小企业如何招人

小企业如何招人对于一个企业来说什么是重要的，有人说是市场，有人说是品牌，有人说是产品，有人说是资金，然而这一切都离不开人的操控，对于企业来说人才是最重要的，如果我们的企业没有人才，我们的市场会被竞争对手一点一点的蚕食，如果没有人才，我们有再好的产品也只能在仓库里自我欣赏，如果没有人才，我们的资金可能一次投资就再也收不回来了，既然人才对于企业来说是这么宝贵，那么我们怎么去寻找人才并留住人才呢，对于大企业来说，他们有着雄厚的资金和宽阔的发展空间，系统的培训体制，舒适的工作环境，对于小企业来说大企业提供的这些优厚待遇我们只能望而却步，茫茫人海我们的人才到底在何方？第一：制定计划

对小企业来说资金少，规模小，我们更有必要做每一件事情以前制定计划，节约成本，减少事情的盲目性，因此制定科学系统的招聘计划对于企业来说是十分必要的，首先我们因该明白我们需要什么样的人才，比如我们打算招聘一个负责县级区域的市场经理，那么我们就需要考虑先进行岗位描述，编制是几个人，直接上司是谁，权责是什么，有什么下属，然后进行综合考虑，这个职位是要男性还是女性，年龄在多大左右，学历有什么要求，要求有什么样的工作经验，面试分几次进行，由谁进行面试，试用期有多久，是否需要相关技能的培训、要求具有什么样的性格，企业能给于什么样的薪酬制度和什么样的发展空间等等，这样企业在招聘人的时候不会太盲目，可以按照事先的要求顺利的挑选自己所需要的人才，而下属在执行招聘计划的时候能够更好的按照领导的要求去做，不会出现偏差，从而使整个招聘过程，有条有序，方便企业招到自己需要的人才。

第二：选择渠道

制定计划后，我们要面对的就是选择什么样的渠道去招聘，一般来说有以下几种途径，招聘会、专业报纸、网络、竞争对手挖掘、内部选拔、熟人推荐、对这几种途径企业可以灵活选择，现将这几种招聘渠道的优劣进行说明：

另外企业还可以参加大学校园专业招聘会，对小企业来说，具有大学学历和现代化市场营销观念的大学生也是非常具有可培养性的。

第三：面试选择

面试对应聘者和企业都是非重要的事情，企业要想真正招聘人才，面试时必须实事求是，不搞虚假，不欺骗应聘者，关于薪水，空间有多少是多少，把我们能给应聘者提供的条件如实地告诉应聘者，其实有很多人在大企业郁郁不得志，很希望到小企业里能一展才华，只要企业真心相待一定能找到合适的人才，如果企业为了吸引人才，许以重金，而后又以各种原因消减，那么再多的人才企业也留不住，不搞无薪制，很多企业对业务员是完成任务有钱，完不成没钱，这种制度不值得提倡，一个连生活都无法保障的人是无法努力工作的，因为他要考虑的事情太多了，企业一定要给员工提供一个起码保证生活的薪水阿，对于员工企业有必要对收集的信息进行相关的验证和考核，对不诚实的员工坚决不能录取。

第四：留住人才

招到人才，并不见得就留住了人才，要想留住人才，企业管理者应该了解你的员工心里面是什么样的想法，包括对企业，对工作，对薪水只有了解自己的员工心里面的想法，你才能更好的管理他们，满足他们，发挥他们的最大潜力，为企业为他们自己创造效益，从而实现工作的乐趣！

小企业一般制度不完善，或者执行力不够，人员流动较快，企业不要因此放弃一些原则问题，天下之难事，必作于易；天下之大事，必作于细，坚定自己的人才计划，企业一定能找到自己合适的人才，快速突破发展瓶颈，迅速走向成功

