基于平衡计分卡策略的绩效管理

课前提示：分享内容重实践，轻概念。PART1Page1各位：大家下午好，今天我分享课程的主题呢，是“基于平衡计分卡策略的绩效管理”，因为我认为不论是KPI、MBO、360°、BSC，都是一种管理工具，方法论。如果把战略视为中国传统意义上的“道”，那么这些方法论就是“术”。（其实企业文化是根本道，那是终极愿景和使命，行为层面的战略和策略都是术了）所有术的产生都有它对应的背景，比如说财务方面，最早的财务意识应该是原始人的结绳记事，再后来呢，是阿拉伯数字的产生。到了近代，精确点说是15世纪，商业发达的地中海沿岸城市就出现了有社会公众入股的城市商业组织。商业股份经济的初步发展，财务管理的重点是资金筹措、股息分派和股本管理等财务管理工作；到了20世纪初，由于股份公司的迅速发展，许多公司都面临着如何为扩大企业生产经营规模和加速企业发展筹措所需资金的问题。故在这个时期，财务管理的重点就是筹资财务问题；20世纪30年代，西方经济大萧条，企业的破产、清偿和合并成为财务管理研究的主要问题，以及对公司偿债能力的管理，这一时期的财务管理的重心是企业与外部市场之间的财务关系处理。20世纪50年代，这一时期的财务管理焦点开始从外部转向内部，企业财务管理决策成为公司管理的重心。而从20世纪80年代以来，财务管理学进一步研究不确定条件下的企业价值评估，以及通货膨胀对企业价值的影响。这一阶段主要是对已有的理论进行完善，并在实践的基础上加以修正，使之更好地服务于实践。但也正是由于通货膨胀和利率的多变，金融市场的迅速发展，计算机的广泛应用，市场竞争的白热化，企业的集团化与国际化等，都无不在推动财务管理的进一步发展和变化。因而产生更为细分的财务管理如：通货膨胀财务管理、企业集团财务管理、国际企业（跨国企业）财务管理、企业并购财务管理等都是在此时发展的。上面这些内容跟今天的课程无关，但是重点是想要澄清两个内容：1、在我平常聊天中，经常说到“看企业，看管理要有历史观”，当然，这句话是和君的，不是我原创，但我很赞同很喜欢，就引用过来。还有经常强调background，源头源于此，所有的工具都是要针对需求来设计和建构的，需求通常在一个大的background里，离开了需求和background，再高大上的工具都是无水之源无本之木。2、现代企业管理的基石是财务管理，也就决定了财务管理在绩效管理中的地位，不懂财务，不懂运营，很难做绩效，更难以把绩效做好，事实上在最近所有的绩效管理工具中，KPI,BSC，战略地图，财务管理内容都占了相当大的比重。闲话少叙，进入正题！Page2简要的自我介绍，算是规范的课件的程序内容，按TTT要义来说，要刷的很高大上，增加讲师的授课权威性和专业度。用小伙伴的话说“我不知道你在说什么，但看起来好厉害的样子”。我是如实写的，可以看到我的职业成长路径，还有我的一些人生观和管理观念，尽管没有一句话是我自己总结的，但我认可并且在努力践行着。其中在企管运营的工作经验，对我从事绩效有莫大的帮助，培养了从GM的角度看问题的思路，有想在绩效模块做到高大上的童鞋，可以考虑到类似职位轮岗。Page3这里在PPT里啰嗦了一堆，写的时候蛮激动，像打了鸡血，热泪盈眶的，平静下来看，靠，好狗血。其实就一个意思，要发展，玩自虐，那个图很好了表达了这一层意思。Review1总结一下前三页:1、做绩效要融入到环境，把握住需求，并且会抓重点；2、PPT的个人介绍要刷的高大上，这是TTT授课要素；3、要发展，要搞清自己的职业目标，梳理出路径，然后自虐，按着理想我，凿刻现实我。4、一个优秀的HR，必须有好的TTT技术，如果我这个课件做的足够好，应该是配图片，比如在财务那部分配原始人图片，阿拉伯人图片，工业时代蒸汽机图片，经济大萧条时代图片，文字最少背过100遍，理解性记忆的，反复自己录像，纠正不合适的语言，表情以及肢体动作，然后在现场倒背如流，口若悬河、声情并茂表达上述文字。想要像徐D，张D做咨询，良好的TTT能力是不可或缺的。