高层薪资调查报告

高层薪资调查报告成功实施高管薪酬计划的核心因素——访韬睿咨询公司执行董事DonLowman予以含有竞争力的薪酬，提供适宜的机会，去吸引、留住并奖励核心高层，对于领先的中国公司来说势在必行。DonLowman先生现任韬睿咨询公司（TowersPerrin）执行董事，负责环球高管薪酬以及薪酬与绩效管理咨询业务。韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务。DonLowman1982年加入韬睿公司，在1986年成为公司合作人，曾经为众多跨国公司进行薪酬绩效管理系统设计，提高它们的生产率以及股市收益。11月初，在位于深圳的韬睿咨询（中国）有限公司的会议室里，《经理人》针对涉及股票期权在内的高管薪酬问题，对DonLowman先生进行了独家专访。《经理人》：直到近来，华尔街传统上还认为股票期权是最有效的薪酬工具。只是在经历了股市泡沫令人痛苦的破灭和一连串的公司丑闻后，投资者才意识到，这个观点似乎完全站不住脚。现在股票期权受冷落的重要因素在什么地方？DonLowman：总的来说，我并不认为期权是有害的，如果运用得当，它仍然是把公司的高管薪酬和股东利益结合起来的有效工具。对股票期权的争议重要是由于诸多公司将期权视作“免费”的薪酬工具（由于会计上不计入成本），而加以滥用的成果。以致有些股价体现或业绩不是较好的公司，其高层管理人员也能从中获取暴利，造成高管薪酬和股东利益之间的脱节，这是今天这种制度受到监管当局严格审查的重要因素。除此之外，随着期权发放数量的增加，期权的发放资格也随之拓宽，许多员工都持有公司的期权，但是随着经济泡沫的破灭和股价的不停下跌，现在诸多公司面临着这样一种困境：首先是股权的逐步稀释；另首先是员工持有的期权变成了缩水期权(UnderwaterOption)，期权行使价已远远高于市场价，对持有者而言已无意义。《经理人》：90年代末期，为了提高股票期权的吸引力，期权的发放数量越来越大，本源是什么？DonLowman：整个90年代，股票期权的发放数量越来越大，重要是由于许多金融机构和投资者但愿将高管薪酬和股东利益联系得更为紧密，而最普遍的做法就是发放股票期权。加上高新技术的快速发展推动了人才竞争的白热化，相对于传统的公司而言，高科技公司更倾向使用期权这种办法来吸引、激励和留住人才，这些因素在特定时期的结合就产生了一种现象：即从90年代中期到末期，期权的使用获得了不可思议的增加。《经理人》：对于中国公司来说，为什么高级管理人员薪酬管理变得越来越重要？你认为高管薪酬计划实施成功的核心因素是什么?DonLowman：随着高级人才市场的逐步全球化和中国公司的国际化步伐加紧，参加高级人才的全球化争夺也成为中国公司发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，必定会考虑本身的财富积累机会。予以含有竞争力的薪酬，提供适宜的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范畴内获得成功的核心高层，这对于领先的中国公司来说是势在必行的。成功实施高管薪酬激励方案的核心因素涉及：1制订清晰、明确的公司薪酬理念、业务目的和战略。

2定时审核薪酬水平，以保持市场竞争力。

3掌握薪酬构造的平衡，也就是说，固定工资和浮动薪酬相结合，短期激励和长久激励互为补充。

4建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和多个激励有机地结合起来。

5委任合格的、负责的董事，审慎衡量公司高管团体的薪酬激励数量和支付方式。《经理人》：高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长久激励手段的所占比例有通用的规则吗？如果没有，如何权衡这三个构成要素的轻重？DonLowman：在美国，我们恪守一定的薪酬构造平衡，但它们并不是什么通用的规则，非要按照这样去做。如何支付、支付多少酬劳、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。普通说来，美国高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年度分红约占20％，长久的激励计划约为50％，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相称大的差别。《经理人》：许多国内公司的高管薪酬中存在薪酬设计和实施方面的问题，实施时存在什么样的风险？最大的实施障碍是什么？实施成功的经验是什么？DonLowman：某些公司对于以上我提到的这几个因素没有予以足够的重视，特别是它们认为没有必要使自己的薪酬理念和公司的实际状况相结合，没有必要去平衡短期薪酬和长久激励计划，或者不能精确地评定驱动业绩的最重要因素（往往只重视财务指标而无视核心的运行指标）。只有极少一部分公司耗费时间和精力对高管人员具体解释它们的薪酬体制如何运作，多个要素的基本原理是什么？韬睿咨询在全球的咨询经验表明，设计和操作薪酬体系时对于原则和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬体系的实施效力。对于这些不同要素如果不加注意，就会存在下列风险：1对于高层管理人员采用不一致的、甚至不公平的待遇，这会造成士气低落。

