【中小企业转型发展面临的问题及优化建议分析8600字（论文）】

中小企业转型发展面临的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u23429第1章引言 IV第1章引言我国经济经过30多年的高速发展，人口红利逐渐消失，资源环境约束日益趋紧，粗放型经济增长方式难以为继;同时，要素成本上升，规模驱动力减弱，要素和投资对经济增长的驱动已经达到极限，在这样的背景下经济新常态的概念在2014年5月被正式提出来。经济增速换档、经济结构优化、经济增长方式转变、经济增长动力转换等经济国内经济步入新常态，经济发展的基础、理念和方式都将发生根本性变化，加之世界经济形势低迷，复苏乏力，双重因素叠加，导致市场竞争更加激烈，企业生存环境更加复复杂，对企业经营提出了更高的要求。科技型中小企业规模小，运行过程中不确定因素多，抗风险能力弱，经济新常态下受到的冲击更为明显，面临的挑战也更为严峻。随着经济增长方式的转变，企业传统的发展模式难以继续，倒逼企业管理从粗放走向精细。而管理薄弱却是科技型中小企业存在的共性问题:重技术轻管理、产权不清晰、制度不健全、集权式决策、家族化管理等等。在经济新常态下，各个领域的小企业面对更加激烈的市场竞争，必须调整思维方式和行为特征，通过管理创新向内挖掘潜力，提高资源的配置效率，才能获得生存发展的机会。本文研究驱动中小企业转型的战略创新，寄希望能在以下几个方面具有一定的意义。首先，在现有理论研究的基础上，对中小企业转型的相关理论予以归纳，提出战略创新是中小企业转型的系统整合方式，并对中小企业战略创新驱动转型的模式、路径和实施策略展开研究，希望能在一定程度上为中小企业发展提供相关的理论支持；其次，对当前背景下中小企业转型提供指导。中小企业在当前背景下的转型发展，往往面临对环境认识不全面，相关指导理论缺乏等问题，本文对当前背景下的技术、市场和政策变化环境予以分析，并在此基础上提出几种战略创新模式和实施路径，寄希望于指导中小企业的实践；最后，战略创新是中小企业为适应当前环境下的重要举措，但这一选择更多是企业自主的行为。因此，笔者认为政府应该在中小企业转型过程中发挥政策制定者、支持者和仲裁者的角色，而非直接地对中小企业经营过程予以干预，这一结论也寄希望于能为政策制定者和政策执行者所借鉴。第2章相关概念2.1中小企业中小企业的定义可以从多角度进行解释，一般来说，人员规模、资产规模和运营规模发展到一定程度后，就可以成为中小企业。除此之外，各个国家的定义方式也是不同的，不同的经济发展阶段对其定义也不尽相同，并随着经济的发展而动态变化。到现在为止，在全球的范畴里只有两个公司标准值得进行相关的验证:公司财政特点和监控方法的质量标准；量化标准，在对公司的大小进行分析时，要借助多个指标进行衡量。在美国等一些国家的小型企业内，就有相关的明确的衡量标准；其他一些国家，例如日本等，会借助先关的标准定义小型企业。特定标准:企业是以固定的标准实现精确的定义。三个指标是最为常用的:员工人数、平均离职人数和销售额。量化标准可以是不固定的，标准会随着在国家、地区以及行业的改变而改变。员工人数和销售额是大部分的国家使用的两个指标，即。现在，不在少数国家/地区都借助值得认可的标准来对公司进行相关的分析，其中，员工数则是最普遍应用的。截至如今，百分之八十以上的国家采用的是定量标准，我国采用的也是定量标准，标准中不仅包含年销售额，雇佣员工人数，还包括行业所属类型等指标。2.2管理创新管理思想。企业管理思想的创新，直接影响力企业的生存与发展，只有企业将管理思想不断地进行更新与转变，才能保证企业管理创新的实施。企业管理思想创新的关键，是转变企业管理者对管理思想进行创新和重视，只有受到管理者重视，才能发挥领导的带头作用，将管理思想贯彻落实到企业管理改革的过程当中。管理战略。企业经营战略关系到企业经营的方向和定位，对企业管理战略进行创新，能够为企业的发展提供方向和目标。