企业文化研究综述

企业文化研究综述

到20世纪60年代末，美国的经济仍处于日本的边缘。当时,为美国带来繁荣的以“计划、规章制度、技术至上”为基本内容的“理性主义”管理模式成为日本企业界所学习的对象。但进入70年代后,日本在电子产品、家用电器、汽车等诸多领域赶超美国,使美国在世界贸易中失去了老大的地位,致使美国企业界纷纷转向日本,学习日本企业的成功经验,叩问研究日本企业的成功之道。最后他们意识到:美国的管理落后,是因为美国的企业缺少一种以企业文化为核心的企业理念。他们认为日本的“以人为本”的人本主义管理方式,才能解决问题,必须批判企业管理中的“纯粹理性主义”,恢复企业管理中人的中心地位。(P3)显然,当时美国企业界对企业文化的认识是片面的,这样说是因为,企业文化是客观存在的事物,同企业的存在一样久远。而之所以美国企业界这样认识,应该说同“企业文化”这一概念的提出背景即“‘日本的生产率何以超过美国’这个问题”(美国的科技、企业规章制度等物质条件不比日本差,可是美国的生产率就是没有日本高)不无关联。(P22)但不管怎样,这一概念的导入,终究导致了80年代企业文化研究热潮的形成。关于企业文化的定义,国内外学者有不同理解与表述,据说到目前为止已有180余种之多,(P8)五花八门,莫衷一是。但如果将企业文化的概念同某些文化理论的观点连结起来,借鉴历史学、人类学等领域关于文化问题的研究,或许可以为企业文化提出恰当的界定。英国现代著名人类学家马凌诺斯基曾对“文化”这个命题做过深刻的阐述。他所提出的“作用中的文化”以及“需要中的文化”等观点,对理解企业文化的定义,是相当有帮助的。这是因为,经营企业,总有一定的目标。为实现这一目标,企业的创建者或者说“接班人”总是期望全体员工都能朝着这一目标努力。而要达到这个目的,如同拔河比赛一样,需要员工共有同一价值观、行为以及思考模式。为了实现这样的目的,同样,作为一种需要,企业必然要确定一定的经营管理方式(经营手法、组织结构、规章制度),向员工渗透企业的经营理念、哲学,以规范、指导员工的行为方式,使之趋同。从这个意义上说,企业文化应该定义为:企业内部员工共有的价值观、行为、思考方式以及企业的经营管理方式、企业制度以及企业理念哲学。基于这种理解,在分析探讨京瓷企业文化特征时,就不能离开对京瓷的经营管理方式、以及理念哲学的剖析和对该企业员工思考、行为方式等方面的考察。而本文做这样考察的最终目的,是通过个案解剖,质疑以往所谓美国企业文化是“理性主义”的、而日本企业文化是“人本主义”的成说。“阿富汗经营”的缘起—“阿米巴经营”的诞生与特点“京瓷”(KYOCERA)是个特别的公司。这不仅因为它从创业之初,就是个风险公司、高收益的公司,更主要的还因为它具有独特的经营管理方式,京瓷人称之为“阿米巴经营”。1986年,当时京瓷公司社长(总经理)安城钦寿接受了日本学者柳田邦男的采访。当采访者问到“京都陶瓷公司强大的源泉是什么”时,安城谦虚地回答道:“我并不认为京都陶瓷公司强大,但如果举出京都陶瓷公司的一个特征,那就是阿米巴经营。”(P279)2002年,笔者访谈了京瓷美达公司(京瓷合并日本三田工业后,在中国广东省东莞市设立的子公司)的负责人井上俊一(原日本三田工业的干部),他以一个“外来者”的视野,对笔者说:“京瓷的成功,很大程度上,离不开‘阿米巴经营’,阿米巴经营体系的确立,提高了员工的核算意识……。”由此可见,“阿米巴经营”对京瓷公司来说,的确是个特殊的存在。如众所知,二十世纪六十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。成立5年(1963年)后,京瓷已初具规模,经营业绩迅速提高。此时,任公司专务(副总经理)的稻盛和夫反倒产生了不安的心理。后来他回忆说:最初的28名员工,在不到5年的时间里,就超过了100名。然后就是200名、300名地增长。当时的我,从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去,我的身体吃不消不说,这种大锅饭式的会计核算方式,公司迟早要倒闭。