中央企业实行eva考核的现状分析

中央企业实行eva考核的现状分析

一、央企应全面实行eva考核,以成本管理的效率为导向美国科学家steert首次提出，vleadaed（美国科学家steert）受到了世界500强的喜爱，尤其是由华尔街捍卫的价值最大化。相对于传统衡量企业绩效的指标而言,EVA不仅考虑了负债的利息而且考虑到股东投入的机会成本。这更符合资本成本效率原则。尽管受到西方的推崇,EVA在我国的应用却一直不温不火,而理论界对它的研究却已相当成熟,于是便有了实践跟不上理论的现象。众所周知,央企在近些年的发展中暴露出越来越多的问题,为了提高国家资本使用效率,注重风险防控,提升价值创造能力,国务院国资委在第二任期下,鼓励央企引用EVA考核。2007年、2008年、2009年分别有87、93、100家央企参与了经济附加值考核试点,从2010年开始,国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,宣布央企全面实行EVA考核。本文采用理论分析与实例结合、逻辑分析等研究方法,通过对央企EVA考核现状的分析研究,旨在尽力解决该指标在我国的应用中存在的问题,促进其发挥更大的作用。二、中美发展的过程和背景(一)eva的发展历程在上世纪80年代,EVA指标还没有被思腾思特公司(SternStewart&Co.)以财务管理模式公开提出时,一批大型的美国公司就开始尝试将EVA作为衡量企业业绩的指标引入公司的绩效管理中,并将EVA最大化作为公司目标。以可口可乐公司为例,该公司从1987年开始引入EVA指标后,在实践中采取了一系列措施提高EVA值,结果取得了令人意想不到的成绩,EVA连续6年以平均27%的速度上升;股票价格也在同期上升了300%,远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。1991年,EVA正式由思腾思特公司提出后,基于之前大批美国公司的成功示范,美国邮政署等其他大公司也相继应用EVA指标,大大地促进了它的发展。EVA真正走向国际是从1994年思腾思特公司将其改进为公司财务管理模式开始的,最初是欧美国家如法国、英国、加拿大、墨西哥等正式注册使用EVA,后来又有蒙古、巴西、澳大利亚、新西兰等国采用EVA作为价值增值的衡量指标。随着经济全球化的发展,EVA越来越受到企业界的关注和青睐。(二)实施eva的能力效果具体到各企业,2010年前三季度在央企控股上市公司中,中国石油、中国石化、中国神华位居前三甲,尤其指出的是中国石油、中国石化、中国神华、招商银行(尚未实施EVA,数据仅做测算用)4家的EVA总和占了央企控股上市公司EVA总价值的83%。Á相比之下,EVA表现较差的公司主要有中国铁建、华电国际、中国铝业、中国联通、中国中冶等。如果从价值、成长、稳定三者结合的EVA排序综合来看,在2010年前三个季度中,上海能源、一汽富维、中国神华、中国远洋、葛洲坝等公司EVA表现良好。具体表现见表1所示。EVA在应用过程中又呈现出了哪些特点,据一次针对以央企为主的部分企业发放主题为“EVA实施思路”的书面调查问卷显示,企业对EVA实施深度试点的必要性及主要目的存在着广泛的认同,EVA实施呈现个性化趋势。然而,受访企业在是否具备进行深度试点的能力问题上则存在着较大分歧,而对资本节约的主要路径、资本成本率的确定等问题,则有待进一步认识。以中国交通股份有限公司为例,其董秘刘文生在接受问卷调查时,回答到他们的个性化设计有如下方面:(1)引入了EVA率,即单位资本创造EVA的能力的概念,用来弥补EVA的不足,用公式表示:EVA率=EVA/资本总额;(2)EVA进行考核的力度因不同的业务、公司而异;(3)使EVA影响各个环节,特别是基薪,加大其在兑现环节的作用,同时,还创造性地设立EVA分享奖励,主要面向各子公司的高管,结果导致一些子公司的高管薪酬比集团高管还多。