人力资源管理第二章

第二章人力资源计划

第一节人力资源计划概述一、定义：人力资源规划是指对组织的人力资源需求进行系统的评价，确保在企业需要时获得足够数量和具有特定知识、技能的员工的过程。将人力资源管理目标与组织目标结合起来为未来的人力资源管理实践奠定基础二、人力资源计划的内容总体计划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系三、人力资源计划的制定企业战略计划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策第二节人力资源计划技术一、人力资源需求预测技术1、德尔菲法（DelphiMethod）：⑴为专家提供充分的信息以使其能够做出判断，即为专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果；⑵所问及的问题是被问者能够回答的问题；⑶不要求精确，允许专家们估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；⑷尽量简化，并能保证所有专家能从同一角度理解定义、概念及分类等；是一种依据过去的资料来预测未来人力需求的方法员工人数元199819992000200120022、趋势分析法：选择几个关健指标（见表）年份销售额（万元）劳动生产率雇员需求量1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999388012.523102000*409512.523272001*428312.523422002*444612.523553、回归分析法：表：医院病床与护士人数（Y＝X+30）历史数据预测值病床数（X）200300400500600650700护士数（Y）25027045049064067072095—98年123456781销售管理.95.052销售代表.05.60.353销售员.20.50.304助理经理.90.05.055生产管理.100.75.156操作工人0.100.80.107事务人员.70.308流出企业.00.20.50.00.10.20.30二、供给预测技术

1、马尔可夫分析法：现有人员（54人）（25人）可提升人员退休+辞职（2人）提升上去（4人）提升上来（5人）招聘（1人）2、人力接替计划3、人员核查法：

这是对现有组织人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，来掌握组织拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发挥潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的工作能力的记录工作。4、替补图法：此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。方法速度员工受伤害程度1裁员快高2减薪快高3降级快高4工作分享快中等5退休慢低6自然减员慢低7再培训慢低第三节企业人力资源平衡技巧一、减少预期出现的劳动力过剩的方法1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987—1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。裁员原因：⑴降低成本。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联合卡拜德公司（UnionCarbide）就因实施了一项耗资7000万美元的裁员计划而得以每年节约2.5亿美元的薪金、工资和福利。⑵机器排挤人。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、地价和劳动力成本等失败原因：⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资。⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的）⑶留下来的人有不安全感

⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）2、提前退休计划：⑴年纪较大的员工成本更高（工资高、医药费高、保险金高）⑵占据较高的职位，阻碍年青人的进步⑶但条件不够不足以让他们动心走（电讯）方法速度可回撤程度1加班快高2临时雇用快高3外包快高4再培训换岗慢高5减少流动数量慢中等6外部雇用慢低7技术创新慢低二、避免预期出现的劳动力短缺的方法

1、雇用临时工：⑴有利于保持生产规模的弹性⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄选条件）⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训）⑸视野开阔⑹但必须避免歧视业务外包是指企业、尤其是制造型企业把非核心业务包给专业性比较强的公司去做，自己集中精力把核心业务做好做大做强，从而达到增强企业竞争力和综合实力、提高效率、使企业效益最大化的目的。资料：宝洁人力资源五亿美元包给IBM。根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。2003年6月份，Gartner预测今年的人力资源外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。2、外包(Outsourcing)：原因：⑴成本控制⑵更有效率（专业服务）⑶取长补短（不愿大而全）⑷但受人制约小案例目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄

高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？小案例亚特兰大贝尔公司裁员失败亚特兰大贝尔公司确信公司在1994年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求预测大大地低估了实际情况。贝尔公司的预测说，铜质配线的需求将会出现低迷，可是，实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的