讨论：有问题就说，没有我就接着忽悠~~~PART2Page4目录略过Page5这页本来是现场准备用来问的，用来讨论的，课件给大家了，在下几页我的结论有了，咱就不玩我问问题，你给标准答案的白痴游戏了。Page6我的答案是效率，没错，就是效率！没有绩效管理工具的时候，我们的思路可能是零散的，发散的，绩效管理的作用就在于让你在茫茫天地之间聚焦一套实现路径，从而避免样样抓，样样管，有句话叫“预则立，不预则废”，绩效的方法就是不但让你预，还让你怎样“预”是正确的，高效的。但他的本质是提高效率，现代文明的崛起，源于工业时代，工业时代的本质，是用机械代替了人工，提高了劳动效率。这里有一个问题，企业的HR在操盘绩效的时候，往往对运营了解不够，也缺乏和各级管理人员沟通的能力，这样的情况，好工具给不上好力，这也是国内多数企业HR疲软的主要原因之一；还有一部分操蛋的老板拿这个当做少发薪水的工具，有两句话给这类老板，叫“群众的眼睛是雪亮的”，“水载舟亦覆舟”。爱吃肉的同学都知道，最近猪肉便宜了，为啥？答：因为存栏量多了；为啥多了？答：网易，中粮等一批上市公司去养猪了（国家有补贴政策，初衷是稳定市场，稳定猪肉供应质量）；那猪肉便宜了，市场会自然调节存栏量，猪肉应该不会这么长时间便宜啊？答：因为上市公司在存栏量多的时候依旧在继续增量；为啥？难道上市公司脑残？为了挤垮散户，迅速占领大份额市场，形成规模效应。形成规模效应就有市场定价能力，有定价能力就有盈利空间。这就是企业的效率，比零散户的资金、规模、决策，运营，都有效率。企业与企业之间的竞争就比谁更有效率，绩效就为此而生，识别提升效率的关键路径，比竞争对手跑得快。Page7效率是过程，目标是果，在绩效管理实施过程中，是要根据目标不停地校正的。绩效管理的本质是提高效率，达成目标是他的结果。也是衡量准绳。Page8这个金字塔图，是解释绩效管理的由来的，他源于务虚的愿景，使命，对于大部分企业来说，目标多是跟收入、利润相关，马克思在《资本论》中定义：资本就是创造剩余价值的价值。不同的组织使命是不同的，比如公益基金，比如宗教，军队，恐怖组织。组织的使命和愿景决定了组织的发展方向和行动策略。再具体点：比如元梅要做一个虔诚的基督徒，这是她宗教方面的愿景和使命，那她的长期计划就是播撒主的荣耀，具体到行为呢，就是爱己，爱人，爱他。爱己，爱人，爱他的过程就是绩效管理，她把做虔诚基督徒的愿景实质化了，量化了，比如说组织群体活动，祷告，这就是绩效管理。与她区别的，那些只是到教会做礼拜，走形式的，这些就是做的失败的绩效管理，没有对的使命愿景方向，没有长短期目标以及具体的SMART的行动计划，感动不了自己，感动不了他人，播撒不了主的荣耀，也做不成虔诚的基督徒。做人做事是一样的，知行合一！Ok，绩效管理的逻辑是自上而下的，也是自下而上的，互为引导支持。Page9由上面金字塔图过来，文化的部分略过，当然，这里也有方法论，有兴趣我们可以单独命题探讨，不过这部分多是由企业家在经营实践当中总结出来的。我们谈战略制定，战略是愿景使命的现实延伸，这里简要介绍一些方法论，这些工具都是做咨询，战略规划的人常用的，像咨询公司做投资分析报告，企业做项目建议书，都会用到，有兴趣可以自己深入，这里不是重点，我们略过，给几个图片来给到大家一些企业做战略的因素考虑：当然，每家企业需要考虑的内部外要素不一样，这个材料取自一家全球性汽车企业，他就要考虑全球的经济走向和格局，中国的经济发展各项要素，以及企业内部的资源匹配以及发展情况，来策划他的愿景和战略。如果你想说你妹的，这些东西太高深看不懂，好吧，举个通俗的例子，你要准备结婚买房子，要考虑到房价涨幅情况、上班是否便利，是否是学区房、你的经济承受能力，物业配套是否完善，户型怎么样，采光怎么样。这个你如果懂了，上面的也就懂了，都是一个目标，无非是基业长青和生活幸福，也就是要做成某件事，然后考虑其中影响到这件事的关键要素而已。一个相对简单，一个繁复。本质一样。上面的内容，金字塔是为了梳理绩效管理的理论逻辑，绩效管理来自哪里，战略部分是衔接我们HR重点的，在日常运营过程中的绩效管理是要承接组织使命愿景以及战略的。