绩效管理制度

《绩效管理制度》拟定人力资源中心审核同意生效日期人力资源中心修订统计日期版本修订描述修订人-04-25A0初版发行周圳銮第一章总则1.1.目的为增进公司经营管理活动的有序进行，全方面理解和对的评价员工的工作状况与德才体现，激发员工工作热情，强化业绩导向和绩效管理意识，提高员工的工作绩效及部门效能，进而提高公司整体工作绩效，实现公司的战略目的，特制订本绩效管理制度。1.2.合用范畴本制度合用于公司全体转正员工（含分公司）。1.3.绩效管理意义1.3.1公司战略目的的分解与贯彻通过绩效管理体系，将公司战略目的、年度经营目的逐级分解贯彻到大区、分公司、各部门及各岗位，以确保公司整体经营目的的实现。1.3.2改善公司的内部管理绩效管理为各级管理者提供组织效益、员工工作效率等有关信息，及时理解组织目的实现的程度，工作中存在的问题，为上下级员工进行互相沟通提供了一种全方面且易于操作的管理工具。1.3.3建立绩效提高的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以协助员工达成任务目的，并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一种不停强化的正反馈过程，增进员工绩效的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最后实现公司经营和管理水平的不停提高。1.4.绩效管理原则1.4.1业绩导向原则。以实现公司经营业绩提高为最后目的，提高部门、员工工作业绩。1.4.2公正客观原则。绩效管理制度应公开透明，流程清晰，程序公平，不允许徇私舞弊。1.4.3科学合理原则。绩效管理应以科学的绩效指标设计思路为根据，指标设计应含有核心性和针对性，通过数据或事实根据来进行衡量，精确反映考核对象的绩效。1.4.4沟通改善原则。绩效管理重视过程管理，考核人员应对员工的工作状况进行双向沟通交流，考核成果须及时反馈给被考核者，同时确认下一步的绩效改善计划。第二章绩效管理机构2.1.绩效管理机构为使公司整体的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行有关决策与监督执行。公司绩效管理常设机构为绩效管理委员会，下设执行小组。2.2绩效管理委员会2.2.1绩效管理委员会构成主任：公司总经理副主任：常务副总经理、副总经理成员：人力资源中心总监2.2.2绩效管理委员会职责2.2.2.1重要负责拟定绩效管理整体思路框架，审核绩效管理制度。2.2.2.2审批或评定最后考核成果与员工绩效等级。2.2.2.3监督审查绩效管理制度的执行状况，仲裁员工的绩效申诉。2.3绩效管理委员会执行小组2.3.1绩效管理委员会执行小构组员构成组长：人力资源中心总监成员：人力资源经理、绩效管理专人2.3.2绩效管理委员会执行小组职责2.3.2.1负责诊疗、梳理、优化绩效考核流程、评定原则，制订、修订员工绩效考核实施规则规范，宣导并推动实施。2.3.2.2负责绩效管理日常工作的监督、协调与咨询工作，对各单位和部门进行各项考核工作的培训与指导。2.3.2.3负责考核过程的监督与检查，收集汇总考核评分成果与员工绩效等级。2.3.2.4为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调节、职务升降、岗位调动等的人事决策根据。2.4各部门负责人职责2.4.1根据公司发展战略及部门年度重要工作计划，并完毕工作目的的分派、分解，建立部门员工的工作计划和考核原则。2.4.2组织完毕部门员工的绩效辅导、绩效考核、绩效面谈及绩效改善工作。2.4.3负责部门绩效数据的收集、整顿及上报工作。绩效管理内容一种完整的绩效管理过程涉及绩效计划、绩效执行、绩效考核及绩效改善和辅导四个环节。3.1.绩效计划绩效计划是评定者与被评定者双方就被评定者应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的成果贯彻为订立正式书面合同即绩效计划与评定表，它是双方在明晰责、权、利的基础上订立的一种内部合同。