公司绩效目标制定标准

公司绩效目标制定标准绩效目标制定是绩效管理的首要环节，目标制订是否客观合理，可衡量性，目标牵引性及挑战性，是决定绩效管理有效性的重要方面。为了对目标制订提供更多指导，形成有效参考，特制定此标准。1.目标相一致原则各级部门与员工设定绩效目标计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的总体经营目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。2.突出重点原则在设定关键绩效指标和工作任务及目标时，切忌面面俱到，而要突出关键、突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位重要职责结合更紧密的绩效指标、工作任务和目标，而不是整个工作过程的罗列。目标的制定，可结合岗位职责或流程中的角色要求，针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。3.可行性原则关键绩效指标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权限控制的范围之内。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效增长。4.协商一致性原则目标制订过程，上下级应充分沟通，明确下期工作重点及其责、权、利的关系，使管理者与被管理者的工作更加协调，从而有利于目标的达成。双方应在目标与衡量标准上达成共识，形成承诺，利于考核。5.符合SMART原则目标的制订必须符合SMART法则：1)具体原则（Specific）——需要完成哪些具体目标任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？2)可衡量原则（Measurable）——如何知道自己是否实现了目标？实现程度？衡量的标准？3)可实现原则（Achievable）——是否会让被考核者望而生畏？是跳一跳够得着，还是“摘星星”？目标要让可执行人能接受，可达到的。4)相关原则(Relevant)——是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？5)有时限原则(Time-Based)——实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？实际操作过程，SMART原则可能比较难以达成，但制订目标时应尽量往这个方向努力；一般来说，制订的目标不能过于模糊，至少要满足几项基本考量维度（如时间，质量，数量，成本），实现可衡量。6.KPI权重的分配原则1)所有KPI的权重之和为100%。每次考核的指标在5-8个之间，部门主管以上人员应包含管理指标。2)单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，一般情况下，最低不能低于5%，最高不能高于35%。3)各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：n对公司战略目标重要性高的指标权重大。n关键业务类指标权重大。n被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。7.目标的公平合理性原则1)基本目标与挑战目标的公平性，同类岗位的目标要求应该基本一致，不能出现实现难度明显差异；2)挑战性目标不一定从业务难度上作要求，也可从实现进度提要求，如通常情况下要4个月才能完成的任务，在3个月内提前完成，也算是达成了挑战；3)目标制订避免多选题的方式，如要求三项只完成其中一项即可达成任务；此类目标可以分解成阶段性目标，分段完成；备注：【基本目标】是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门或项目计划、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。【挑战目标】是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。【关键绩效目标设计】指标与目标的关系:目标＝指标＋时间＋程度设计方法：关键绩效目标强调阶段性、突出重点，设计时须结合部门该阶段工作安排，选择其中最为主要或最为薄弱的指标来设立目标，一般为5～8项。指标值确定：主要依据其历史数据、客户要求、上级规定，确定具体的指标值。【目标衡量维度】数量角度：通过销售多少产品或服务，交付了多少成果等具体的数量角度来设计指标；质量角度：从所提供的产品或服务的质量是否满足客户的需要，客户对其的认可程度来设计指标；时限角度：是否在规定时限内完成工作