企业管理战略进行创新的过程中，要将企业的竞争对手、企业合作者和企业的现有客户和潜在客户等外部因素考虑进去，并结合企业的内部环境和外部环境变化，对企业的投资收益和风险进行可靠性的分析，制定科学有效地企业经营管理战略。管理决策。企业的决策管理是企业管理的一个重要环节，企业管理决策的结果，直接影响企业的发展前景。市场环境的不断变化为企业决策带来了困难，为此，企业在进行决策管理之前，必须获取当前更多的市场信息，这就要求企业在进行决策管理的创新过程中，要建立起一套完整的企业信息管理机制和市场信息的获取机制，加大对信息获取的投资，使企业在进行决策的过程中有依据可循。人力资源管理。优秀的人才是推动企业发展的主要动力，因此，企业在进行管理的过程中，也要坚持以人为本的思想，在激烈的市场竞争中吸纳优秀的人才。首先，企业在进行管理的过程中，要选拔出德才兼备的优秀人才，始终坚持正确的用人理念，同时企业也要加大对企业领导干部综合素质的培养，不断提升企业管理人员的素质和技能，使企业的管理观念贯彻深入人心。2.3企业转型升级总结归纳世界各国理论成果，可以发现，企业转型一般是由广义、狭义两个层面综合构建而也的[3]。其中，从广义角度来讲，主要用来形容企业某一环节领域的战略转型；从狭义角度来讲，主要用来形容促进企业转型的导向因素。随着企业在所属领域内份额降低，管理机构会出台产业重组、结构变革等相关举措，以此来优化企业进程，确保企业抢占更多市场份额；部分企业现行产品不能满足客户群体差异化需求，会导致发展空间紧缩，倒逼企业进行战略转型，向其他行业领域进军，确保企业在经济市场体系中稳步前行。升级理论是由波特率先提出的，主要切入点是国际贸易理论，明确界定如下所示[4]：企业通过产品更新换代、提升生产效率、提高技能技术等一系列活动，确保经济利润增长的过程。所以说，升级理论也可以理解为附加值增长理论，是企业抢占更多市场份额的先决条件。结合世界各国相关学者的研究成果，本文将企业升级划分为内部、产业两个层面。从内部层面来讲，企业面临困境时，管理机构引进更为优质高效的技术水平、能力体系，满足市场发展进程的差异化需求，研发、生产出更新换代产品，为企业创造更多经济利润；从产业层面来讲，主要用来形容企业依据技术提升，节约成本支出、降低能源损耗，以此来提高经济利润，实现企业升级。第3章我国中小企业发展的现状及创新问题3.1发展现状改革开放以来，中国中小企业迎来发展的“黄金时代”，中小企业数量快速增加，进入领域不断扩充，资产规模、收入规模、就业容量等不断提升，己成为中国经济社会发展的重要力量。截至2015年6月底，全国实有各类市场主体7419.6万户，比2014年底增长7.0%，注册资本(金)154.3万亿元，增长19.4%,其中99%为中小企业。从整个市场来看，无论在哪个行业，中小企业的地位都是毋庸置疑的。目前，在经济快速发展过程中，中小企业的数量占所有企业数的99%以上;中小企业吸收从业人员的平均水平为86.3%，最少的为58.99%，甚至有些中小企业高达96.05%;但是不同行业的中小企业营业收入占总收入的比值差别比较明显，其中采矿业的营业收入仅为总收入的三分之一，而住宿业和餐饮业的中小企业营业收入占总收入的比值高达95.72%，大多数行业的中小企业营业收入占总收入的比值在60%和96%之间;几乎所有行业的中小企业资产规模都高于70%，只有采矿业、电力、燃气以及水的生产和供应业的中小企业资产规模比例少于50%，见表：我国中小企业占所在行业线管指标比例单位：%行业类别单位数从业人数营业收入资产规模采矿业99.7658.9933.3242.37制造业99.8788.9471.9070.27电力燃气水生产业99.6071.2464.1747.68建筑业99.6787.4184.7279.41交通运输业99.7981.7974.0176.08批发零售业99.8289.6084.2780.90住宿餐饮业99.9296.0595.7290.96合计99.7486.3072.6672.333.2中小企业管理创新的问题3.2.1管理机制方面私营中小企业的所有者一般就是企业的管理者，其承担着全部的风险和责任，对员工进行直接的领导和管理，可以促成一个广泛的、非官僚主义的管理模式，其集中了全部的管理权限。