行，以确保评估结果的准确性。培训部可以使用培训评估问卷（见附录B）对参与培训活动的结构专业的设计人员进行培训效果评估。（2）学习层次评估：即在培训活动结束之后，培训部利用现有条件，尤其可以发挥互联网时代的优势，利用问卷星等软件，对结构专业参加培训的设计人员在知识上的掌握进行考核。除了知识，还可以采用测试法或者观察法等方法从技能、态度等方面评估参加培训的设计人员是否有所进步。这个层次的评估可以利用观察、提问、笔试或者面试等方法，来了解学员学到了哪些知识、学会或者是改进了哪种技能、改变了什么态度等。（3）行为层次评估：培训部可通过相关方法在结构专业参加培训的设计人员结束培训回到工作岗位后，评估他们对培训知识、所学技能的运用程度。主要可以采用以下三种方法：观察法，即通过观察结构专业参加培训的设计人员所表现的与培训目标有关的行为是否发生了改变；360°考评法则是指培训部通过制定考评问卷，让结构专业参加培训的设计人员的上司、同事及下属等人对其进行考评的考评方法；最后是绩效考评，通过结构专业参加培训的设计人员的绩效成绩的改变来评估培训的效果。（4）结果层次评估：在培训结束三到六个月以后，培训部可以从绩效方面对结构专业参加培训的设计人员进行可量化的评估，这一层面的评估是培训效果评估中最重要的层次，可以有效地评估受培训者是不是能够利用自己的知识和技能提高个人或者组织的绩效，从而达到培训的效果。4.3培训保障设计（1）形成不错的培训氛围：培训氛围是好是坏对设计人员的培训积极性起着巨大的作用。某建筑设计院培训部在结构专业开展培训前，可以通过飞秋多人群发、企业微信群或者QQ群等方式发通知确保培训信息及时准确地被通知给各位需要参加培训的设计师，培训结束后，及时对结构部中积极参与培训的个人进行表扬；或者在培训开始之前可以请重要领导对此次培训的目的进行讲解，提高大家对培训的重视程度。以此形成一个不错的培训氛围。（2）培训组织人员保障措施：某建筑设计院培训部是培训工作的组织者和实施者。在现阶段，中心并没有专业人员来负责培训业务，对此，设计院可以组织负责相关培训工作但是又不具备相关专业知识的人员去参加这方面的培训，学习相关工作如何开展或者学习相关的培训技巧。（3）培训经费调整措施：企业应该加大结构专业中占绝大部分的普通设计师的培训力度，在培训经费中，适当提高针对普通设计师的培训的占比成分，从而实现全员学习、全员进步。也可以在情况允许之下根据实际需要加大对培训业务的资金投入，最终实现全员培训，终身受益，从而逐步实现企业战略目标。

5结论、不足与展望5.1结论已有丰富的成果显示国内外学者对胜任力的研究已经有一定的历史，但浏览相关著作，专门针对建筑设计企业基于胜任力的培训体系的研究极为罕见。本文从某建筑设计院所面临的问题出发，认识到了人才是企业发展的根基，它甚至比物力和财力都更加重要，有时候甚至决定着一家企业的生存和发展。本文从人才开发的角度考虑，以推动结构专业优秀设计师的培养为出发点，为此提出构建某建筑设计院结构专业基于胜任力模型的培训体系的想法。通过结合并应用胜任力模型以及胜任力模型构建理论，在构建出结构专业员工的岗位胜任力模型后，分析某建筑设计院结构专业现行培训体系存在的问题，并在基于胜任力模型的基础上构建了符合设计院实际情况的培训体系。5.2不足与展望由于本文主要是在某建筑设计院企业内部进行调研，而且设计院结构专业的人员数量较少，参与调查的人数有限，不具备很强的行业代表性。以上这些原因会在一定程度上影响本文得出的结论。再者说，本文在调研进行过程中采用文献查阅法、访谈法和问卷调查法这些研究方法较为有限。希望基于胜任力模型构建的培训体系能够在某建筑设计院结构专业的培训管理中成功运用，帮助结构专业的培训更加具有系统性、可量化性和具有针对性，提供一种新的培训模式给结构专业的培训工作，为结构专业培养更多的人才。避免传统的培训体系中存在的诸如缺少培训需求分析、培训目标不明确、培训内容不具备针对性等问题。参考文献乔月.河北产业转移承接企业科技创新人才胜任力培训体系研究[D].河北工程大学,2019.McClellandDC.Testingforcompetenceratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973,28(1):2~10CooperJM,WeberWA.Acompetencybasedsystemsapproachtoteachereducation[J].JournalofTeacherEducation,1973,24(1):17~23AmoldJ,DaveyKM.Self-ratingsandsupervisorratingsofgraduateemployeescompetencesduringearlycareer[J].JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology,1992,65(3):235~250IvanR,SylviaD.Learningandthepredictionofperformance:DevelopmentoftrainabilitytestingintheUnitedKingdom[J].JournalofAppliedPsychology,1979,64(1):42~50KevinF,MiguelAQ,DouglasJ,etal.Factorsaffectingtheopportunitytoperformtrainedtasksonthejob[J].PersonnelPsychology,1992,45(3):511~527CatherineEH.Threemodelsforportfolioevaluationofprincipals[J].SchoolAdministrator,1999,56(5):36EscrigT,BouL.Amodelforevaluatingorganizationcompetencies:Anapplicationinthecontextofaqualitymanagementinitiative[J].DecisionSciences,2005,36(2):221~257SpencerLM,SpencerSM.Competenceatwork:Modelsforsuperiorperformance[M].NewYork:JohnWileyandSons,1993:225~235BoyatzisRE.Renderinguntocompetencethethingsthatarecompetent[J].AmericanPsychologist,1994,(49):64~66ChengMI,DaintyARJ,MooreDR.Towar