中小企业如何做好人力资源工作？http://Job.VeryEast.Cn2006-8-114:29:00人力资源网

目前,令一些中小企业的掌门人最头痛的事情，不再是技术上的问题，也不再是企业赚多赚少的问题，而是中小企业人力资源短缺的问题。笔者在工作期间，就曾遇到过这样一位老板，时下他已拥有两个小公司，年营业额达到100万，本应该也是个成功的案例，但直到现在两个公司都无法离开他，因为公司经过五年的洗理，留下的人才微乎其微。这就值得我们去深思了。时下，向这样的公司不少见。

笔者认为其主要存在以下问题：

一、企业自身的问题

1、一般无人力资源部门来专项负责人员招、育等工作

中小企业由于所需人力资源有限，很多中小企业没有专门设立人力资源部门，当然这是出于成本运营的考虑，人力资源工作没有归于战略内容，从而总是什么时候需要，就什么时候去招，对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面，大多是企业掌门人凭借自身的经验，将一些技巧传输给内部人员，而很难做到系统性。

2、中小企业没有建立起很完善的激励机制

由于一些中小企业的掌门人错误的认为，企业人员太少，不必建立什么机制，一切都凭一张嘴。当然如果老板说的话就是皇上的玉旨那多少有点作用，但是很多老板说的是一套，做的是一套。基于些，要想把一些好的行为变为现实，确定一套完善的机制，不光是对员工的一种激励，而且也是对掌门人的一种约束。

3、没有很多的预算投入到人才培养上

中小企业由于资金有限，每年预算投入到人才培养上的资金很少，甚至没有。没有学习，就没有进步。

4、组织一般较零散，个人英雄比较多，无很强劲的团队。

由于中小企业分工不精确，很多时候一人兼数职，使得个人英雄比较多，没有一个很强势的团体。每个人员都认为你不需要我，我不需要你，从而促使人员缺乏一种团队荣誉感。

5、中小企业在竞争的情况下，很难吸引到好的人才。

中小企业自身的优势有限，现在人才与企业形成的双向选择，造成了好的人才看不上中小企业，中小企业失去了魅力。

6、根据企业自身情况，有时筛选人才，过多地考虑聘金问题，而导致了选不上好的人才

现在企业流行的一句话：合适的人才是最好的。这句话本身是对的，但有些中小企业把他歪曲了。比如，考虑企业自身的资金问题，而用毫无竞争力的薪酬去聘任一个好的人才，可想而知这几乎是不可能的。企业有时往往给自己设了一道门，让人才不敢进来。当然，笔者不是说不要去考虑资金的问题，而是说只能做有一个综合考虑的因素，遇有好的人才时，适当地突破这个坷。

7、在运用过程中，角色不明晰，很难以将人才的潜能发挥到极致

中小企业分工不明确，一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了。有些人善长交际而不会做管理，而你硬要他两样都干，管理肯定干不好，并不光是管理干不好，还要花费很多时间，从而使交际也作的不是很出色。

8、人才周转率很低，不能及时招到相关人才

由于中小企业通常不做人人储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想招就能招到的，有时为了尽快补缺，企业无心眷恋要招一个比较好的，求速不求质也是中小企业招人的一大弊端；就算你能够尽快招到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来了就赶快上马，边干边看。

二、人才的问题

1、在人才眼里，大企业象征着有发展前途，小企业终无出头之日

这种错误的思想指导了他的行为。其实各有各的优缺点，大企业分工明细，如果你想做个比较全面的人，就不适合了，小企业就能做到这一点，麻雀虽小，但五脏齐全，他能提供一个平台，让你展示各个优点。小企业发展空间不如大企业发展空间大。具体的选择要看你自身的素质，你想从企业中得到点什么？

2、好的人才，有更大的选择能力

好的人才，他有很大的选择权。企业单方面地看上了这个人才还远远不够，必须人才对你企业也感兴趣，这样就如同姑娘与小伙子恋爱一样，要双方都相互满意，才有可能走到一起。他才能为你企业效力。

