商业模式画布

商业模式画布导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel同样，没有这种工具也能够使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是通过千锤百炼后得出的成果，而商业模式画布，就是现在在世界范畴内使用最广泛的商业模式分析工具。商业模式描述的是一种组织发明价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评定并变化一种商业模式，这个语言就是商业模式画布（下列简称“画布”），它能够简朴的描述和操控商业模式以发明新的战略选择，离开这种语言，很难系统的去挑战某一种商业模式假设并成功的发明一种新的模式。如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感爱好的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇靠近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一种层次里，本文重要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型阐明、商业模式的设计、商业模式在公司战略中的运行及商业模式的设计流程等5个方面来进行阐明。首先，对商业模式画布做一下介绍工欲善其事、必先利其器，这个部分重要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工具，画布重要有九个大的模块构成，分别是：CS（客户细分）、VP（价值主张）、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（核心业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本构造）.1.CS（客户细分）：重要描述的是公司想要获得和盼望服务的目的人群或构造，客户细分的重要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的顾客群（新的顾客群体）、多边平台（两个或多个互相独立的客户群）等；客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁发明价值、谁才是我们最重要的客户；细分客户群体的条件涉及：新需求催生了新的供应、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要明显不同、新的客户群乐意为新的改善买单等；2.VP（价值主张）：重要描述的是为不同客户群体能为其发明什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心因素，这些因素涉及：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、减少风险、便利性、可获得性等价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递如何的价值、在客户的问题中我们要协助解决那一种、我们需要满足客户那些需求、面对不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等；3.CH（渠道通路）：重要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用重要涉及：使客户更理解公司的产品或服务（提高出名度）、协助客户评定公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购置产品或服务（提高购置率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）；渠道通路需要考虑问题有：我们的客户但愿何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等；4.CR（客户关系）：重要描述的是公司针对某一种客户群体所建立的客户关系的类型，从靠人员维护客户关系，到自动化设备与客户进行交互，都属于客户关系范畴，客户关系重要有下列动机驱动：开发新客户、留住老客户、增加销售量等；客户关系需要考虑的问题有：我们的客户但愿用何种方式与我们建立并保持何种类型的关系、我们已经建立了那些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中的其它模块如何整合；客户关系的重要分类有：私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户写作共同发明；5．