万向集团的企业管理与技术创新

万向集团的企业管理与技术创新

万向集团是一家领先的企业，可以获得生存和发展。组织得很好。另一方面，我们主要依靠科技进步和社会需求的产品，以提高产品质量为出发点，加强企业基础管理，在国内市场领域进入国际市场。一、先质量后产业,以技术为中心的企业整顿。我国成立后,创业初期,没有技术,没有资金,有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。我们拾遗补缺,只要市场上需要的,我们就做。“船小好调头”的多角经营救活了企业,让我们熟悉了市场的“水性”,但也分散了仅有的一点技术力量和资金。与其多个低水平,不如一个高档次。1979年,我们将其他产品全部下马,破釜沉舟,专心致志做汽车万向节一个产品。当时生产万向节的企业全国有56家,竞争非常激烈。乡镇企业没有列入计划,要用户接受我们,只有生产出合格的产品,让用户来挑选。而我们当时仅有的几台设备,要么是从国营企业“退役”的,要么是自己“土法上马”的。技术创新问题成了生死攸关的问题。技术搞创新,员工观念要先创新。要生产合格产品,首要的问题是克服小农意识,树立质量意识。一封用户来信,促使我们对仓库成品进行了重新检验,发现有3万套产品不符合标准。我们把全厂职工召集起来,开了个现场会,将3万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉,损失43万元。这对我们当时是一个巨大的损失。全厂职工因此半年没有发工资,大家都感到“肉痛”,“痛”在肉里,质量意识也“烙”在脑中,“印”在心上。从报废3万套万向节入手,我们开始了以技术创新为中心的企业整顿。“先生产后生活”,我们规定每年税后利润的80%必须用于技术投入,生产设备改15年折旧为7年折旧,并撤销了建造食堂、宿舍的计划,集中资金进行技术改造；“先质量后产量”,我们建立了产品检测中心,对产品进行严格检查；“先上学后上班”,我们办起了职工业余学校,让职工学文化,学技术；“先制度后制造”,我们制订了严格的管理制度,推行全面质量管理,把责任落实每道工序。1980年底,我们在全国万向节厂整顿检查中,以99.4的高分居全国行业之首,从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。光产品质量国内最好还不够,要赢得市场,必须是国内最便宜的。我们以科技进步和科学管理为手段,走专业化生产道路,逐步形成了规模经济与规模效益。1980年到1989年期间,作为原材料的钢材提价1.3倍,煤提价5倍,汽车价格也居高不下,而我们的产品价格基本不变,这在当时成为独特的“万向节现象”。在此期间,职工年收入增加了6倍,经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本,我们成了国内的行业老大。到90年代,我们的产品质量、成本控制有了“体系”保证。1994年,我们通过了IS09000质量体系认证。我们的企业标准成了国家的行业标准。1997年,我们通过了QS9000认证,获得了进入国际汽车配件市场的“通行证”。我们通过把万向节一个产品做精、做专、做大、做深,终于做到在市场上有了地位,积累了一些人才,积累了一些技术,积累了一些资本,为万向集团在汽车零部件业的大发展奠定了基础。二、国外产品进入美国乡镇企业不能将自己永远定位在“三就地”。当产品的国内市场覆盖率达到1/3以后,我们认为,不能再局限于在国内当老大,于是,提出了“以赚外国人的钱为荣”的口号。当时,出口产品价格要比内销低,而且规格特殊,工艺要求高,时间性强,弄不好还有可能被索赔。但我们清醒地认识到,生产高标准出口产品,对我们的技术水平是一次最好的“考试”和“再检验”。美国是“汽车王国”,我们的产品,如果能得到美国市场的承认,那么将会在全球畅销。1984年,首批3万套万向节出口美国。汽车零部件产品进入美国汽配维修市场,这在中国是第一次。3个月后,第一批产品在美国有了测试结果。他们发来了电报,感谢我们生产出这么好的产品,对我们的技术水平表示敬意。乡镇企业的产品出口到“汽车王国”,引起了极大的轰动。美联社、法新社,国内的新华社报道了我们的事迹,国内主机厂也改变了对乡镇企业的看法,国内主机厂的配套大门终于为我们打开了。1994年,经国家外经贸部批准,万向美国公司正式成立。