3、好的人才，有时受不了金钱的诱惑

行话里，有这样一句话：中小企业是大企业的人才培训基地。中小企业很多时候确实很无奈，随着时光的推移，中小企业的人才慢慢成长起来，这时，大企业看中了你这块资源，开始打歪主意了。时不时向中小企业的人才抛出一些诱惑，人都很难经受住这种金钱的诱惑，从而丢下曾经对你有恩的中小企业，一走了之，谁知后面会发生什么？

4、职业道德观念不强，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才

现在人才的职业道德越来越差，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才。现有人才难招，而企业又不去培养人才，人才从哪出？

三、社会问题

1、人才与企业之间的诚信危机，没有相关政策出台

人才与企业之间的诚信危机，真的没办法解决吗？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行为，被公司解雇或你公司被人告上法庭，你就会被列入诚信档案，别人一查，就知道你这人的历史，以后你再想有所作为，相当之难，因为没有人再相信你。

2、人才竞争的加剧，使得一些好的人才被猎头公司猎走

人才本来就很难求，有时偶尔碰上一个或刚刚培养出来一个，猎头公司利用他的敏感，一下子就把你的人才夺走了。

中小企业如何做好人力资源建设呢

中小企业要想做好人力资源建设，还得从自身做起，有些因素不是靠企业力量就能扭转的。

根据中小企业的自身发展，每个中小企业都必须建立起一套人力资源规划体系。不要走一步算一步，这样是做不好人才工作的。

1、中小企业要增强自己的核心竞争力，做到小而精。

现在国内很多中小企业稍有成功，就只求大，拼命地去扩张。这种经营战略是行不通的，所以很多中小企业做不了多少年，随着规模的扩大而倒闭了。掌门人有时就纳闷，怎么扩张的越快死的就越快呢？其实就象一个刚会爬的小孩，脚在没硬之前，他是不站不起来的，只有脚长硬了，才会去尝试着爬起来，经过几次摔交之后，也就站稳了。而有些中小企业就不是这样了，脚没长硬，硬要撑着走，摔破皮就不见怪了。中小企业要利用自身优势，将优势发挥到极致，这是中小企业活得更好的一大法宝。要做精做细，突出自己的优势，才会置于不败之地。

2、建立起完善的激励体系

人很多时候是要靠激励，才能够做到最好。一些小孩子，听到别人的鼓励，会全力以赴的去搬起那块正常时无法搬起的石头。在中学里，曾听老师讲过这样一个故事，有一个田径教练为了训练其学生，设计了一个特殊的跑道，跑道上洒满了汽油。一下命令，老师就将汽油点燃。学生看着汽油很快就要烧到自己了，所以拼命地往前跑，最后一看表，成绩超出了平时的很多倍。这就是一种恐惧的激励，当然企业绝不能用恐惧去激励员工。我们要用奖惩制度去激发员工的潜能，让员工的潜能发挥到极致。

3、要建立起培训机制

不要因为他成长了就要走，而不去培养人才。这种观念只会阻碍你企业人才的成长，从而导致你企业的不前。培训机制是一定要建立起来的，只是我们要想办法把企业为他们付出的双倍要回来，这才是企业要做的事情。所以我们要坚定不移的去培养人才，同时我们也要让培养起来的人才在企业里发挥其最大的潜能为企业做出贡献。

4、善待员工，让员工有一种家的感觉

善待员工，是留住人才的唯一法宝。这种善待，不光是指精神的给予人才的满足，适当的也要配以物质利益。很多时候，中小企业都老板都拼命地对手下好，但最终结果还是不欢而散。这是为什么，中小企业老板简直被他们搞懵了，我对他这么好，他还是背叛了我。想不通，实在想不通。其实，最关键的是你只强调情感的投入，而没有物质的投入，员工不可能看着高出现有几倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你对他的好，这样就情感就显得太空洞了。从另一个角度，员工会怎么想，你在大把大把的赚钱，从来都不照顾一下我们，从而可见，你对我们的好都是虚伪的。