Review2总结一下4-9页：1、绩效管理源于企业的愿景、使命、战略，绩效管理的目的，提升效率，达成目标；2、企业的愿景、使命、战略的形成，都有一套方法论，事实上企业管理大部分内容，都有方法论支持；3、TTT技术之一，繁复的东西简单讲，化繁为简，深入浅出，受众更易接受。4、提到的方法论，工具，有兴趣的可以自己看，都是做战略规划、咨询的人常用的工具，因为重点在绩效管理，此处不展开。讨论：PART3Page10重头戏来了，没错，对的，是重头戏，既然愿景、使命、战略规划都有了，现在就要做当期指标设定，首先考虑的是GM的年度指标，指标三巨头，这是我这么定的，收入，利润，现金流，是衡量当期经营成果的，分别对应产品卖的好不好，赚不赚钱，钱能不能收回来，如果如果要严控经营质量的，可以加主营业务收入、净利润，利润总额、毛利率、新品销售收入等等这些内容，这些指标背后体现的是管理思路，比如说有的企业考核主营业务收入和考核营业收入的差别，营业收入=主营业务收入+其他业务收入，考核主营业务收入，就说明这个企业发展良好，想在主营业务上进一步发展，有所作为，如果考核营业收入，说明企业也鼓励其他业务，比如说我是做手机的，然后我还做手机软件研发，这样的考虑可能是出于增加总体收入的需要，也可能是多元化的苗头。财务上所有的指标设置，都是导向性的，鼓励你做什么，反对你做什么，会用指标来引导。中国有个成语叫“纲举目张”，意思是：“纲:鱼网上的总绳；举:提起。把大绳子一提起来，一个个网眼就都张开。比喻抓住事物的关键，带动其他环节。也比喻文章条理分明。”整个绩效管理就是纲举目张的过程，上下环节的关系也是纲举目张。这里面提到几种确定组织当期经营的方法论，我们目前用的是组合的，历史数据延伸法，就是看过去的增长水平，然后定本年度指标，原则上不低于去年的，还有一些指标，比如品控质量方面的，可能会取一个行业标杆企业的数据，这又涉及到标杆管理的东西，还有呢，一些大行业的行业协会会预计行业增量，很多组织会以行业的大数据，结合自身情况做参考来确定。Page11GM的指标确定了，就要确定各职能的指标，源于这三个方面职责，流程，关键项目，之前与大家分享了战略地图，企业管理的行为都有自上而下的关联性，在这个分解上，很大程度需要对财务和运营的了解，这个事本身是各层级职能来做，但是HR不懂的话，无法识别分解的有效性，无法校正，外企的厉害之处就是把管理逻辑全固化到流程里了，流程是经过大量专家反复实践验证，员工只要标准化操作，只要员工规范操作，自下而上的支持就形成。但国内不规范的企业，HR还是需要有这方面的积累，不然只能是不断的被边缘化，弱化，被out，苦叽叽的不知所措，进而负能量，抱怨，迷茫。Page12SMART，这个概念不讲了，太low了，不过新手做的话一定要对指标逐条对的，是否符合这个原则，请相信我，所有的工作，除非你有超常天赋，大部分人还是要走量到质变的过程的，所谓贤者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其右。很多企业的干部队伍，都要求有基层经验，没有基层经验不得提拔，原因就在这里，量到质变，才能形成真知灼见，管理策略才有可操作性。才能成长为能者、智者、贤者。Page13这是我之前做绩效时候做的一个案例，这个行政经理的主要工作见这个星图，工作内容源于职责，流程，关键项目。打开附件，是根据工作内容列出了指标界定，考核方法，数据输出，BSC的总体是四大方向是财务，客户，运营，学习发展，我们是按职能来梳理出关键要素做考核的，对于管理层，包括中高层，尽可能用量化的数据来。Page14这里的指标监控，我设置了几种类型，累计型的，比如说收入，利润通过时间的积累陆续达成，我们用进度考核，如果销售计划准确，可以按销售的计划完成率来做，这是一类；另一类是非好即坏，比如说安监局，某家企业如果发生工亡案例，那这家公司荣誉类的评比肯定取消，这类是死的限制，必须控制住的，还有采购到货准时率，如果低到一定程度，就要停线造成损失，这也是不允许的；还有就是行为类的，我们做增减考核就OK。