R$（收入来源）：重要描述的是公司如何从客户群体中获得现金收益，收益来源重要分为客户一次性支付和持续收入两种；收入来源我们重要考虑的问题有：客户真正乐意买单的因素是什么、客户正在买单的因素是什么、客户现在使用的支付方式是什么、客户更乐意使用的支付方式是什么、每一种收益来源对于总体奉献的比例是多少；发明收入来源的方式重要有：资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等；6.KR（核心资源）：重要描述的是确保一种商业模式顺利运行所需要的最重要的资产，这些资源是公司发明并提供价值、获得市场、保持客户关系、建立客户渠道的核心资源；核心资源我们重要考虑的问题有：价值重要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源；核心资源重要有下列分类：实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等7.KA（核心业务）：重要描述的保障商业模式正常运作所需要做的最重要的事情，每一种商业模式都有一系列的核心业务，这些业务是一种公司成功运行所必须的重要行动；核心业务重要考虑的问题有：价值主张需要哪些核心业务、分销渠道需要哪些核心业务、客户关系的问题需要哪些核心业务、收入来源需要哪些核心业务；核心业务重要有下列分类：生产活动、解决方案、平台等；8.KP（重要合作）：重要描述的是一种商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络，诸多因素使得一家公司需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中往往承当着基石的作用，重要合作重要分为下列四类：非竞争者之间的战略联盟、竞争者之间的战略合作、为新业务建立合资公司、为确保可靠的供应而建立的供应商和采购商关系；重要合作重要考虑的问题有：谁是我们核心合作伙伴、谁是我们核心供应商、我们从合作伙伴哪里获得了那些核心资源、我们的合作伙伴参加了那些核心业务；建立合作伙伴的重要动机有：优化及规模效应、减少风险和不拟定性、特殊资源及活动的获得；9.C$（成本构造）：重要描述的是运行一种商业模式所发生的全部成本，成本构造重要有下列特点：固定成本、可变成本、规模经济和范畴经济，诚然成本最小化是公司的诉求，但是低成本构造在某些商业模式中会显得尤为重要，由于，能够将成本构造分为成本导向（成本最小化）和价值导向（更少关注成本、更多关注价值）两种；成本构造重要考虑的问题有：商业模式中最重要的固定成本是什么、最贵的核心资源是什么、最贵的核心业务是什么；将画布打印或在白板上画出来，能够使用便利贴或马克笔共同描画和讨论各个元素，这样就能够最大的发挥工具的价值，这是一种能够协助理解、讨论、发明和分析的操作工具，苹果公司ipd、itouch的商业画布。下面，说下常见的商业模式分类知己知彼才干百战不殆，这个部分重要阐明现在市面上常见的商业模式种类，具体种类的介绍请阅读前面的文章，有具体的描述及案例阐明。分拆商业模式：将公司从事的活动分为三种不同类型，分别为客户关系管理、行产品开发和基础设施管理，每种类型有着不同的经济、竞争和文化规则，这三种类型可能共存于同一家公司，但抱负状态下，他们各自存在于互相独立的实体中以避免冲突或不必要的消长。长尾商业模式：少量多个的销售自己的产品，它致力于提供相称多个类的产品，而其中每一种卖出量都极少。多边平台商业模式：将两个或更多独立但互相依存的客户群体链接在一起，常见的模式有：双边市场模式、数字化商业模式、取款机模式等。免费商业模式：最少有一种核心的客户群体是能够存续免费的享有服务，不付费客户所得到的财务支持来自于改模式中的另一种群体，常见的模式有：剃刀模式、收入分享模式、附加模式等。开放式的商业模式：通过与外部的合作伙伴系统的配合而发明和获取价值，常见的模式有：开源模式、众筹模式、众包模式等。下面，说下常见的商业模式设计方式作为一种设计师，必须执着的探究多个可能性，懂得发明出崭新的设计，发现未被人开发的领域，设计师的工作就是挑战思维的边界，发明新的选择，最后为顾客发明价值，这需要我们有想象力去想象不存在的东西，下面，将具体展示六种商业模式的设计办法：客户洞察、构思、视觉化思考、模型构建、讲故事和场景。客户洞察：客户视角是商业模式设计的指导性原则，客户的观点决定了我们选择如何的价值观、渠道、客户关系和收益来源，但是，创新的真正挑战在于进一步理解客户，而不是简朴的去问要什么，如果你现在还在使用以组织为中心的商业模式设计，最佳先想一想为什么这种落后的设计方式仍然在被使用，在这里，能够使用“移情图（客户画像）”来对客户进行一种全方位的描绘。构思：产生新的商业模式创意，画出现有的商业模式是一回事，设计出一种全新的商业模式又是另一回事，我们需要一种发明性的流程产生大量的创意，并且能够成功识别出最佳的创意。