项目管理知识体系指南

工程管理知识体系指南AguidetotheProjectManagementBodyofKnowledge〔PMBOK2004〕2007-1林桐生PMBOK的开展历史1969年，美国PMI成立。开始致力于工程管理的研究1987年PMI发表?工程管理知识体系?1996年出版?工程管理知识体系指南?〔PMBOK指南〕，取代1987年的?工程管理知识体系?，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK为美国工程管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2004工程管理框架什么是工程？工程是为提供某项独特的产品、效劳或成果所做的临时性努力临时性：每个工程都有确定的开始和结束独特性：每个工程所创造的产品、效劳、成果都是独特的渐进明细：随着工程的持续进行，工程各要素将逐步清晰、明确工程的特点：临时性、独特性、渐进明细工程管理框架Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program：863方案、921工程、三峡工程工程管理框架工程管理框架工程要素的制约关系范围本钱时间质量5个专业知识领域工程管理框架工程管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解工程环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计…有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、鼓励和鼓舞鼓励：谈判与冲突管理：解决问题：…标准：J2EE规章：GB18030工程生命期工程管理框架技术交接阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1快速跟进并行处理工程生命期的资源投入工程管理框架开始阶段许多中间阶段结束阶段时间资源投入工程生命期和产品生命期的关系工程管理框架产品生命期构思日常业务研发产品升级经营方案项目生命期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命期大于工程生命期工程利害关系者工程管理框架工程干系人工程利害关系者是积极参与工程，或其利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。工程利害关系者会对工程的目标和结果施加影响。工程利害关系者管理：1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但工程经理必须管理不同利害关系者的期望。谁是工程利害关系者？工程管理框架工程经理客户/用户工程实施组织工程管理团队工程团队成员赞助人/发起人工程管理办公室…问题下面哪一项不是工程失败的原因？方案要求在太短的时间完成太多的内容拙劣的财务估算由集中的方案编制单位进行方案编制工作管理层在工程管理方面缺乏经验工程利害关系者可能包括最终用户供给商市民所有上述选项组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职工程管理框架组织结构－－职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加工程工程协调优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有工程经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或工程多个工程存在谁前谁后的矛盾组织结构－－工程型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加工程工程协调优点：统一领导，所有人都为工程经理工作工程组对客户高度负责目标一致，围绕工程进行组织缺点：资源利用率低工程之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人开展人员没有归属感，临近工程结束时非常焦虑组织结构－－矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加工程工程协调优点：职能部门的根底核心技能可以供所有工程组使用各职能部门的员工在工程组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的时机各部门对工程进展有清楚的了解员工双向汇报，防止压制缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡工程经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂问题工程失败的主要原因是：缺乏工程型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏工程方案缺乏高层管理的承诺或支持、工程队伍内的不和谐、缺乏工程经理的领导对客户需求定义得太差、空间分散的工程队伍、在工程交付前与客户沟通不够组织因素、对客户需求定义得太差、工程要求不够具体、拙劣的方案编制和控制以下工程经理的资格要求中最重要的是：监控能力谈判技巧技术领域的教育背景与他人合作的能力工程管理过程工程管理过程组监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准工程或工程阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施工程管理方案监控过程组：定期测量、监视工程绩效，发现偏离方案之处，以便在必要时采取纠正措施来实现工程的目标收尾过程组：正式验收产品、效劳或成果，结束工程或工程阶段工程管理过程组与戴明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheckandAction因为工程的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束工程管理边界监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程工程依据工程发起人或赞助人工程可交付成果工程记录最终用户组织过程资产工程边界工程管理过程组关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组工程章程工程初步范围说明书工程管理方案可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救工程管理方案(更新)、工程范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化工程管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原那么确定的过程历史信息吸取的经验教训工程发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同工程工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