六标准差之系统模式

六标准偏差之系统模式理论逻辑(Rationale)为建立一个封闭环圈的系统从顾客的声音/需求透过组织流程之改善、设计与再设计转换成顾客最大价值的产出以达到顾客最大的满意:(组织绩效衡量)Ys=F(Xs)(投入与系统流程改变之变量)。

(图一)为六标准偏差系统的模式图。六标准偏差之系统模式(图一)六标准偏差之系统模式图六标准偏差之系统模式六标准偏差模式的观念包括:领导(Leadership)顾客关系之关键时刻/顾客关系管理(MOT/CRM)知识管理(KM)企业流程改善/再造(BPI/BPR)项目管理(ProjectManagement)统计手法(Tools)组织愿景、策略、目标与计划(BusinessVsion、Strategy、ObjectiveandPlan)及六标准偏差之质量目标管制与绩效六标准偏差之系统模式六标准偏差之系统模式共有五大部份<<贯穿全程Environment的部份>>

一、高阶主管的参与与领导(Leadership)

知识管理(KnowledgeManangement)

项目管理(ProjectManagement)

关键时刻(MomentofTruth)

统计质量管理工具<<整体部份包含>>

二、Process之SIPOC流程。三、Input之顾客声音(需求):组织愿景、目标、关键顾客及关键需求。四、Output之衡量与顾客满意。五、Feedback之持续流程改善「DMAIC/DMADV」。六标准偏差之系统模式流程(Process)这个模式的流程主干为SIPOC(供给

投入

流程

产出

顾客)流程。与管理大师MichaelE.Porter于1985年所提出价值链(TheGenericValueChain)的观念相同(图二)。与ISO9001:2000质量管理系统(图三)采用流程管理相类似。通常一流程之输出会成为下一流程之输入确认自已内部主要的核心流程。(所谓主要的核心流程是指一系列可以提供产品与服务价值给顾客的流程)将整个组织以SIPOC连接即可用流程图(FlowChart)划出整个组织的流程图。六标准偏差之系统模式SIPOC是六标准偏差流程管理最常用也是最有用的技术。说明如下:1．供应者(Supplier):提供关键信息、材料或其他资源给流程的人或组织。2．投入(Input):提供给流程的东西，可包括人、机器、材料、方法、设备、环境或其他任何资源。3．流程(Process):可增加输出东西价值的一种转换的过程与步骤。4．产出(Output):流程完成后的最终结果。5．顾客(Customer):接受最终产出结果的人、流程或组织。

在SIPOC流程的任何阶段都有可能产生变异(Variation)或误差(Defect)。Xs、Xi、Xp、Xo、及Xc为各阶段流程所产生的可控制之变异或误差。(变异是指组织系统中的摇动(Wobbling)或中断(Inconsistency)，误差为会造成顾客产生负面影响的不良变异。)Zs、Zi、Zp、Zo、及Zc为不可控制之变异或误差。6-Sigma价值链说明图(TheGenericValueChain)(图二)质量管理系统之流程基础模式(图三)六标准偏差之系统模式投入(Input)先找出关键顾客后再从顾客的声音、需求、诉愿或顾客计分卡(CustomerScorecard)清楚的界定顾客之期望与需要。专案之选定亦可用组织之方针、年度目标或平衡计分卡(BalancedScoreCard)六标准偏差的用语称顾客需求为「临界质量」(CTQs:CriticaltoQuality)的特质，亦称它为流程的”Ys”。「关键结果」(Keyresults)或「规格界线」(Specificationlimits)产出之结果以六标准偏差的观念订定目标规格上下限(Upper/LowerSpecificationLimitation)。六标准偏差之系统模式目标之订定需符合SMART的原则:特定的/重大的(Specific/Significant)可量测的(Measurable)可达成的(Achievable)相关的/合理的(Relevant/Reasonable)有时间性的(Timetable/Timeframe)一般项目之目标可为DefectRate、CycleTime、Productivity、Cost、ManufacturingYield、System、Procedure制程参数或可靠度等。原则上先从组织内部估起再推广至顾客与供货商等上下游单位。6-Sigma六标准偏差之系统模式产出(Output)上游提供给流程的东西，如人、机器、材料、方法、品质、成本、交期、服务与客户满意等质量特性或其他任何资源经过流程转换的过程与步骤产出之结果是否符点预期需要之衡量。衡量绩效的概念流程步骤:

1.选出要衡量的东西(Selectwhattomeasure)

2.发展作业定义方法(Developoperationaldefinition)