下面举了两个例子，对于操作类的，行为类的，可以做标准化，貌似做的最好的是麦当劳和KFC，全程标准化操作，另一类的监控，见excel，数据量化的累计，然后红黄绿灯警示，兑现薪酬，这是我之前实操的。Page15结果的运用，就这些，我觉得蛮浅显明了，不多说。Page16如题：战略承接：绩效应该是承接战略的，不能为了绩效而绩效；不知变通：在初始推进的时候，对于非核心的原则和内容，可以让步，以退为进，摸着石头过河；以人为本：绩效是为了奖优罚劣，不能作为变相收拾人的工具；缺少监控：定完了绩效指标，把文本束之高阁，需要的时候让职能部门胡乱填报，糊弄了事，最后不了了之；缺乏准备：对绩效理论本身不了解，对企业职能运营不了解，对人性缺乏认识，一腔热血不回头，结果头破又血流；教条主义：只知理论课本，不知实践总结，必死无疑，死无全尸。切记：“解决方案从客户中来，到客户中去”；缺乏沟通：沟通是核心，沟通的很大作用，是求同存异，达成共识，让大家到一个background去说话，且对不同层级，沟通的方式方法是不同的，要有同理心，用对方易接受的语言来沟通。解决上述问题，有组织层面的，也有绩效管理者自身的，也就是HR层面的东西，如题：说的很明白，不再赘述。Page17增强计划性：工作逻辑上化散兵游勇为正规军，逻辑严密，条理清晰；增强战略执行能力：承接虚的（愿景，使命、战略），落实实的（当期经营业绩）；绩效激励：干的好不好，一清二楚（相对的，有赖于在指标分解阶段ok的），对应好不好，短期给现金激励，长期给平台，给晋升，给发展；识别人才：是骡子是马，用绩效说话；优化组织：在树立绩效逻辑的过程中，与绩效强相关的强化，反之弱化，有效地资源利用最大化，效果最大化；强化结果导向：业绩好坏一清二楚，尽管中间会有摩擦，问题，我们微调试，但导向性一定是要没问题的。Page18分享一些理论，和实践中的问题，底子薄的可以浏览，了解理论和基础性概念，战略地图是个好东西，现成的运营逻辑思维，有点像思维导图，我相信很多人下载了但没认真看，成长都是你自己的事，你知道吗？Review310-18页1、当期组织的大目标要定的尽可能科学合理，不能马歇尔，不能左倾右倾中庸，不能大跃进，不能顾左右而言其他，有专门的方法论可以采用；2、职能部门的绩效指标确定要素：职能、流程、关键项目；3、SMART原则必须遵守，否则指标的制定不合理，不可控，不可考，不可用；4、绩效指标的两条路：标准化，数据量化，本质是量化；5、绩效结果一定要应用，不应用就没激励性，很多HR的工作，是需要利益杠杆做调节的，是管理组织，组织管理的工作；6、绩效的开展需要公司支持，HR绩效管理人员一定要“硬”，绩效专业知识硬，对企业的了解硬，沟通协调能力硬；7、绩效成功实施，好处多多，做的规范的企业，提拔干部时候，会review候选人历年的绩效情况；8、写文章、做课件，都应该是倒金字塔结构，最重要的信息在最前面，我所有看起来吐槽的内容，实际都是为了验证我的核心观点，职业病，张D勿怪，小红姐勿怪。讨论：结语：再次梳理了一下自己关于绩效管理的思路，口述式的，经验式的，求吐槽，求虐，我才能进一步成长，提高。后续分享的朋友们，我只能带你到这里了，你们一定要超过我，请记住，发展永远是自己的事情。还有一点，这一稿的内容我内心是不满意的，其中做的low的内容，请各位海涵，见谅。目前正在读《史玉柱自述：我的营销心得》，是本好书，推荐读。PART1：素材Page1：素材KPI：KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标MBO:Managementbyobjectives,目标管理360°：360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。BSC：BalancedScoreCard，平衡计分卡财务管理理论发展史