对公司前景的忧虑,令稻盛和夫夜不能寐。冥思苦想中,他最后意识到:“应该回归到创业原点。把公司分成若干个小集团,如同中小、零星企业那样,在每个小集团里任命一名领导,进行独立核算管理”。稻盛的这种想法最后付诸实施。这就是京瓷公司一直采用的经营管理方式——“阿米巴经营”的来源。其实,“阿米巴”本来是一种单细胞的生物,它具备可以改变形状,进行细胞分裂,并不断繁殖下去的生理功能。京瓷公司打破常规企业的由“部、科、股”构成的组织结构,将组织形式确立为能随意拆解与组合的小集团——“阿米巴”(一般按工作内容分配,每个阿米巴由几人到几十人组成),并将这种经营管理方式命名为“阿米巴经营”,这无疑寄托了创建人稻盛和夫期待京瓷公司永保活力、不断发展壮大的心愿。1963年,凝结着稻盛和夫和青山正道(当时,京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)的共同智慧的“单位时间核算制度”方案浮出台面。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。因为“阿米巴经营”采用的是独立核算制,因此,每个阿米巴只要依照这个公式来制作单位时间核算表,在核算表中列出阿米巴的销售额的所有项目以及发生的各项经费,求差后除以总时间,核算结果便可一目了然。单位时间核算制度的实施,简化了会计计算的繁琐,使一些不懂专业会计知识的员工也可轻松核算,同时,简明易懂的核算表,不仅使小组干部容易发现问题,而且,小组的其他成员也容易把握经营内容,从而真正实现全员参加经营。此外,这种核算方式,摆脱了组织规模以及生产产品的特性等方面的限制,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。再有,阿米巴所具备的随意“组合”和“拆解”的功能,增强了组织的弹性。这些特征说明阿米巴经营管理方式是集生产、会计、经营于一体,能对市场的变化做出迅捷反应的管理方式。从理论上讲,独立核算制的采用与单位时间核算制度的导入,是阿米巴经营构想得以切实实现的重要保证。但不可否认的是,彻底的业绩核算,却也制造了紧张的氛围。在这种气氛中,各个阿米巴难免会产生利己意识。三矢的研究结果表明:京瓷的每个阿米巴之间是一种买卖交易关系,这种关系既发生在各个部门之间,也发生在同一部门的各个流程上。举例说,生产部门的成型、烧制两流程上有阿米巴A、B。当A阿米巴向阿米巴B发出订单时,双方要通过商谈来决定价格,而不是简单地按原价交易。同时这两个阿米巴小组,都不受流程顺序限制,当公司内部买入(卖出)生产同类产品或部件的阿米巴有多个存在时,就可以同提出有利条件的一方进行交易。有时,甚至可以从其他公司买入或售出。阿米巴之间既然是买卖关系,如按常规,买方自然要尽量降低价格,而卖方则尽可能以高价售出,这样,双方之间必然产生利益冲突。这种冲突如不能及时消除,难免造成双方的不和谐、不合作,最终必将危害公司整体的利益。也就是说,如按阿米巴经营本身的特点去推行阿米巴经营,那么阿米巴经营体系是无法运营下去的。京瓷的经营体现了“人本主义”与“以人为本”的差异1986年,当时京瓷的总经理安城钦寿回答柳田邦男的采访时说:“我们之所以能导入阿米巴经营体系,是因为我们把公司从初创时就采取的方式继承了下来。最近有些企业学京都陶瓷公司的样子采用了阿米巴体系,但并未取得成果,那是因为其内容似是而非。”(P284)言外之意,学京瓷做法的公司,只模仿了“阿米巴经营”的框架,而并不具备使“阿米巴经营”发挥功效的条件。那么,京瓷公司又是如何来运营的?在京瓷,对每个“阿米巴”的经营结果的追究相当严肃。业绩不佳的“阿米巴”干部在月末结算的会议上,会遭到上司的质问或警告。严重的,就会被撤职。从这点看,阿米巴经营,是一种追究经营责任,讲求公平竞争,以“理性主义”为基础的体系。但同时,阿米巴经营也体现了“以人为本”的一面。京瓷的现名誉会长稻盛和夫1996年在接受日本学者三矢裕和谷武幸的采访时说:“在我们公司,员工是为了公司而奋勇挑战,所以纵使失败了,使公司蒙受了巨大损害,他们也不会遭受任何惩罚。