可以独立自主地进行管理，其通常缺乏外部监督，决策的正确与否取决于个人的整体素质，是企业经营成败的关键；但是大型企业的所有者一般委托专业的经理人来管理企业，经理人负责日常的经营活动，承担着有限的风险和责任，通过一系列规章制度对员工进行管理，因此形成了一个间接的、官僚主义的管理模式，其管理权限清晰有限，管理决策遵循特定的程序，并在一系列外部监督的约束下进行，其决策正确与否主要取决于个人的专业素质，决策失误之后通常会被替换，而不会影响企业的生存。过于保守和盲目冒进并存。目前我国很多中小企业家长制管理作风明显，缺乏企业文化建设。中小企业的管理者作为企业的所有者，集中的管理权限和灵活的决策过程使企业的家长制管理作风明显，管理者的素质通常会决定企业的形象，再加上管理者对中短期目标的重视，使得我国中小企业的文化建设非常落后，一方面，管理者为了维持权威性，对于员工实行严格的控制。员工工作环境比较压抑，难以调动员工的积极性；另一方面，压抑的工作环境又导致较高的员工离职率，企业向心力较差，难以形成持续的积极的企业文化，从而形成了我国中小企业管理特有的恶性循环。3.2.2管理职能方面管理职能的不同。私营中小企业能够迅速做出权威及时的决策，管理者的目标就是企业的目标，执行管理职能时较少受到外界因素的干扰，通常执行的是中短期计划，因而私营中小企业更多地是一个策略家；而大型企业管理者的决策需要经过一系列的程序并受到严格的外部监督，管理者的目标与企业利益相关者特别是企业所有者之间通常存在差别，需要某种协调机制，由于管理层存在着权力斗争，因此其决策执行会受到一定外界因素的干扰，通常需要执行一个长期的战略目标和计划，因此大型企业的管理者更多地是一个战略家。由于中小企业的管理者需要对企业的经营风险负全责，并且经营决策不受控制，因此其管理创新通常存在两个极端，一个是过于保守，不敢将企业的经营管理权交付别人，凡事事必躬亲，决策事无巨细，导致企业员工失去积极性，在遇到企业所有者不熟悉的问题时难以有效解决，使很多中小企业在环境条件发生变化后无法调整前进方向，导致企业经营失败；另一个是盲目冒进，不顾企业实际，跟风学习其他企业先进的管理经验，导致水土不服，或是失去了企业的实际控制权，或是培养了竞争对手，导致企业在竞争中失去有利地位。3.2.3管理过程方面私营企业管理者与所有者的合一使得其决策非常迅速和及时，并可以在企业内部通过非正式甚至是口头的方式获得认可和执行，一旦外界环境发生变化，企业管理者可以随时改变决策，因而其管理通常具有家长制的作风，不拘泥于特定的规章制度和程序形式，非常的灵活；但是大型企业所有者与管理者的分离使得管理者的决策要遵循特定的程度和规章制度，其决策的达成通常需要以非常正式的会议和讨论来实现并以书面文字的形式规定下来，亦需要一整套严格的激励约束设计来保障决策得以执行，在外界环境发生变化需要改变决策的时候也需要遵循严格的程序和形式，因此管理者的权利受到严格限制以维护所有者的权益，但也导致决策不够灵活。资金投入不够，管理技术和手段落后。.由于中小企业管理者更加关注中短期目标，且通常规模较小，资金和资本实力较弱，因此管理者会将有限的资源用于生产，而忽视了管理技术和管理手段的改进，这在传统的技术条件下是可行的，但是当技术条件发生重大变革的情况下通常会导致企业经营的失败，尤其是在目前信息技术普及的背景下，中小企业经营者如果不投入资金完善自身的信息管理技术和手段，就很难满足消费者的需求，也很难对原材料采购、商品生产和销售进行高效管理，但是到目前为止，我国大多数中小企业到没有意识到信息化的管理技术和手段的重要战略地位。