3.识别数据源(Identifydatasource)

4.准备抽样计划收集(Prepatecollection&samplingplan)

5.执行与精化衡量(Implement&refinemeasurement)6-Sigma六标准偏差之系统模式回馈(Feedback)如果产出之流程绩效结果未能符合既定的目标，则需检讨、分析未能达成的原因。重新做DMAIC/DMADV的持续改善，直到达成目标为止。D(Define)界定：订定项目目标找出潜在之浪费(Non-valueAdded)或鉴定顾客类别。也就是「质量关键要素」，厘清团队章程，以及核心流程。M(Measure)衡量：衡量流程绩效找出影响因子或衡量顾客需求确立关键质量。找流程中的暇疵，建立改善的基础。A(Analyze)分析：分析因果关系找出关键要因即探究误差发生的根本原因，或分析功能要求，规划概念设计。I(Improve)改善：找出最佳的解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。D(Design)设计：评估制程变异增进精密之设计。V(Verify)验证：确保研发质量满足客户期望。6-Sigma六标准偏差之系统模式领导（Leadership）组织的最高负责人应制定组织之愿景、任务、业务目标、策略与行动计划或成立推行委员会，建立六标准偏差实施流程改善之结果与个人之绩效、升迁、奖金、福利等相结合之机制。须了解公司之价值、整体的系统、制程，并积极参与各项流程改善活动，参与教育训练或训练属下。6-Sigma六标准偏差之系统模式关键时刻（MomentofTruth）

主要的观念是指当顾客对一个组织正负面的印象、认知在第一次接触时就已经决定了。ShepHyken.CSPShepard`Presentation将顾客服务分成四个主要阶段：1.共同意识（CommonSense）：主动为客户着想以了解顾客的需求与期望藉以创造顾客之价值。2.提供弹性（Flexibility）：当了解顾客的需求、期望与潜在的需求时，提出符合顾客所有期望与需求的行动计划，此行动计划必须是对顾客和组织都有利益的双赢计划划。3.解决问题（Solvingproblems）：行动计划提出后要信守承诺，按照计划之内容按部就般的执行以确实解决顾客之问题。4.恢复验证(Recovery)：当任务完成时必须与客户互相确认是否达到或超越顾客之期望，若未能达成顾客之需求与期望则必须重复此四阶段直到达到或超越顾客之期望为止。

6-Sigma六标准偏差之系统模式项目管理（ProjectManagement）

所谓项目就是借由一组工作相关之人员有效的利用资源共同努力完成一个特定的目标。一个项目应包括:目标范围、工作策略、资源、完成之时间、项目之顾客、成本评估等。六标准偏差各个项目的召集人为黑带大师，为项目的灵魂人物，主要负责领导与统计技术之支持以完成解决方案和成果。主要行动步骤:(1)

确认核心流程与关键顾客

1.确认核心企业流程

2.定义流程产出与关键顾客

3.制定高层核心步骤流程图六标准偏差之系统模式(2)

界定顾客需求:

１．;厘定顾客心声２．研商绩效标准和要求声明３．分析并设定要求的优先级评估每个商业策略

(3)

衡量现有绩效:

１．依据顾客要求，计划与执行绩效的衡量２．研商底线的误差衡量，确认改进机会

(4)

排定优先级，分析和执行改进措施:

１．选出改进项目并研商专案逻辑依据２．分析/制定/执行解决问题方案３．设计/再设计新工作流程

(5)

扩充并整合六个标准偏差系统:

１．持续衡量以维持改进成效２．界定流程拥有和管理的责任执行封闭环圈管理和迈向6Sigma之目标6-Sigma六标准偏差之系统模式知识管理(Knowledgemanagement)

广义的知识管理包括数据(Data)、信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Intelligence)，组织内任何流程都会需要用到。知识管理之流程:取得

整理

归类

累积

传承、移转、分享

更新之循环模式因建立在领导、组织文化、信息科技与绩效的环境下。MIS如何运用信息科技建立一个有效的纪录、储存及传达新知识给需要的人6-Sigma六标准偏差之系统模式工具(Tools)

我们可有效的运用与整合已有的TQM、KPI、MOT/CRM、TQM、BPR等的活动并参考SixSigmaMethodology融合成为一个适合该组织的方式。有些手法适用于流程之维持有些则适用于流程之改善或设计。各功能相关之手法参考(表二)。

6-Sigma表二各阶段流程与相关手法之对照表使用工具手法定义、衡量阶段分析阶段改善、管制阶段基本统计*

抽