在实施深度试点的必要性以及能力方面,他认为EVA作为体系还没有成型。特别是大国企由于内部情况非常复杂,完全用EVA可能造成新的不适应,但他认为有必要实施深度试点,并且应该建立统一的评价标准,建议逐渐引入。此外,他还表示,企业节约资本的使用,主要是从经营活动中提高资产使用效率着手,如加快资本周转、处置闲置、低效资产、重组业务结构等等。而资本成本率的确定切忌完全市场化,应主要受到资产(设备)对业务的匹配性以及形成原因的影响。三、施工动态考核的局限性尽管国资委暂行办法实施两年来,央企控股上市公司的EVA总体规模有所上升,但暴露出的问题依然很多。这些问题主要归结为两方面:第一,EVA指标本身在央企的应用中水土不服,尽管国资委对其重新做了界定如将调整项规定为三项等,但仍不能切合地反应央企的绩效业绩;第二,央企内部的实际情况抑制了EVA指标的推行,使其不能更好地发挥效用,如高管选聘机制不合理问题。需要指出的是,EVA指标不与公司利润表里的指标有直接关联关系,即使利润指标表现良好,EVA也有可能小于零,即未达到股东的最低风险报酬要求。而我国企业比较奉行企业价值最大化的管理目标且企业家以及其他财务信息使用者普遍看重报表里的利润指标,EVA指标难免在这样的环境不适应。由EVA繁琐的计算可知,净营业利润的确定需要考虑很多影响计算的调整项,而资本成本率的确定又存在主观上的预期因素,综合看来EVA考核指标的计算难度加大,但相对于传统的剩余收益评价方法却更具有灵活性,更能反映企业的经营业绩,更符合股东的要求,不管是在传统的制造业还是高新技术产业中都可以得到广泛的应用,笔者就其灵活性创新地提出了EVA弹性公式。具体分析如下:(一)如何确定销售费用的数量和比例,一是调整项存在的问题。由EVA计算公式,EVA=息前税后净营业利润-资本的机会成本,国外在计算时单是息前税后净营业利润的调整项多达164项,这加大了计算的复杂程度。国资委考虑到此情况,将其调整为三项:利息支出、研发费用和非经常性收益。这虽然简化了计算,但一方面由164项减少至3项,降低了指标本身的准确性,另一方面没有考虑到具体行业的特点,如高新研发的企业与传统制造企业相比研发费用会相差很大,这样计算出的EVA差别很大,更无法以此评判哪个企业效益更高。二是对策。笔者认为,除了上述国资委规定的三项外,还应列入销售费用包括广告费、产品营销推广费用等。因为在这个传媒度极高的时代里,各个企业都会有一些宣传支出,大至请知名影星拍广告,小至企业门口的宣传栏。为了更直观的表示销售费用的重要性,笔者统计了在上海证券交易所上市交易的几家央企2011年的年报中的四个数据:利息支出、研发费用、非经常性收益、销售费用。如表2所示.最后一列占比是指销售费用占这四个数据和的比例,可以看出有三家企业销售费用的比例超过了百分之四十,可见之于国资委规定的利息支出、研发费用和非经常性收益这三项而言销售费用也是重要的,应当考虑在内的。虽然仅从四家企业得出这样的结论有些缺乏说服力,但利用逻辑判断的方法就可知销售推广支出对每个企业是不可或缺的。而且观察这四家企业的数据,可知乐山电力的研发费用是零,也就是未发生开发支出,这样计算出的EVA指标可能会影响到其与其他企业间的比较,在这种情况下加入销售费用调整项,结果会更有信服力。此外,国资委应允许不同行业有一定的自由度,根据自身特点合理引入其他调整项。在这方面中国石油的做法值得借鉴。该公司将战略并购费用纳入会计调整项目,突出了战略对于EVA的导向作用和核心作用,通过EVA会计调整(剔除)的特殊政策,对那些即使在短期内不能产生符合要求的盈利或价值的目标公司也考虑在内,同时抓住符合战略目标的、有利于中长期业务发展的投资项目,这就切合了EVA或股东价值这个根本。(二)eva与资本总额的同增或同减时奖励机制一是局限性的问题。由EVA公式可知,该指标的计算值是一个绝对值,仅能反应资本规模不变时企业的经营业绩。