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目的层层分解到各区域、子公司及部门，再贯彻到个人，绩效目的应与和工作原则达成一致。3.2.绩效执行绩效执行是指员工应根据绩效计划准时按质完毕工作任务，及时报告工作或谋求协助，管理者进行绩效指导与纠偏的过程。3.3绩效考核绩效考核是指评定者运用特定的原则和指标，对被评定者的工作行为和工作业绩进行合理公正和全方面的评价，分析问题因素，拟定改善重点，得出评定成果的过程，是绩效管理的重要构成部分。3.1.绩效辅导与反馈绩效辅导与辅导是指评定者与被评定者讨论有关工作进展状况、潜在的障碍和问题、解决问题的方法方法、被评定者获得的成绩及存在局限性、评定者如何协助被评定者改善等信息的过程。绩效反馈是指评定者通过绩效面谈的方式把绩效考核的成果告知被评定者，必定成绩，指出局限性，形成双方共同承认的绩效改善点，将其列入下一考核周期的绩效改善目的，并在双方互动的过程中，拟定下一考核周期的各项工作目的。绩效管理是一种绩效持续改善的过程，绩效管理的成果普通用阶段性的绩效考核的成果来反映。绩效考核4.1.绩效考核周期绩效管理周期的设定体现绩效管理过程的持续性和绩效考核节点的及时性。根据公司实际状况，以经营财年为一种考核年度进行绩效等级评定，详见三种绩效考核形式具体规定。4.2.绩效考核形式（三种考核形式）4.2.1绩效合约。4.2.1.1由考核双方根据公司目的分解、被考核者的岗位职责或工作任务等共同制订，并在《个人绩效计划与评定表》上体现，以绩效合约的形式进行订立，分公司大区负责人及分公司经理以《经营责任书》进行签约。4.2.1.2绩效合约是公司最重要的绩效考核形式，也是作为年终奖金发放与薪资调节的唯一根据。4.2.1.3合用于公司全体转正员工。4.2.2360度考核。4.2.2.1每年终通过问卷形式进行自我评价、上级评价、同级评价、下级评价等四个维度全方面综合地对候选人胜任能力进行评定。4.2.2.1360度考核作为干部晋升的重要根据。4.2.2.1合用于经理级及以上岗位。4.2.3述职考核。4.2.3.1每年进行工作总结回想及工作的开展计划构想，通过述职报告的方式进行。4.2.3.2述职考核成果作为年度公司人才盘点的重要根据。4.2.3.3合用于公司全体员工。4.3.绩效考核内容与流程4.3.1绩效合约考核4.3.1.1绩效合约考核内容绩效合约考核重要针对被考核者的工作业绩、素质能力进行考核。工作业绩是考核的重要内容，采用目的管理及目的分解法，指按照年度工作规划进行分解制订，工作业绩类考核指标占比不低于70%。素质能力是考核的重要内容，如团体领导、责任心、沟通能力、创新能力，指标占比不超出30%。考核指标规定含有可量化，可衡量性，不能用数据衡量的指标需描述核心事件作为考核根据。考核内容由被考核者与其直接上级领导一起商讨制订，并经公司领导审核后实施。4.3.1.2绩效合约考核程序常规绩效考核程序：被评定人所属单位负责人评定沟通（可视情授权）公司总经理及执行董事长审批（根据层级拟定审批流程）被评定人所属单位负责人评定沟通（可视情授权）公司总经理及执行董事长审批（根据层级拟定审批流程）人力资源中心审核各单位开展内部绩效沟通人力资源中心反馈成果各单位开展内部绩效沟通人力资源中心反馈成果被评定人无异议成果公示、备案被评定人无异议成果公示、备案申诉成果通告、备案被评定人有异议申诉解决被评定人提交绩效申诉报告申诉成果通告、备案被评定人有异议申诉解决被评定人提交绩效申诉报告大区负责人及分公司经理绩效考核程序以下：根据考核指标，各单位提交考核数据公司总经理审定人力资源中心核评根据考核指标，各单位提交考核数据公司总经理审定人力资源中心核评开展绩效沟通人力资源中心反馈成果开展绩效沟通人力资源中心反馈成果被评定人无异议成果公示、备案被评定人无异议成果公示、备案申诉成果通告、备案被评定人有异议申诉解决被评定人提交绩效申诉报告申诉成果通告、备案被评定人有异议申诉解决被评定人提交绩效申诉报告4.3.1.3绩效合约考核具体规定考核层级考核频率考核指标权重考核人员考核得分核算考核等级考核等级比重总部总监级每六个月工作业绩70%，素质能力30%分管副总按六个月度平均分为最后考核得分胜任、不胜任经理级及以上每六个月中心总监以总部为单位，进行等级评定A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改善）5%主管及员工每季度部门经理按季度平均分计算为最后考核得分以中心为单位，进行等级评定分公司大区负责人每年度工作业绩（经营责任书）80%人力资源中心根据指标实际完毕状况核算按年度工作业绩与素质能力比重核算得分胜任、不胜任素质能力20%一级评价：三大总部副总，权重50%