财务管理（financialmanagement）,早期是作为微观经济学的一个分支而诞生的，它是属于微观经济理论的一个应用学科。直到今天，不少的学者还是认为微观经济学中的消费理论、生产理论、市场均衡理论及生产要素价格理论为财务管理学提供了理论基础。然而在它发展了百余年的过程中，至今仍未找到统一的概念。其中一个是：财务管理是研究企业货币资源的获得和管理，具体地说就是研究企业对资金的筹集、计划、使用和分配，以及与以上财务活动有关的企业财务关系。（《财务管理》，卢家仪编清华大学出版社，2001）

传统意义上的财务管理作为一种实践活动，无疑有着与人类生产活动同样悠久的历史，但现代意义上的财务管理无论就时间还是就理论发展而言，都只是近百余年的事情。旧中国民族资本主义经济发育的不完全，以及新中国长达30年的计划经济制度，使得我国近、现代财务管理的实践与理论发展在总体上显著地落后于发达国家。为此，欲知近、现代财务管理的内容构架及其发展过程和趋势，我们就不得不首先从西方谈起。

早在15世纪，商业发达的地中海沿岸城市就出现了有社会公众入股的城市商业组织。商业股份经济的初步发展，要求企业做好资金筹集、股息分派和股本管理等财务管理工作。尽管当初尚未在企业中正式形成财务管理部门或机构，但上述财务管理活动的重要性确已在企业管理中得以凸现。到了20世纪初，由于股份公司的迅速发展，许多公司都面临着如何为扩大企业生产经营规模和加速企业发展筹措所需资金的问题。故在这个时期，财务管理的重点就是筹资财务问题。1897年，美国财务学者格林（ThomasL.Green）所著的《公司理财》，被学界认为是筹资财务理论的最早代表作。其后的如1910年米德（Meade）的《公司财务》、1920年斯通（ArthorStone）出版《公司财务策略》。由于这一时期西方资本市场发育日趋完善，各种金融机构的出现和金融工具的使用，加上企业扩大规模的需要促使财务管理学研究企业如何利用普通股票、债券和其他证券来筹资；金融中介如投资银行、保险公司、商业银行及信托投资公司在公司筹资中的作用。当时财务管理的侧重就是对金融市场、金融机构和金融工具的描述和讨论。

20世纪30年代，西方经济大萧条，企业的破产、清偿和合并成为财务管理研究的主要问题，以及是对公司偿债能力的管理，这一时期的财务管理的重心是企业与外部市场之间的财务关系处理。这为企业财务状况的系统分析及对资产流动性分析打下了基础。

