年度绩效考核建议实施方案

年度绩效考核（建议）实施方案一、总则为规范员工的考察与评价，特制订本实施方案。二、考核目的1、在AAE大中华区造就一支业务精干的高素质的、高境界的、含有高度凝聚力和团体精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评定，必定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制订和员工的薪酬待遇以及有关的教育培训提供人事信息与决策根据。4、将绩效考核转化为一种管理过程，在公司形成一种员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营、业绩指标及有关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本根据。2、以员工考核制度规定的内容、程序和办法为操作准则。3、以全方面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、合用对象本制度重要是为AAE大中华区总部职能部员工和分公司经理/副经理级以上经营管理类、专业技术类员工设计（分公司经理级下列员工由分公司参考AAE大中华区总部形式自行考核）。另有下列状况员工不在年终考核范畴内：1、试用期内，尚未转正员工；2、持续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；3、兼职、外聘、劳务员工；五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核06月1日到15日06月16日到20日06月25日年度考核12月1日到15日12月16日到20日12月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间重要是指由各业务部门、职能部门主管/经理与下属就绩效体现，绩效改善计划，新的绩效目的共同进行讨论的时间；2、复核时间重要由决策委员会对有争议的考核成果及员工申诉的事件进行调查理解和仲裁；3、考核终定时间是综合管理部将考核成果进行汇总，新的绩效目的进行备案归档的时间；4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作体现进行考核。六、考核体制考核算行直接主管评定部属，部门主管/经理复评制。综合管理部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。决策委员会（由AAE大中华区总裁、总经理、综合管理部经理及有关部门经理构成）是AAE大中华区员工考核政策的最后仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核文员/销售/客服/单证/操作专人/组长主管专人/组长主管副经理主管副经理总监/经理副经理总监/经理总经理总监/经理总经理总裁总经理总裁注：对于分公司经理/副经理级下列员工，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定承认。七、考核原则绩效考核不能用统一的原则来评价不同岗位的任职人，特别是对AAE这样的公司。AAE大中华区在设计考核原则的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去，着眼将来。公司根据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，综合管理部针对公司中层以上干部专门设计考核原则与量表；另首先，针对AAE大中华区的特点，将员工划分为经营管理类、职能管理类与技术类，并专门设计考核原则与量表。公司的考核原则重要是从工作业绩、任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工，其考核原则的权重也不同，具体以下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核70％50％40％能力考核15％30％30％态度考核15％20％30％八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类、技术类三种，由综合管理部与各有关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制订有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考核因素和要点进行调节，但未经与综合管理部协商通过前，不能私自调节考核构造和要素赋分。2、年终考核成绩由综合管理部存于员工个人档案中，除决策委员会和总经理、总裁外，其它员工一概不得查阅。九、考核评价1、考核成果的等级评定：全部类型的考核成果按员工考核总分，划分为“优”、“良”、“中”、“差”四等级，并作以下界定：等级优秀良好中档差考核总分100―90分89－80分79－70分69分下列2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核成果通过除权解决实施部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向综合管理部申报考核成果时，一律按下面比例：等级人数优秀不超出本部门（分公司）员工总数5％良好不超出本部门（分公司）员工总数30％中档占本部门（分公司）员工总数50％差约占本部门（分公司）员工总数15％注：考核列入优秀或差，必须同时提供具体的事实根据。十、考核程序考核的普通操作程序：1、员工自评：按照“员工绩效考核表”，员工选择适宜的考核量表进行自我评定。2、直接主管复评：直接主管对员工的体现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核成果评定，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管阐明状况。3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应当与该员工进行面谈，并完毕“员工绩效面谈表”。当员工最后考核分数归入“优秀”或“差”时：1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完毕“绩效面谈统计表”2、如有必要，可另外附具体的事实阐明，作为考核成果的补充材料。