第4章中小企业管理创新转型的发展对策4.1营造创新型企业文化4.1.1促进企业文化与战略融合，在顶层设计上明确其战略性地位企业文化作为影响企业系统和全生命周期的管理要素，其建设和落地对企业发展产生极为重要的作用，尤其是对企业战略创新更具重要的指引意义。首先，构建创新型企业文化，指引企业战略创新目标制定和实现。企业文化作为企业发展的精神根基，构成企业文化的价值观、愿景、使命和目标是企业战略制定的基础和前提，是企业战略创新的根本指引。其次，制定专项的企业文化战略，明确企业文化建设的总体要求、主要内容、关键步骤、保障措施等，为企业文化建设和落地提供方向性和操作性的指引。第三，将企业文化落实到各个层级和岗位之中，将企业文化落实到企业各类目标体系之中;成立专门的企业文化管理委员会和部门，确保企业文化建设和实施的组织主体;将企业文化绩效纳入到长期战略性绩效考核之中，注重企业文化的长期导向。4.1.2加强制度建设，促进创新型企业文化通过正式渠道落地所谓的“文化管理”，就是基于制度管理所进行的“软”管理，现阶段，对于企业文化的重视程度越来越高，很多企业将其与企业制度放在同等重要的位置上，对这两者进行协同管理，从而使得“文化管理”的效应更多的展现出来。企业应该将管理与创新文化结合在一起，在员工的责任中融入企业理念以及企业文化，并在考评环节中，将其视为很重要的一个组成部分。把企业的价值观、文化等渗透到制度的建设中，使得员工的行为、工作习惯以及价值导向有利于企业不断的向前发展。在企业创新文化建设过程中，往往由于缺乏正式的制度规范使得其落地十分困难，企业需要加强文化建设相关的制度建设，打通文化落地的正式渠道。在企业战略以及文化战略的指引下，制定《企业文化管理制度规范》，开发企业文化实施和落地的相关工具，为各个部门、岗位开展工作提供明确的制度指引和载体;制度建设过程中，注重与企业其他制度规范的融合和配套，促进文化建设与企业经营管理活动的自洽性;将文化建设和落地与绩效挂钩，促进员工自觉执行制度规范:注重制度的更新，确保制度建设与组织内外环境相适应。4.2注重企业制度创新4.2.1产权制度创新从产权制度的角度来看，企业章程是对企业相关法律的补充和替代，它明确了现有法律法规所不能或者难以触及的领域如何行事的规则，可以促进企业在总体法律框架下的“自治”，保障公司各利益相关者之间的权益分配。无论是公司制中小企业还是非公司制的中小企业，在企业创立和经营过程中必须要关注“内部契约”和章程对企业的治理作用，其中的核心内容是明确定义各个资本所有者的产权。对于中小企业自身来说，对于中小企业自身来说，为保证治理结构的有效功能，在其内部产权体系建设的基础上更进一步完善整体体系是其重要前提。明确投资人作为企业所有的最终产权性质，不仅需要充分认识债权人作为债权人的产权状态依存权，而且需要通过稳健的经营以确保以上二者的相关权益。要在《公司法》的基础上，通过激励企业内部员工以知识产权的形式来出资入股，同时通过企业自身的运营过程来确保以人力资本作为出资的投资者同样享有相应的产权和其他相关权益。并且以建立新型和谐的员工与企业间的心理契约为目的，来构建企业与员工双赢共同发展的规划，尤其要保证对不同资本所有者权利的实现和有序进出。4.2.2治理结构创新Agrawal等（1996）指出，由于单个治理机制具有边际效用递减的这一特性使得企业过度依赖某一单个机制并不总是产生最佳的作用。不同的治理机制之间具有互补和相互促进的协同作用，所以最佳的治理机制应该根据组织的不同环境来选择多种不同的治理机制组合而成。RobertMonks和NellMinow(2004)认为，从另一种视角来看公司这一组织本身可以看作成是机制的一种，在这一制度中不同的群体可以为其提供资本、技术、劳力等，并通过有机的方式将这些资源整合使其收益最大化。基于管理权和经营权相分离，使得资本的投资者可以分享企业经营的利润而无需承担其运营的责任;同时企业的经营者(CEO)可以在没有提供资本的情况下来运营和管理企业。在企业内部为了使上述两种情况成为可能，投资者只能承担有限责任，而管理者亦是如此，各自参与有关企业的事务都存在各自的界限。