不能准确反应资本规模不同的企业之间或同一企业不同时期资本规模不同时的经营绩效。尽管有些央企已引入了EVA率的概念,即单位资产EVA=EVA/资产总额,这样可以比较每单位资产的盈利能力,但仍不够全面。二是对策。鉴于上述问题,笔者引入弹性的概念,得出一个EVA弹性的公式,将EVA与高管问责机制联系起来,即(ΔEVA/EVA)/(Δ资本总额/资本总额)=[(EVA2-EVA1)/EVA1]/[(资本总额2-资本总额1)/资本总额1],表示资本总额变化1%时EVA变化的百分比。当该结果大于零时,反应EVA与资本总额同增或同减。同增时,奖励力度为EVA2*EVA弹性系数*奖励系数;同减时,可规定一个弹性系数临界值,小于该值时,不进行问责,大于该值时,则进行处罚,力度为EVA2*(EVA弹性系数-临界值)*处罚系数。当该结果小于零时,分两种情况,当分子大于零分母小于零时,说明资本总额减少了EVA却增加了,这时可进行奖励机制,力度为EVA2**奖励系数;当分子小于零而分母大于零时,说明资本总额增加EVA却减少了,这时可对高管进行处罚,处罚力度为EVA2**处罚系数。上述奖励系数和处罚系数可由企业自行规定。该方法能更准确的反应央企的经营绩效,落实高管的激励机制。(三)任上主体为国有资本增值,优化任务型中小股东任命机制一是高管选聘机制不合理的问题。目前,大部分央企的治理结构不合理,尤其是高层经理聘任方面。央企的治理往往以国有产权为主导,股东大会上有决策权的是拥有绝大多数股权的国有大股东,因此在董事会成员的选举聘任上主要由大股东表决,小股东无法拥有绝对性表决权,于是董事会高层的选聘就变得流于形式了。而高层的聘任主要来源于内部行政委任,甚至与政治地位挂钩,很少从外部市场上竞争招聘。基于此,高层人员更注重其在任期间的报表利润指标,也就是反应在书面上的业绩,而不会从EVA角度提高国有财富的价值,实现国有资本增值。二是对策。笔者认为,国有大央企的高层聘任也应走向市场化,实行竞争上岗制度,体现公平原则。并且在高层任职期间,分析原有的高管绩效评价机制与人事分配激励机制的方式与内容,制定一套EVA评价体系,从促进股东财富最大化角度来评价高管绩效,决定高管去留,具体奖惩方法可借鉴EVA弹性公式。(四)加大对eva发展的执行力度,提升国内资一是EVA未披露的问题。EVA不是国资委或证监会要求披露的内容,几乎看不到每年的EVA数据。EVA的不透明化使已经推行该指标考核的央企得不到公众监督,起不到各级政府大众的促进作用。也就是说,各行业企业无论EVA正或负,都是他们自己内部的事,也许不要求披露是考虑到EVA的不成熟,可这其实恰恰阻碍了EVA的推广进程,难免有些固步自封。另一方面,由于得不到EVA数据,影响了我国学者的实证研究,也就不能有效指导应用实践。目前,关于EVA的研究的确很多,但90%的文献都是规范研究,实证研究因没有企业数据辅政而寥寥无几。二是对策。笔者建议,国资委或有关部门强制要求已推行EVA的企业进行披露。在年报中予以披露,将其推广化为一般的考核指标。(五)中国央企实行eva的思路是什么?一是员工对EVA缺乏认知。由于EVA考核刚刚推行没几年,央企内的基层财务人员尚且对其不甚了解,更别提其他岗位的人员了。以福建国家电力公司下属的三个较大公司为例,从基层出纳到主任,共有财务人员17名,其中3个主任对EVA认知较高,而其余基层财务人员超过一半对其不甚了解,而且随便对厂内的任一工作人员询问时,95%以上的被访者声称根本没听说过。二是对策。加强EVA理念的宣传。虽然EVA的本质上只是一个财务指标,但是该指标考虑了债务资本和权益资本成本,并且还最大限度地剔除了会计信息失真的影响。要想真正高效使用国家资本,除了在经营上获得较高的利润外,还必须考虑资本的成本。对此,笔者建议各央企可自行组织一次针对财务人员的培训,深度宣传EVA的计算方法和理念。而对于其他部门的人员