二级评价：公司总经理，权重50%分公司经理每年度工作业绩（经营责任书）70%根据指标实际完毕状况核算按年度工作业绩与素质能力比重核算得分全体分公司经理级进行等级评定A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改善）5%素质能力30%一级评价：大区负责人权重60%；

二级评价：公司总经理（权重40%）或者总经理授权岗位评分。分公司基层每季度工作业绩70%，素质能力30%分公司经理按季度平均分计算为最后考核得分以大区为单位，进行等级评定备注：分公司负责人及分公司经理绩效合约由人力资源中心制订，其它人员绩效合约由考核人及被考核人沟通后制订，绩效合约需进行纸质签名入档。大区负责人与分公司经理绩效合约即年度绩效考核表累计一份表格，其中素质能力评分需进行两级评价。其它人员年度绩效考核表均实施一级评价。总监级及大区负责人考核等级无比例限制。除总监级及大区负责人外，其它人员考核等级实施正态分布，各等级的人数比例设立一定的限制，A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改善）5%。经理级下列员工的绩效等级由各单位按以上规定负责初评，由人力资源中心负责审核，总经理审批。总部经理级及以上员工的绩效等级由分管副总提报人力资源中心，总部副总初评，公司总经理审核，公司执行董事长最后审批。分公司大区负责人及分公司经理绩效得分与等级由人力资源中心核评后呈报公司总经理审核拟定。4.3.2360度考核4.3.2.1360度考核内容360度考核指标由人力资源中心统一制订，以问卷的形式开展考核，通过自我评价、上级评价、同级评价、下级评价四个维度全方面综合地对候选人胜任能力进行评定：指标设立重要针对核心因素的考核（如管理能力、沟通能力，解决问题的能力等），从而达成绩效考核的目的。4.3.2.2360度考核程序人力资源中心制订360度评定表发放360度评定表拟定考核人员人力资源中心制订360度评定表发放360度评定表拟定考核人员人力资源中心反馈成果人力资源回收并统计整顿，核评等级各层级领导审批人力资源中心反馈成果人力资源回收并统计整顿，核评等级各层级领导审批4.3.2.3360度考核具体规定考核层级考核频率考核指标权重考核人员考核得分核算考核等级经理级及以上每年度由人力资源中心统一制订360考核表自我评价上级评价同级评价下级评价四个维度得分平均分优秀（90≤X＜100）良好（80≤X＜90）合格（60≤X＜80）待改善（X＜60）备注：1、360度考核得分直接决定考核等级，无人数或比例限制。2、360度考核由人力资源中心发放考核问卷，匿名回收考核表并进行统计整顿，考核成果由人力资源中心核评后提报。3、总部经理级及以上岗位由分管副总、总部副总初审，公司总经理审核，公司执行董事长最后审批。4、大区经理及分公司负责人由总经理审核拟定。4.3.3述职考核4.3.3.1述职考核内容。述职考核的内容重要分为本年度工作完毕状况（剖析存在的焦点问题及解决建议），下年度工作计划，工作感悟与收获等三方面的内容。根据考核周期由人力资源中心统一下发述职告知，各部门根据规定开展年度述职工作。述职考核分为两级制评价，具体考核人员权重根据层级人员拟定。4.3.3.2述职考核程序：人力资源中心下发述职告知各单位提交述职成果各单位开展年度述职报告人力资源中心下发述职告知各单位提交述职成果各单位开展年度述职报告人力资源中心反馈成果人力资源回收并统计整顿，审核各层级领导审批人力资源中心反馈成果人力资源回收并统计整顿，审核各层级领导审批4.3.3.3述职考核具体规定。考核层级考核频率考核指标权重考核人员考核得分核算考核等级评定单位考核等级比重总部总监级每六个月由人力资源中心统一制订述职考核表分管副总40%、总部副总40%，总经理20%两级评价权重得分累计以公司为单位A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改善）5%经理级及以上每六个月一级评价:中心总监权重60%二级评价:分管副总权重40%以总部为单位主管及员工每六个月提交总结报告，年终述职一级评价：部门经理权重60%二级评价：中心总监40%以中心为单位分公司大区负责人每六个月一级评价：三大总部副总，权重50%