……正是因为给了员工失败的自由,员工才能不断地向新目标挑战,才能鼓起勇气,更加努力。”(P161)稻盛所说的“失败的自由”,同上述阿米巴体系中“经营责任的严厉追究”,显得格格不入,但事实上,京瓷公司所谓的经营责任追究指的是“经营的内容”的追究,追究的不是经营结果,而是通过经营结果来考察经营内容如何。有时,单位时间附加价值较低的阿米巴干部反倒得到高评价,被撤职的干部,日后若是业绩突出,随时有可能东山再起,其原因就在于此。“理性主义”与“人本主义”共存的现象,在京瓷的阿米巴经营中处处可见。比如说,阿米巴小组为提高自己小组的“单位时间”必须精打细算,潜心经营。但如果某个阿米巴为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,即便业绩不错,也同样会遭到指责。在京瓷流传着这样一句话:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”。这些实质上强调了每个阿米巴都要超越自我,为对方着想,在争取我方利润最大化的同时,还要顾及对方的利益,讲求群体意识,要有合作精神等人本主义观点。三矢说:“在京瓷,工资同资格连动,同经营业绩并不直接挂钩。即便如此,全体员工仍精神抖擞地努力工作。这是因为大家都把阿米巴核算作为一种经营游戏……有干劲的人,尽情地支配自己的阿米巴,从中获得精神上的愉悦。”同样,笔者今年2月在京瓷的滋贺工厂调研时,也听到了同样的声音:“因为喜欢这份工作,所以金钱报酬也就不再考虑。”可见,京瓷的“阿米巴经营”是在“人本主义”与“理性主义”结合的原则中顺利展开的。《京瓷哲学》“以人的思维方式”在内容上的区别1996年,日本学者三矢裕和谷武幸深入到京瓷公司进行了调研。他们指出:“阿米巴经营很大程度上是靠每个阿米巴领导的自我判断,在这种情况下,就要有让判断者做出正确判断的标准,而表现了应该做什么,不该做什么的京瓷哲学就发挥着这样的作用。”这表明,京瓷哲学提供了阿米巴经营运营中所需的判断准则,在这里,或许有必要考察一下京瓷哲学的内容。京瓷哲学是京瓷创建人稻盛和夫在实际工作中的感悟和经验的总结。最初被印刷成文字是在1967年,后来,稻盛的讲话、讲演的一些内容,希望员工读解的,就随时印刷成册,到目前已发行了近40册。此外,1968年,体现京瓷哲学思想的《员工手册》问世。1994年,在现京瓷会长伊藤谦介的提倡下,《京瓷哲学语录》成为员工人手一本的读物。关于京瓷哲学,稻盛和夫这样说:“创业后不久,我就开始把每天奋力拚搏中所触及所学到的东西总结起来,将其作为‘京瓷哲学’,并竭力让全体员工理解,为大家所共有。京瓷哲学,是以人生在世所应具备的基本思维方式,换句话说,是以‘作为人,就应该坚定地去追求正确的事物’为基础的。”《京瓷哲学语录》分为“经营之心”、“如何送走精彩人生”、“京瓷的每个人都是经营者”、“如何推进每天的工作”等四个部分。这里面涉及到了人生,也触及到了生产与经营。但无论哪个篇幅中都透露出作为人所应有的正确行为。比如说,在“经营之心”这一部分中有“以心为本”、“光明正大地追求利润”、“实施家族主义经营”、“彻底讲求实力主义”、“重视同事关系”等内容;在“送走精彩人生”这部分里,包括了“提高心灵的素养”、“以纯洁之心来描绘未来”、“为朋友义不容辞”、“将利他之心作为判断基准”、“具备挑战精神”、“成为开拓者”、“以纯洁之心度过人生”、“坚定信念”等;而在“京瓷每个人都是经营者”以及“推进每天的工作”中,涉及的则是具体的经营原则。比如说“量入为出”、“天天作核算”、“贯彻健全资产原则”“提高核算意识”、“生产赏心悦目的产品”、“贯彻双重确认原则”等。诸多的内容,让人有些眼花缭乱。但总结起来,无非是两个方面。一方面是对员工的精神上的勉励与期待,这是以人本主义为基础的,而另一方面则是对员工在工作中的具体要求,是以理性主义为原则的。可见,“京瓷哲学”同“阿米巴经营”是密切结合在一起的。德国学者柯武刚和史漫飞(WolfgangKasper&ManfredE.Streit)在《制度经济学》一书中指出:“人类的相互交往,包括经济生活中的相互交往,都依赖于某种信任。