20世纪50年代是财务管理划时代的分界线。1952年，美国著名财务学家哈里•马可维兹在《财务杂志》上发表的《资产组合的选择》一文，奠定了投资财务理论发展的基石。该文连同其后陆续产生的资本资产定价理论、有效资本市场假设理论以及套利定价理论等，共同构成了当代投资财务理论的基本框架。基与此，这一时期的财务管理焦点开始从外部转向内部，企业财务管理决策成为公司管理的重心。而我们所熟悉的现金流折现方法用于资本预算分析及金融资产的定价就是由这个时期开始的。此外，计算机技术首度易用于财务分析和规划，以及现金、应收帐款、存货、固定资产等的日常管理，各种计量模型也得到了日益广泛的使用。故有人评价：50年代以前的资本结构理论被称为“早期资本结构理论”，而50年代以后形成的以MM理论和权衡理论为代表的资本结构理论则被称为“现代资本结构理论”

到了20世纪60年代至70年代，财务管理的重心又重新从内部向外部转移，资本结构和投资组合的优化，成为这一时期财务管理的核心问题。统计学和运筹学优化理论等数学方法引入到财务理论研究中。这一时期形成的“资产组合理论”、资本资产定价模型“和”期权定价理论“为评价企业的价值，研究证券投资的风险和收益奠定了基础，形成了近代财务管理学的主要理论枸架，并使财务管理中的投资决策、筹资决策、资本结构和股息策略决策均建立在可靠的实证理论之上。

而从20世纪80年代以来，财务管理学进一步研究不确定条件下的企业价值评估，以及通货膨胀对企业价值的影响。这一阶段主要是对已有的理论进行完善，并在实践的基础上加以修正，使之更好地服务于实践。但也正是由于通货膨胀和利率的多变，金融市场的迅速发展，计算机的广泛应用，市场竞争的白热化，企业的集团化与国际化等，都无不在推动财务管理的进一步发展和变化。因而产生更为细分的财务管理如：通货膨胀财务管理、企业集团财务管理、国际企业（跨国企业）财务管理、企业并购财务管理等都是在此时发展的。

以上是西方财务管理学科发展的历史，我们的回顾可以看到理论是随着时代的发展而不断进步的。西方丰富而先进的财务管理理论值得我们的借鉴和学习。在立足于发展本国财务管理学科发展的问题研究上，我国不少的专家学者们各有各自的看法，而他们各自的看法我们都可以从教科书上感受得到。有认为全盘西化、原封不动照搬西方财务理论的；也有坚持以往在计划经济体制下取得财务成果便以之为然的；更有还不能把财务管理正确定位，把它当成是金融的等同、会计的依附的。以上几种看法，都是以偏盖全的。对待任何一个学科的正确态度，都是既要继承，也要发展的。在新的体制环境下，我们是需要继承我国在计划经济条件下以取得的财务管理成果，大胆借鉴外来经验，并结合我国的实际情况加以分析和融合，取其合理因素加以实践运用，这样才能达到“洋为中用，古为今用”的良好效果。

在改革开放20年来我们取得巨大成就，经济腾飞、人民安居乐业的同时，我们又同时感到科学管理应用于日常工作的日益重要性。在席卷全球的商业浪潮、日益细密的国际分工的情况下，管理科学无疑是一个国家、一个企业取得成功的重要因素。在吸取我们改革中的经验教训，例如冷静地思考巨人集团为何倒下、太阳神为何覆水难收、以及不久前黯然落幕的健力宝我们可以发现，除了法人权责不明确外，还有一个重要原因就是盲目投资，没有对项目的科学财务预测和对产品的有效成本控制等。归根到底就是没有科学的管理制度，其中包括了科学的财务管理制度。

为了打造新一代的理财人，尤其是中国上市公司所追求的广义上的理财：既做好企业“内部”核算与控制工作，又要面向产品市场和金融市场，做好包括投资决策和筹资决策在内的“外部”理财工作。这就必然要求财务管理专业人才的知识结构和能力与之相适应。正是这一趋势，1998年由教育部颁布的《普通高等学校本科专业介绍》在大幅度削减专业数量的情况下，新设了财务管理专业，为打造属于21世纪新时期的未来首席财务官（CFO）而作出巨大的努力。

面对信息万变的年代，财务管理学显得青春而有活力。现代商业文明所提供的存在条件使到财务本身能有一角力之地，正如学者专家所说，我们期待……我们渴望……新一代的CFO将在中华大地上升起。