公司这一独特的制度一“实体”与其利益相关者(如股东、管理者、员工、经销商、顾客、政府等)所构成的关系，也各不相同。在中国金融市场不断发展的环境下，证券投资等相关金融业务得到迅速发展，而保险等这一类用来防范风险的长线投资业务的市场则存在参与度不足的情况，使得通过外部筹资发放股权来募集资本的渠道所能提供的资金不能够长期稳定的满足企业的需求。同时，相对个体投资者，怀着投机的心态，由于缺乏相应的金融知识，风险意识低弱，缺乏自我保护意识。市场非理性投资行为有所上升，风险有所积聚，一旦股市出现大的波动，有可能诱发恐慌，进而影响市场和社会稳定。因此，要将外部治理和内部治理有机结合，发挥各类治理主体的作用，鼓励各主体参与到企业的治理之中，形成多边和多维的治理结构。4.2.3管理制度创新产权制度和治理结构是企业管理制度的基础，而管理制度是产权制度和治理结构的延伸，管理制度的创新包括运营管理、财务管理、营销管理和人力资源管理四个方面。在运营管理方面，当前形势下中小企业适合采取大规模定制管理模式，以大批量生产的低成本、高质量和效率来提供定制化的产品和服务，满足客户的个性化消费需求。在财务管理方面，关键是要创新中小企业的融资方式，解决企业资金匾乏问题。在营销管理方面，要善于利用网络途径，瞄准利基市场或长尾市场，与客户做好互动，实现精准营销。人力资源管理方面，要逐渐建立起“员工自治”的管理制度，提升员工的工作积极性。4.3以全面创新管理驱动战略创新4.3.1推动全员创新中小企业的战略创新是涵盖企业所有运营活动的创新过程，它需要全体员工的共同参与，具体来看需要企业在内部创新实现如下几个方面的转变:首先，从被动式创新向主动式创新转变，即从推动员工创新向员工自助创新转变;其次，推动全员创新，替代传统上的专家型创新和技术型创新，让创新成为企业的基本活动;第三，实现分散式创新向集成式和系统性创新转变，将分散在企业各个角落和部分的个人创新整合起来形成企业的组织创新，将个体创新成果转变为集体成果:第四，实现创新的组织价值导向创新的个人价值与组织价值融合导向演化，既保证创新对组织的贡献，也利用创新促进员工的个人成长和职业发展;第五，将基于岗位的特定领域创新向跨职能、跨部门和跨岗位的融合式和集成式创新演化，推动创新行动从个人行动演变为集体行动。4.3.2实现全时空创新中小企业战略创新的实施过程需要在时间上的不间断以及空间上的全覆盖，因此，需要通过全时空创新确保组织在时间上不间断地以及空间上的全方位创新。时间上的不间断创新不是要求员工持续的创新，而是构建一种员工在“非工作时间”的创新机制。从国内外成功的创新企业经验来看，给予员工自由的工作时间、给予员工创新的资源支持、对创新失败较高的宽容度等是激励员工在工作时间和非工作时间持续创新的重要策略。中小企业需要发挥其灵活性的优势，为员工工作时间创造创新条件，并为其基于个人兴趣爱好的创新提供一定的资源支持，促进员工的全时序创新。空间上的创新全覆盖是中小企业全流程和全价值链的创新。中小企业的战略创新过程中，需要为员工创新创造有效的平台和载体，以实现员工能够在任何工作地点上的创新。一方面，激励员工在全业务流程和管理流程上的实施微创新，并通过组织化将这些微创新形成系统式创新;另一方面，基于价值创造的视角，鼓励员工价值和企业价值的融合创新，实现二者的相互促进。第5章结论本文在探讨我国中小企业管理特性和管理创新存在问题的基础之上系统分析了实现其管理创新的具体路径。研究发现，中小企业的管理创新必须将管理模式、管理技术和企业文化三者有机结合，并根据企业不同的发展阶段设计不同的创新策略组合。具体来说，在初创阶段，企业应该实行所有权与经营权合一的管理模式、基本的信息化管理技术和以道家理论为基础的企业文化；在企业快速成长期，应该实行部分委托代理的管理模式、全面的信息化管理技术和以现代以人为本的企业管理理论为基础的企业文化；而在企业的成熟期，则应该实行所有权和经