、效劳、成果工程主要文档工程主要文档工程范围说明书工程章程工程管理方案范围管理方案进度管理方案费用管理方案质量管理方案沟通管理方案人员配备管理方案风险管理方案采购管理方案组成部分组成部分组成部分正式核准工程或工程阶段说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果时间过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组各管理过程组在整个工程生命期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组以它们所产生的成果互相联系一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或工程的可交付成果启动过程组〔2个过程〕制定工程章程4.1制定工程初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组确定并核准工程或工程阶段规划过程组〔21个过程〕制定工程管理方案4.3启动过程组执行过程组监控过程组规划过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3范围定义5.2风险应对规划11.5风险管理规划11.1风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4活动定义6.1活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用预算7.2费用估算7.1采购规划12.1人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2执行过程组〔7个过程〕启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理工程执行4.4实施质量保证8.2工程团队组建9.2工程团队建设9.3询价12.3信息发布10.2卖方选择12.4监控过程组〔12个过程〕启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控工程工作4.5范围核实5.4绩效报告10.3工程团队管理9.4利害关系者管理10.4范围控制5.5合同管理12.5整体变更控制4.6进度控制6.6费用控制7.3实施质量控制8.3风险监控11.6收尾过程组〔2个过程〕工程收尾4.7合同收尾12.6规划过程组执行过程组监控过程组工程管理5大过程组和9大知识领域工程整体管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目范围管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目人力资源管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监控过程组(12)收尾过程组(2)4.项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理规划4.4指导和管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理(4)5.1项目范围规划5.2范围定义5.3传建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理(6)6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定项目进度表6.6进度控制7.项目费用管理(3)7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制8.项目质量管理(3)8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理(4)10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4项目干系人管理11.项目风险管理(6)11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性分析风险11.4定量分析风险11.5风险应对规划11.6风险控制12.项目采购管理(6)12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾5大过程组9大知识领域44个过程项目管理各过程事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制定项目管理计划各分计划合同管理合同收尾范围定义项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救请求的变更预测批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终的产品、成果和服务可交付成果合同文档合同收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行政收尾程序4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案4.4指导与管理工程执行4.6整体变更控制4.7工程收尾事业环境因素组织过程资产范围规划5.1范围定义5.2制定工作分解结构5.3范围核实5.4范围控制5.5绩效报告10.3工程章程工程管理方案工程范围管理方案工程初步范围说明书批准的变更请求批准的变更请求批准的纠正措施工程范围说明书工程范围管理方案〔更新〕请求的变更请求的变更请求的变更工程范围说明书〔更新〕工作分解结构工作分解结构词汇表工程范围管理方案〔更新〕范围基准推荐的纠正措施可交付成果工作绩效信息绩效报告组织过程资产〔更新〕验收的交付成果请求的变更推荐的变更请求工程管理方案〔更新〕工程范围说明书〔更新〕工作分解结构工作分解结构词汇表〔更新〕范围基准〔更新〕4.3制定工程管理方案4.4指导与管理工程执行4.6整体变更控制4.7工程收尾事业环境因素组织过程资产范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4组建工程团队9.2费用估算7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义6.1活动排序6.2活动资源估算6.3活动持续时间估算6.4进度控制6.6制定进度方案6.5工程范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况工程管理方案范围管理方案活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更工程管理方案〔更新〕工程进度网络图请求的变更请求的变更工程管理方案〔更新〕请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历〔更新〕活动费用估算工程进度表进度模型数据进度基准资源要求〔更新〕工程日历〔更新〕绩效衡量活动清单〔更新〕活动属性〔更新〕工程管理方案〔更新〕进度基准〔更新〕进度模型数据〔更新〕工程