信任以一种秩序为基础。而要维护这种秩序,就要依靠各种禁止不可预见行为和机会主义行为的规则。(“规则”在本书中亦被称为‘制度’)”。(P3)根据这个理论,也可以说,规则是约束人们行为的。但不可否认的是,当人们不去遵守规则时,规则就会失去效力。在该论著中,有这样一段话:一个家庭,就如同一个组织,它满足着其成员的各种目的,并体现着母亲、父亲和孩子们的某些行为规则[5[(P117)。的确,家庭中的行为规则对家庭成员起到了约束作用,但在现实中,一些不履行义务,违反应该遵守的行为规则的家庭成员,不也比比皆是?其实,企业经营也如此,京瓷的“阿米巴经营”之所以在一些企业不能顺利运营,实质上,就是“阿米巴经营”所需的一些规则,在这些企业当中无法兑现的缘故。经营理念的实践京瓷的创建人稻盛和夫曾指出:“没有京瓷理念与京瓷哲学的实践,阿米巴经营就不会发挥正常功效。”或许正是基于这种观点,京瓷高层从不懈怠对其哲学理念的渗透与切实实施。在企业规模尚小时,创建人稻盛和夫总是通过面对面的教育,来渗透自己的思想。并且,直到看到对方真正理解他才肯罢休。当时,主要是利用聚餐会、各种会议等形式与员工进行交流的。但当公司的规模达到一定程度,面对面教育便变得没有可能。这时,京瓷所采取的方式是,将员工干部聚集到一起来听稻盛的讲演。后来,京瓷的哲学教育演变为录像教育,即在本工厂或者本部门视听稻盛的讲话录像。此外,在每天的晨会上,还有“轮读”形式,即各部门成员轮流阅读哲学手册,这种形式一直沿用至今。从京瓷哲学教育方式的演变来看,录像教育也好,轮读也好,都未免有些形式化。现京瓷的监查执行官森就说:京瓷现已成为世界规模的大企业,员工众多,无法进行面对面的教育,员工所持有的思维方式、理念已变得淡薄。……目前仍健在的京瓷第一代如何把京瓷哲学传播给下一代也是个问题,倘若传播者本人都不能完全理解,那就根本谈不上京瓷哲学的继承。”这明显显示了京瓷的高层对京瓷哲学能否承传下去的忧虑。或许正是出自这种忧虑,去年京瓷的“教育企画部”与“经营研究所”共同策划了“干部董事哲学集中培训会”,并于同年10月正式开始。据教育企画部门负责人高津说,这种形式的培训会在未来三年里,将有系统地连续进行。干部、董事是公司的顶梁柱,担负着向下一代传播思想、价值观的重任。这一举措,体现了京瓷公司要将其哲学思想彻底地传承下去的决心。京瓷公司不仅向员工渗透哲学,同时也不忘对经营理念的追求。在日本企业社会里,京瓷公司的员工待遇是最好的。这不仅体现在工资水准上,也体现在员工的福利上,最明显的例证就是,早在1970年代,京瓷就建立了援助京瓷员工遗孤的年金制度(这在日本的企业社会里是首例)。这不只是对亡灵的一种慰藉,也体现了京瓷对包括了员工家属在内的全体员工的幸福的彻底追求。京瓷公司不仅满足员工的物质需求,同时在精神方面也极力给予满足。京瓷员工在工作中有极大的自主权,可谓八仙过海,各显其能,在自我实现中获得快乐。1984年,稻盛出资200亿日元(截至2002年3月已增值到645亿日元),建立了稻盛财团,并由财团设立京都奖,奖励全世界为人类的科学、文明、精神等的深化做出卓越贡献的人物。同年,援助日本国内青年学者的研究援助基金,也正式启动。这些事实无一不体现了京瓷创建人稻盛和夫对自己提出的经营理念的实践。京瓷的经营理念是在公司创建第三个年头时提出的,它的内容是“追求全体员工在物质、精神两方面幸福的同时,为人类、社会的进步发展作贡献”。可见,京瓷的经营理念是“以人为本”的理念,对这一理念的不断实践,必然使员工产生“企业不仅属于经营者,也属于自己”的思想意识,从而建立起高层与部下,领导与员工之间的信赖关系,最终达到将全体员工的力量凝聚起来的目的。可以说,也只有出现这种局面,员工才会尽心尽力努力工作,才能增强员工去实践体验京瓷哲学的信心。“阿经营”与“阿理”的企业文化“阿米巴经营”构想在京瓷实施,已有近40年的光景。阿米巴的数目从最初的2个,已经增加到目前的3000余个。在这个过程中,京瓷从一个默默无闻的小企业,发展成为世界规模的跨国公司,所取得的业绩令世人瞩目。这