几年来,我们在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉7个国家设立了10家子公司,营建零部件国际市场网络,“在洋人的土地,用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钱”。海外公司以最直接、最快捷的方式,将国际市场最新的技术、质量、价格等信息源源不断地传递给集团总部。总部根据这些最前沿的信息,组织国内的生产企业及时地、最大限度地提供能满足客户需求的产品。海外公司经营取得了成功,有力地拉动了集团主业的发展。外经贸部副部长龙永图考察公司后,称赞我们为中国工业参与经济全球化探索了一条新路子。依托产品质量和规模效益,我们的国际市场逐步扩大,现已远销50多个国家和地区,占产品总销量的1/3。出口产品的利润率逐渐达到并超过了内销水平,经济效益日益增长。2000年我们直接或间接成了通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂的配套厂。这标志着我们的产品已与国际一流产品接轨。1999年4月,德国大众的采购商来我们企业进行OEE值(制造工程效率指数)评审考察,我们的OEE值达到了91.3%,前来考察的3位英国人不得不对我们表示敬意。因为OEE值世界级水平也只有85%。他们的供应商中最好的也才达到89%。三、强化自主可控,构建先进的技术开发体系产品的生命周期越来越短,产品的开发能力决定着企业的生死存亡。过去,我们的技术创新强调设备更新等硬件设施的改善。现在,重心开始向提高软件能力方面转移,目标是培育和掌握核心技术,最终与主机厂保持同步开发,建设中国汽车零部件基地,成为拥有自主开发能力、市场控制能力和品牌体系的系统零部件供应商。在万向节产品的基础上,我们以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导,利用万向节形成的技术、市场,上下延伸,走专业化生产道路,逐一开发关键零部件。我们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、轮榖轴承生产线、传动轴生产线,扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高,新产品很快就得到了国内市场的认可,并打入了国际市场。现在我们已经拥有15家专业生产企业,其中大部分都通过了ISO9000认证,年销售额1亿元以上。随着主机厂零配件自制率下降,零部件企业与主机厂之间的合作会更紧密、更完备,最终成为一种同步工程。按我们的设想,关键性系统零部件,都将逐一开发,以系统供货的方式,以最低的成本,成为最优秀的系统供应商。强有力的技术创新能力有赖于有效的技术创新体系。1992年我们组建了技术中心。由技术中心牵头,以运行机制、投入机制和激励机制为保障,设立了5个研究中心和8个研究所,形成了“一三五八”的技术创新体系。集团的技术创新目标与发展战略结合起来进行总体规划,统一计划,统一安排,统一制定政策,统一调动资金,统一资源配置,统一落实责任,统一考核奖惩,确保企业技术创新的持续展开,收到了良好的效果。我们的开发能力主要定位于高新技术的推广应用、新工艺装备研究开发、长远技术开发,3～5年后投入市场的重大新项目的开发。为增强开发能力,我们引进具有国际最高水准的软件,实现了计算机辅助设计、辅助工艺、辅助分析、辅助制造一体化,同国外客户在部分产品上已实现电子版本的技术交流。2000年,我们列入国家863项目的万向节CIMS应用工程正式通过国家验收,万向节实验室也通过了国家实验室的认证。我们按照国际标准制定了严格的新产品开发试制程序,现有系列产品基本达到了生产一代、开发一代、储备一代的要求。技术人才是技术创新的中坚力量。目前,企业中专以上学历的人员已达4000余人,各类技术人才2000余名,基本形成了一支专业门类齐全、业务能力较强的专业科技队伍。从2000年开始,集团引进博士及博士后5名,并聘请中国工程院两名院士为集团高级技术顾问。本着“引得进、留得住、用得好”的指导思想,我们在安排好技术人才工作岗位、解决后顾之忧的同时,实施“挑战薪金制”,让人才富起来,以提高工作积极性。科技人员的收入除保障工资外,更多的是项