进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产〔更新〕批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息工程日历4.4指导与管理工程执行4.7工程收尾制定工程管理方案4.34.6整体变更控制4.5监控工程工作范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4活动资源估算6.3制作进度表6.5绩效报告10.3费用估算7.1费用预算7.2费用控制7.3组织过程资产事业环境因素历史信息组织政策市场情况商业数据库工程范围说明书WBSWBS词汇表合同资源日历工程进度绩效报告工作绩效信息组织过程资产〔更新〕费用估算〔更新〕绩效衡量完工预期工程管理方案费用管理方案活动费用估算估算的详细支持信息批准的变更请求批准的纠正措施费用管理方案〔更新〕请求的变更费用管理方案〔更新〕请求的变更费用基准工程资金需求工程管理方案〔更新〕推荐的纠正措施请求的变更费用基准〔更新〕质量政策、程序和方针经验教训知识数据库事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理工程执行4.7工程收尾4.3制定工程管理方案4.6整体变更控制范围定义5.2质量规划8.1质量保证8.2实施质量控制8.3政府标准、规那么和方针商业数据库可交付成果工程范围说明书执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息工程管理方案组织过程资产〔更新〕质量管理方案质量标准质量检查单过程改进方案质量基准工程管理方案〔更新〕批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施请求的变更请求推荐的纠正措施工程管理方案〔更新〕质量控制测量批准的变更请求质量控制测量质量基准〔更新〕推荐的纠正措施推荐的过失修正工程管理方案〔更新〕确认的可交付成果确认的缺陷补救请求的变更组织过程资产〔更新〕事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理工程执行工程收尾4.3制定工程管理方案4.5整体变更控制批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施活动资源估算6.3人力资源规划9.1工程团队组建9.2工程团队管理9.4工程人员分配资源可利用情况人员配置管理方案〔更新〕工程团队建设9.3绩效报告角色与职责工程组织图人员配置管理方案工程管理方案团队绩效评估工程管理方案〔更新〕请求的变更批准的纠正措施批准的预防措施绩效报告工作绩效信息模板检查单活动资源估算组织文化和结构事业环境因素组织过程资产指导与管理工程执行4.44.7工程收尾4.3制定工程管理方案4.6整体变更控制范围定义5.2信息发布10.2利害关系者管理10.4绩效报告10.3工程管理方案沟通管理方案〔更新〕工程管理方案〔更新〕沟通技术经验总结数据库历史信息沟通规划10.1工程范围说明书工作绩效信息工程可交付成果组织过程资产〔更新〕解决的问题团队绩效报告预测请求的变更推荐的纠正措施批准的变更请求请求的变更沟通管理方案批准的变更请求批准的纠正措施事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理工程执行4.7工程收尾4.3制定工程管理方案4.6整体变更控制范围定义5.2风险识别11.2风险监控11.6定性风险分析11.3风险管理规划11.1定量风险分析11.4风险应对规划11.5政策、流程和方针经验教训知识库商业数据库费用管理方案进度管理方案工程管理方案4.3制定工程管理方案绩效报告10.3工程范围说明书绩效报告工作绩效信息风险登记册组织过程资产〔更新〕风险管理方案风险登记册风险登记册〔更新〕风险登记册〔更新〕工程管理方案〔更新〕风险登记册〔更新〕与风险相关的合同协议推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册〔更新〕工程管理方案〔更新〕批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理工程执行4.7工程收尾4.3制定工程管理方案4.6整体变更控制合同收尾12.6采购规划12.1工程管理方案组织过程资产〔更新〕采购管理方案〔更新〕请求的变更推荐的纠正措施请求的变更5.2范围定义5.3制作WBS6.3资源估算6.5制定进度7.1费用估算7.2费用预算11.2风险识别11.5风险应对10.3绩效报告发包规划12.1询价12.3卖方选择12.4合同管理12.5市场条件、采购技巧政策、方针、程序知识数据库工程范围说明书WBS、WBS词典活动资源需求工程进度方案活动费用估算费用基准风险登记册与风险有关的合同协议绩效报告工作绩效信息合同收尾程序收尾合同合同文档采购管理方案合同管理方案选定的卖方合同合同管理方案资源可利用情况采购文档评估标准合同工作说明书〔更新)合格卖方清单采购文件包建议书〔报价单〕采购管理方案合同工作说明书自制或采购决策批准的变更请求批准的纠正措施依据工具与技术成果组织过程资产工程章程工程初步范围说明书工程管理方案批准的变更请求产品分析替代方案识别专家判断工程干系人分析工程范围说明书5.2范围定义练习：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？方案是这样的吗？周任务这两周怎么办？建筑师歇着？设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢杂项工程经理的权力正式权力奖励权力惩罚权力：容易破坏气氛，慎用专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望参考权力：“狐假虎威〞，与一些有权威的人有关系工程团队建设阶段形成震荡标准成熟团队状态业绩团队成员鼓励理论马斯洛(Maslow)的需求层次理论赫兹博格(Herzberg)的双因素理论麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论麦克利兰(D.C.McClelland)的成就动机理论团队成员鼓励理论马斯洛(Maslow)的需求层次理论生理需要平安需要社交需要：与他人关系；来自群体的感情；尊重需要：尊重，地位，能力奉献的成认自我实现：发挥创造力，实现理想和抱负团队成员鼓励理论赫兹博格(Herzberg)的双因素理论只要工作中有鼓励因素，就能产生鼓励。没有鼓励因素时，不会因为没有鼓励因素而导致不满只要工作中没有保健因素，就会产生不满，有保健因素时，会防止产生不满，但不会带来满意团队成员鼓励理论麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论X理论，假定人们不喜欢工作、缺乏进取心、缺乏主动性喜欢被指导，防止承担责任，自我中心、反对变革只能用maslow的低级层次需求(生理、平安)进行鼓励Y理论，假定人们给予适当的鼓励和支持，会到达很高的绩效预期具有创造力、想象力、信心来实现组织的目标自我约束、自我导向和控制、渴望并勇于承担责任受maslow高层次需求(尊重、自我实现)的鼓励团队成员鼓励理论