5、要量才而用，不要为了节省开支而凑合着

很多中小企业由于每年的营业收入不是很多，过份依靠节支来产生利润，所以不愿花大把的钱聘一些有真才实干之人。从而导致了企业对优秀人才的缺乏。孰不知人才的招与育也是一种投资，要想产生更大的效益，前期必须舍得投入，招到了好的人才和培养出了一批得力干手，企业必将走上良性循环。而且企业要时刻记住要用人的长处，控制人的短处，这是用人必胜之法。

6、分工尽可能明确，但可根据职务的重要与否适当地兼职

有些中小企业有这样的一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本。其实分工明确之后，并不是说不能兼职，只要将职务分清楚了，也就分清了其职责，比如：做文秘工作的可兼做会计，但职务一定要分，这样你就知道该人要承担文秘与会计两份职责，只要任何一项出了问题，你就可追究他的责任，也让他明确了该做些什么。当然，切记在运营过程中有些职务不能相通，最好不要让一人兼职，比如会计与出纳就不能让一人来兼职。

7、引入外部力量，来协助你快速找到自己所需要的人才

目前，社会上的培训班越来越多，适当的与他们保持良好的关系，让你受益非浅。

当然中小企业要想做人力资源工作，必须有一套人才需要计划书。尽可能地设置一个简单的人力资源部，虽然他不能充当培训师的角色，但至少可充当一个人才资源库管理的角色，对企业所需人才及时做出反应，让企业在时间上有更多的对人才的筛选的余地。民营企业的人力资源管理：走在专业化之外

2006年12月11日8:43

来源：中国人力资源网

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进入论坛小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。

同时在小王的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入"冷宫"，每当小王再拿月报给他看时，他说"以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看，你的人事报表都是理论上的东西"。小王认为老板思想观点落后，不理解人力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，另谋高就。

分析：谁造成了HR部门的尴尬局面？在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题和不足是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性。民营企业老板几乎全都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理（以下简称HR）就不熟悉，更谈不上了解了。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或培训来联系其他部门，多少都有点装饰门面的意义。而对于民企内的HR人员本身来讲是不是就没有问题呢？小王在这个问题上犯了的一个错误就是，她认为人力资源的管理是相通的，因此她急于将原来获得管理经验和方法移植到这家公司。但是人力资源理论的普遍性结论是没有考虑中国民营企业以及老板的管理现状的。民营企业靠老板的勤劳加上机遇起家，所以民营的老板更加珍惜自己来之不易的基业。而带有"成功经验"的人力管理人员们自己却不了解老板对HR的期望值和潜在需求。对HR理念和模式生搬硬套的结果就是：HR的投入变成了没有产出效益的沉没成本。作为精明商人的老板自然不能忍受企业中发生这种事情。这样我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？HR部门再定位：从"发号施令"转变为"服务公司"从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，"争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩。"是对HR部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于"战略伙伴"的地位，导致人力资源部门身处发号施令的定位但是又得不到其他部门充分理解和配合。对于这种"看着简单，做起来难"问题，其解决思路可以从下面台积电"用营销手段经营HR部门"的案例得到一些启示。1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了"HRProfessionalServicesInc."的概念，要求HR部门把自己定位成一个"虚拟的专业服务公司"。HR主管们是这个"虚拟公司"的投资者及经营者，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。"台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，公司提供的服务对客户有用，公司才有存在的价值。若客户不满意，可以终止服务合约"，台积电人力资源副总经理李瑞华如是说，"HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作"，这就是"人力资源产品的营销"。他还认为，"这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识，也是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。"这种"营销HR"的思想在我国的企业中也有过类似的体现。某公司小李从营销管理转行去做人力资源管理虽然仅一年，但是工作成绩非常出色。而小李的做法只不过把以前做营销经理的工作方法移植到人力资源管理中。他把人事政策当作部门的产品，老板和其他员工是自己的客户。产品设计的尽量满足老板和其他部门的需要。然后再努力说服他们接受人力资源部的工作成果。因此，我认为实施"营销HR"的几个关键问题在于：（1）建立良性的HR管理链条。从部门的运作过程来看，多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。因此，HR部门的工作能否得到公司"客户"的认可，