二级评价：公司总经理，权重50%以五大区为单位分公司经理每六个月一级评价：大区负责人权重60%

二级评价：公司总经理（权重40%）或者总经理授权岗位评分。以全部分公司为单位分公司基层每六个月提交总结报告，年终述职一级评价：分公司经理60%二级评价：大区负责人40%以分公司为单位备注：总监级、大区负责人，分公司经理述职工作由人力资源中心统一组织，其它层级以考核等级评定单位自行开展。述职考核成果等级评定实施正态分布，各等级的人数比例设立一定的限制，A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改善）5%。总监级下列员工的述职等级由各单位按以上规定负责初评，由人力资源中心提报总经理审批。总监级述职得分由人力资源中心提报总部副总进行登记初评，公司总经理审核，公司执行董事长最后审批。分公司大区负责人及分公司经理述职得分与等级由人力资源中心核评后呈报公司总经理审核拟定。4.4.考核数据收集各部门或个人进行考核数据收集和统计时必须坚持事实与及时原则，普通被考核者不负责收集本身的考核数据。数据统计应向被考核者公开，统计人负有解释责任。4.5.考核成果的统计考核者根据考核数据收集的成果对被考核者进行考核，并将考核分数统计于个人绩效评定表内并提交给人力资源中心。第五章考核成果与运用5.1.绩效考核成果的应用5.1.1年终奖金员工年度个人绩效合约考核等级，将作为员工当年年终奖金发放的重要根据，据年度薪酬政策，结合业绩、市场紧密度等因素，核算个人年度绩效/年终奖，具体见年度薪酬方法。5.1.2薪资调节员工年度绩效合约考核等级，也将作为员工薪资调节的重要根据，具体见年度调薪方案。5.1.3年度评优员工个人绩效合约考核等级、360考核成果、述职考核等级，将作为员工年度评优的重要根据，具体详见年终评优管理方法。5.1.4干部选拔晋升员工绩效合约考核等级、360考核成果、述职考核等级，也将作为干部选拔的重要根据，具体详见年终评优管理方法。5.1.5公司人才盘点员工个人绩效合约考核等级、360考核成果、述职考核等级作为公司人才盘点的重要根据，通过绩效考核发现员工的优势与局限性，制订员工个人提高计划，从而也为为公司后备人才梯队建设提供核心数据和人员培养计划。5.1.6员工职业发展年度绩效考核结束后，人力资源中心可分别为不同绩效体现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，适时通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全方面培养，在岗位调节补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达成规定、能力改善并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更适宜的岗位上发挥作用；或考虑辞退。5.2.绩效合约考核成果为D级（待改善）的解决方法5.2.1当年度考核为D等级人员，消当年年终奖励，公司有权调节其岗位，持续两年考核周期为D者，公司根据实际状况，有权解除劳动关系、直接降职降薪。5.2.2当年度考核成果为待改善者，不参加下年度晋升、调薪，且由有关部门制订针对性培训计划；5.3.考核中特殊状况的解决5.3.1当年休假1个月以上者（含产假、病假、长假），评级最高为C级；5.3.2当年受到公司通报批评以上处分者，评级为C级下列（含C级）；5.3.3调入新岗位局限性6个月的，以原岗位考核原则作为考核根据；5.3.4新员工转正在六个月内，评级为B级下列（不含B级）；5.3.5当年为试用期内员工，不