考核流程图指标填写，考核人拟定各岗位绩效考核指标与评定原则设定指标填写，考核人拟定各岗位绩效考核指标与评定原则设定综合管理部考核算施告知考核算施进度表综合管理部考核算施告知考核算施进度表考核评分环节与注意事项培训绩效考核阐明会实施考核评分环节与注意事项培训绩效考核阐明会实施员工对主管与各部门配合人员对管理岗位员工工作满意度的问卷调查员工自评与问卷评分员工对主管与各部门配合人员对管理岗位员工工作满意度的问卷调查员工自评与问卷评分初评人评分被考核人直属主管进行初评初评人评分被考核人直属主管进行初评复评人评分被考核人所在部门直接主管或综合管理部进行复评复评人评分被考核人所在部门直接主管或综合管理部进行复评考核成绩汇总与计算计算被考核人的加权平均总分考核成绩汇总与计算计算被考核人的加权平均总分向员工总结考核周期内工作其工作体现，指出其现在还存在的局限性，指导其此后努力的方向，并使考核成果的公正性获得员工本人确实认。向员工总结考核周期内工作其工作体现，指出其现在还存在的局限性，指导其此后努力的方向，并使考核成果的公正性获得员工本人确实认。员工绩效面谈实施员工绩效面谈实施向总裁、总经理提交成果确认与考核奖金评定向总裁、总经理提交成果确认与考核奖金评定成果确认与考核奖金评定成果确认与考核奖金评定十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和成果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向决策委员会提出申诉，由综合管理部门专人进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实根据。十二、考核与奖惩1、公司将考核成果与绩效工资相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的绩效工资进行调节，调节原则以下：①优秀员工：原则上绩效工资上调一级；②良好员工：绩效工资不作调节，在机会适宜时，可作职务晋升考虑根据；③中档员工：绩效工资不作调节；④差等员工：绩效工资下调一级，计入年中考核。2、年度考核为“差等”员工的解决：①绩效工资下调一级，在年中考核前不作晋升解决；②若年中考核再评为“差”，则绩效工资下调一级，若等级在“中档”之上，则绩效工资不调节，也可按正常程序作晋升解决。③若年中考核再评为“中档”，且在第二第二年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“中档”员工的解决：①绩效工资暂不调节，在年中考核前不作晋升解决；②若年中考核再评为“中档”，则绩效工资下调一级，若等级在“良好”之上，则绩效工资不调节，也可按正常程序作晋升解决。③若年中考核再评为“中档”，且在第二第二年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。十三、附则1、本实施方案的解释权归综合管理部。2、本实施方案的最后决定权、修改权和废除权归决策委员会。3、本实施方案生效时间为12月01日。员工绩效考核表姓名：部门：职位：本次考核性质（请在适宜的空格处划“√”号）□试用期满□晋升□续订聘任□奖励□临时/定时提薪□公司内部调动□其它（请简要阐明）本次考核日期：上次考核日期：填表阐明：1、本表的第一部分由员工填写，其它部分由该员工的主管填报。2、填报人用钢笔或签字笔清晰填报表中各项内容。3、填报人应客观、公正评价员工工作体现。4、本表将作为员工转正、聘任合同续定、职位变更、提薪及其它人事变动的重要参考资料。本表完毕后由综合管理部统一归档。5、填表人对表中项目如在疑问，请向综合管理部咨询。1、自我评价自我评价1.你对过去一种月在公司的体现感到：2.你对与同事及上司间关系感到：3.你到现在的工作感到：4.你对现在的工作量感到：5.你对现在的工作环境感到：6.你对现在的工作时间感到：7.你对现在的待遇感到：8.你对你所担任的职务感到：9.但愿主管如何协助你，使将来工作更加好10.何种训练你较感受爱好或对你现职有所协助11.有机会但愿从事何岗位工作？过去一种季度对公司的奉献过去对主管建议及采纳状况对主管的建议对公司的建议(管理、制度、营运环境等)员工签字年月日考核类别评价因素定义得分小项权重优良中差得分累计大项权重此项得分业绩评价工作任务完毕状况工作任务与否按年初制订的计划进行。0.30.5质量、数量任务完毕成果对的、及时，与计划目的一致及节省费用状况。0.3工作效率工作的计划性、条理性及时间的合理分派。0.2创新、改善对本职工作进行的改善效果，主动采用新思想、新办法的体现。0.2能力评价知识、技能胜任本职工作所需的基本知识、业务知识和理论水平；完毕本职工作所需的技术、技巧、业务纯熟程度、经验。0.30.3学习能力对于一项新技能、新事物，从理解、认同到消化、吸取所需时间。0.2管理决策能力在充足认识职务意义和价值的基础上，通过调查、研究、推理思考，对在关状况和外部条件进行合理地分析，提出有具预见性的对策和办法的能力。0.2沟通能力为顺利的完毕任务，对的地阐明解释自己的见解、意见，说服别人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力。0.2指导、监督执照部下的能力和适应性地分派任务，并在工作中予以指导与协助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。0.1态度评价服务态度与服务精神主动为关联部门提供服务的精神，以及被服务对象的满意度。0.30.2合作性对有助于集体的事，不分份内外。主动承当本职工作外的任务。0.3工作责任感与劳动热情不管碰到何种困难都确保完毕任务的精神。勇于承当自己和部下工作中的责任。努力提高自己的能力，向更高目的的挑战。0.2劳动纪律准时上下班，不无端缺勤，恪守公司的各项规章制度。0.2累计————3——1注：1：优=100~90分；良=89~80分；中=79~70分，差=69分下列。2：本表所列权重仅供参考。对于不同职级的员工，根据考核重要性原则，可对大、小项权重进行调节。2、评价1、总评成绩：（请在适宜的空格处划“√”号）□优秀□良好□中档□差2、总评语：①简述该员工优点及对公司的突出奉献②简述该员工最突出的弱点或缺点③简述该员工工作体现及行为上应注意、改善或发扬光大之处④其它补充意见⑤总评结论（请在适宜的空格处划“√”号建议提高工作体现良好有进步适合现职不可能有大进展不适合现职位工作体现退步综合管理部评定：1、评语：2、依本次考核，特决定该员工：□转正在任职□调职至任职□降职为□续签劳动合同自至□晋升为□降退□提薪/降薪为□奖励□其它总经理审批：