构思的流程涉及：团体组建（多样化）、钻研（识别重点问题）、开拓（那些方面能够做创新）、甄选原则（拟定核心原则）、构建模型（从原则中选出3-5个创新模式然后用画布开始讨论）；视觉化思考：我们通过图片、草图、构造化和便利贴等视觉化工具来构建和讨论多个含义，由于商业模式是由许多模块化构成的复杂概念，并且模块之间有复杂的关系，因此不把它们画出来很难理解一种真正的商业模式。模型化构建：和视觉化思考同样，模型构建能够将抽象的概念具体化，有助于探索新的创意，一种模型能够是一种草图，一种细节丰富的商业画布，也能够是实地验证的商业模式，通过绘制大量（粗略和细致的）模型来代表诸多的战略选择，它的目的不是要描绘出具体的执行方案，而是通过给每个模型添加、移除某些元素来探索新的、荒诞的、甚至是不可能的想法。讲故事：新的创新模式可能是很难描述和不易理解的，抵触是人们对一种不熟悉的模式很可能的反映，因此，描述新的商业模式最重要的就是客服这些抵触，讲故事是一种有效的沟通方式，好的故事能抓住听众的耳朵，借助商业画布强大的解释能力，讲故事能让听众们临时放下对陌生事物的怀疑，不仅能让商业模式栩栩如生，也能让将来看起来触手可及。场景：和视觉化思考、模型构建、讲故事同样，都是将抽象的事物具体化，在顾客洞察环节就会有有关顾客使用场景的思考，但是通过融入我们对客户的理解描述出了具体、独特的途径，更能加深对商业模式及其必要调节方法的理解。下面，结合商业模式说下公司战略并不存在任何孤立的商业模式，事实上存在着诸多的机会和选择，我们只是必须发现这全部的机会和选择，前面我们已经介绍了一种语言，用于描述、讨论和设计商业模式，接下来，我们将从商业画布的角度重新叙述战略，从现有商业模式建设性的发文，从战略角度审视本身商业模式的运行环境，重要分四个战略领域：商业模式环境、评定商业模式、从商业模式的视角看蓝海战略的商业模式解读、如何在公司内部管理多个商业模式。商业模式环境：日益复杂的环境、更大的不拟定性、严峻的市场颠覆都使得审视环境比以前任何时候都重要，理解环境中的这些变化能协助公司把商业模式调节的更有效的化解外部力量。商业模式环境重要涉及四个部分：市场影响力（市场分类、需求和诉求、市场问题、切换成本、收入吸引力）、行业影响力（供应链和价值链上的其它厂商、利益有关者、竞争对手、新进入者、替代产品和服务）、核心趋势（行业管理趋势、社会和文化趋势、技术趋势、社会经济趋势）和宏观经济影响（全球市场状况、经济基础设施、资我市场和大宗商品及其它资源）。评定商业模式：定时评定商业模式是一项重要活动，能让一种公司评定它的市场地位的健康程度，并且做出对应的调节，这种评定是商业模式能够不停进步的基础，或者也可能出发一次颠覆性的创新。能够将画布与SWOT分析法相结合，对不同的模块进行优势、劣势、机会、风险的分析；从商业模式的视角看蓝海战略的商业模式解读：蓝海战略是通过根本性的差别来发明全新的行业，而不是通过模仿现有商业模式在现在行业中竞争，商业模式画布通过视觉化的“全局观”有效的补充了蓝海战略，把他们结合在一起，就形成了一种强大的理论框架。蓝海战略提出了挑战一种行业的的四个核心问题：行业中那些看起来理所固然的要素应当被删除、那些要素应当被大幅消减到行业原则之下，那些要素应当被大幅提高到行业原则之上、那些行业中从未提供的要素应当被发明出来，通过将以上四点与画布中的模块进行合二为一的结合，将发明出一种强大的全新工具。如何在公司内部管理多个商业模式：在一家公司里实施一种新的商业模式可能会特别困难，由于新的模式会带来新的挑战，并且新的模式可能可能需要一种完全不同的组织文化，整合、独立运行、剥离是我们在多商业模式时需要考虑的问题。最后，说下商业模式的设计流程每一种商业模式都是独特的，有着自己的挑战、障碍和核心性因素，商业模式的创新无非下列四种：满足未被响应的现实市场需求、将新的产品/技术/服务推向市场、用更加好的商业模式来改善或颠覆现有市场、发明一种新的市场，对于成熟公司来讲，商业模式创新活动普通反映了现在商业模式和组织架构，重要动机以下：现在有危机、为了适应环境的变化调节/改善/捍卫现在的模式、将新的技术/产品/服务推向市场、为将来做准备，在这里，有一种基础的模板能够适应任何组织的调节，这个模板重要有5个阶段：动员、理解、设计、实施、管理。动员：为组织成功的商业模式设计项目做准备，定制项目目的框架、验证最初的商业创意，做项目计划和组织团体，需要注意的事项有：项目正当性、管理既得利益、跨职能团体、引导决策者；理解：研究和分析商业模式设计活动所需的元素，需要对商业模式即将演进的背景环境有良好的理解，需要注意的事项有：绘制评定现在的模式、跳出现状看问题、不局限于现在的客户群体、展示近战；设计：根据市场的反馈调节和修改商业模式，这里的核心在于发明和坚持大胆的新商业模式，需要注意的事项有：避免对大胆想法的遏制、参加式设计、新旧模式之间的关系、避免聚焦短期利益；实施：实地实施商业模式，需要注意的事项有：主动管理路障、项目赞助人持续的支持、管理好新旧项目之间的关系、多渠道的内部沟通活动；管理：根据市场的反