从汇丰反思我国商业银行的后发优势

从汇丰反思我国商业银行的后发优势

金融部门是一个产品和服务一体化程度非常高的行业。在高同质化行业的竞争、生存和发展中,企业的规模和先发优势起主导与关键作用。汇丰银行提出以获取“赢的权力”,来寻找、实现和丰富发展路径的战略思维与实践,,对我国商业银行发展具有一定启示。一、富裕银行获得了“胜利机构”，并在世界上实现了可持续发展(一)以业务需求为导向,发挥企业的服务功能商业银行单个产品和服务的功能对于一个客户而言难有差异。但是,以不同产品和服务功能的组合满足客户需求的状态却是有差异的,此外,销售这些产品与服务的过程、效率和方式方法也是有差异的。因此,汇丰银行不断通过“组织模式的转变”、“销售模式的转变”、“资源配置模式的转变”、“收入增长模式的转变”和“商业模式”的变化,引导员工行为和系统功能的转变,形成差异和特色,产生和拥有新优势。如对贷款的销售与基金保险的销售采取不同方式;对新兴市场和成熟市场的同一产品与服务的运用,采取不同方式等,形成产品、服务功能与推销的市场化结合,获取“赢的权力”。(二)以服务客户为中心,提供新的解决方案对于商业银行的客户而言,合作的最本质要求是通过购买产品和服务方案来解决某个或某类需求。客户的需求具有时效性,解决对象不具有唯一性,众多金融机构会同时满足客户的需求。因此,能否为客户提供和交付价值最大化的解决方案,就成为合作能否成立的第一要素,能否在第一时间回应客户也成为合作能否完成的首要条件。因此,汇丰银行把前、中、后台有效贯通,把不同产品、服务有效贯通,把全球各类分支机构、子公司有效贯通,这种“贯通”既较好地解决了工作效率问题,又较好地解决了协同效应问题。在“一个汇丰”理念下实现快速面对市场与客户的态势,获取“赢的权力”。(三)不同层级的合作和不同程度的客户体验改善这里的体验主要指客户体验。客户是与商业银行合作的主体,改善客户体验本质上讲就是尊重客户在合作中的主体地位,而且依据不同客户的回报与潜力,实行不同层级的合作和不同程度的客户体验改善。汇丰银行在客户体验改善中,不是简单地给客户让利,而是更多地体现在注重客户的成长趋势、提供不同的增值服务上。比如,对于高端客户,会配备专门的关系经理,实行一对一服务,对于普通货币客户则基本上只提供自助机具服务。注重在客户的动态成长中,提升客户体验的状态,通过“认识客户→合作客户→交叉销售客户→提高客户忠诚度→客户介绍客户”的路径和模式,扩大客户队伍,在壮大客户群和改善客户结构中,获取“赢的权力”。(四)坚持市场主导与动态融合,形成了众多应对市场的“活细胞”汇丰银行六角形标识下的宣言是“世人的本地银行”,同时提出“环球银行,地方智慧”的理念。把商业银行生存过程中“发展和风险”相统一的主题,既体现在把握全球主流价值变化,动态吸收和使用最新金融文明成果中,又大胆融入不同国度与地区的特色价值体系,继承和创新各类金融工具上。这种融合,使汇丰银行有效地克服了机制僵化的弊端,在庞大运行体系上具有了众多应对市场的“活细胞”。如对于授信业务的授权,汇丰银行并不以机构为对象确定统一标准,而是依据新兴市场与成熟市场、不同风险管理人员的状态,确定不同标准,决策者权力和责任高度统一。在集权与分权的统一中,决策效率和责任的鲜明特征决定了“赢的权力”。二、长银行实践对中国银行发展的启发(一)解决战略目标实现等问题汇丰银行通过“模式变化”、“流程贯通”、“体验改善”和“权力分享”实现“赢的权力”,这一理念已深入全员人心,不论何时都能得到全体员工的全力执行。在这一点上,我国商业银行是有差距的。笔者认为,在战略目标与战术措施的融合上,我国商业银行今后至少应解决以下问题:一是提高全员对战略目标的统一认识,在高度理解的基础上执行。二是从各自实际出发,体现特色、扬长避短、注重实效地践行战略目标,注意细化小目标,以小目标的不断实现,寻找发展与管理的突破,在组织进步和员工成长中,朝着战略目标的方向不懈前进。三是下功夫丰富战略措施的方式方法,注重在功能和机制完善上下功夫,如关于交通银行财富银行问题,要争取和稳定高端客户,要考虑具有在传统存、贷、汇体系以外的强大财富增值能力与体系,同时注意发现和解决影响战略目标实现的主要问题。四是切实处理好战略目标与已有发展格局的关系,在挖掘潜力中推动战略目标实现,在改善和改造不适宜的流程和架构中推动战略目标实现。战略目标只有有机地融合进战术措施之中,把全体员工的智慧和积极性调动起来,才可能使特色和差异化的优势迸发出来。(二)以“流程贯通”的模式来实现好的产品和服务,只有销售出去并成为满足客户需求的解决方案时,才能实现其价值。商业银行拥有某类功能非常完备与优秀甚至超前的产品,但由于流程和环节的问题,加上产品与产品间联动效应问题,市场和客户并不接受。原因在于在具体销售策略上没有从“模式变化”与创新上去寻求突破,囿于传统的柜台销售,囿于单一分支行体制的销售。比如在如何从组织体系的再造营销大客户方面缺少实践。汇丰的“流程贯通”就是基于这样的状态而提出的一种改善办法,提出“好产品、恰当销售、持续销售”,以此统一管理与经营的理念和行为。这就要求不论从管理还是从经营的角度来说,要从研究产品的市场实现程度方面来研究和评价产品,而不是就产品论产品,要从产品销售的市场可比度来研究产品,而不是简单地以风险约束、链条拉长来论产品。对照汇丰的模式做法,我国商业银行亟须解决以下问题:一是要树立“好产品、好服务、好渠道”的理念。二是产品、服务、渠道与市场的连接,链条一定要“优”,在符合风险防控原则前提下,链条越短越好,流程越少越好,做到简单中有水平才是真本事。三是被市场接受的产品必须要持续进行其功能和销售流程的改造。四是遵守同一类产品适用于不同的客户,不同类的产品适用于同一类客户的规则,要求银行在任何销售过程中,必须寻找合作成功的连接要素,建设客户需求信息的发现机制,优化把小客户做大、把单向客户做成复合性客户的方式途径,在交叉销售中提高忠诚度。(三)精确定位,确保合作汇丰银行是全球大银行之一,但在英国本土仅是总规模排列第五的银行。这种反差的背后反映了汇丰银行以精准定位取得后发优势。汇丰银行的管理层清醒地认识到,在金融市场日益同质化的今天,单一地以规模扩张、存贷款产品连结、增加客户数量和以分支行为单元形成运营模式来体现发展是难以持续的。客观而言,我国商业银行受规模和客户基础因素的影响和制约,基本不具有发展的先发优势,但我们可以挖掘潜力创造后发优势,而后发优势的关键在于精准定位。要通过产品创新、产品销售、模式改造、运行机制架构变革以及效能管理改革上的选择和变化,形成被市场认可和接受的一股力量,思考规律,发现机会,最终使这股力量变成业务和业务资源,成为后发优势。诸如如何避大银行规模之锋芒,化小银行机制之灵活,充分分析政府资源、地