2提供的薪酬水平不含有竞争力，不能成功招聘或留住所需要的高级人才。

3绩效评定成果与高层管理人员的薪酬脱钩，造成高管薪酬过高或过低。

4过分重视短期激励，将公司的长久竞争力和持续发展能力置之度外。

5公司高层管理人员的利益和股东的利益脱节。

6造成部分不诚实的人滥用薪酬体制在构造上和管理上所出现的瑕疵。《经理人》：中国现在上司公司的法人治理构造很不健全，在这种状况下，应当给高层管理人员大量股票期权或保持高薪？如何使高管薪酬的设计与公司的整个薪酬体系和业务战略协调？DonLowman：如果缺少前面的问题中我所提到的几个因素，我个人认为，任何重大的构造调节都应当比较谨慎。中国公司应当确保对高层管理人员的持续激励，使得他们的薪酬含有竞争力。但是，没有必要在完全不考虑本国国情的状况下，彻底变化薪酬惯例，或者任意修改薪酬构造。数年以来，韬睿咨询在世界各地协助诸多公司过程中，系统和客观地分析以上问题，融合数十年的咨询经验，协助不同公司抓住重点，迎接不同领域所出现的复杂挑战。《经理人》：你认为中国公司在哪些方面能够借鉴美国的经验，才干避免那些发生在美国的问题？DonLowman：事实上，美国公司的高管薪酬体系并没有发生诸多的问题，和许多谣传恰恰相反的是，对于大多数公司来说，整个体系在很长时间内都普遍运转得非常好。被媒体过分宣扬的高层管理人员滥用期权的案例只是少数，另外，独立董事也未能有效地推行他们的诚信责任或者未能彻底地行使他们的自主权力。造成许多公司高管薪酬和其股票期权或公司股价脱节的因素是多方面的，这种在短期内形成“完美风暴”（指近来的公司丑闻）的条件已经不再含有，随着会计制度的强化、公司治理构造的完善和公众监督的不停加强，在将来都会有助于减少这种复杂状况的发生。值得注意的是，有关诚信的法律是无法制订的，不守信用的人总会千方百计去破坏设计完美的制度，由于没有一种制度是没有漏洞的。我们必须依靠公正敬业的专业人士，加强管理和责任心，才干确保高管薪酬体系支持公司的整体战略，吸引、留住并奖励那些在公平竞争中脱颖而出的人才。只有抱着负责任的态度，主动监管可能出现的问题，并采用果断方法纠正失误，高管薪酬计划才干成为公司治理过程中非常有效的工具。《经理人》：在高级管理人员的薪酬设计上，美国公司和中国公司的最大区别在什么地方？你认为中国公司在哪些方面能够借鉴美国的经验？DonLowman：最重要的区别在于西方高级管理人员的薪酬构造含有较大的“风险性”，这往往与较多的短期激励和长久激励有关系。普通来说，许多中国公司为高层管理人员提供的短期激励和长久激励不仅仅数量极少，并且随意决定，没有系统的制度。普通状况下，这些奖励往往和经营绩效没有客观紧密地联系。固然，这种状况正在逐步变化，越来越多的中国公司开始系统地引进年度分红和长久激励体系，使其成为高管薪酬体系中重要的一部分，有的占到总薪酬的20％多。在薪酬体系的改革上，中国公司应当借鉴美国和欧洲公司的某些合理做法，首先应明确公司的薪酬理念，精心设计客观的薪酬激励计划和健全监管体系以及公司治理构造，这样才干建立真正的当代公司制度。否则，公司的薪酬激励体系就会和公司业绩脱钩，最糟糕的状况下，这可能会对公司形象和管理层造成非常负面的媒体报道。《经理人》：你认为高级管理人员薪酬管理的发展趋势如何？请你对中国高管薪酬的将来发展作某些预测，长久激励手段和和浮动薪酬在中国高管薪酬变革中会扮演什么角色？DonLowman：将来高管薪酬管理最重要的趋势是薪酬激励机制的不停引入，特别是长久激励工具。在过去几年之内，许多公司已经将股票期权引入公司的薪酬激励计划之中，或由于税收政策的不明朗和有关期权的法律环境还不是很成熟，有些公司采用了类似期权的计划，例如SARs（股票增值权）等。由于诸多中国公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，因此对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢，我们将会看到这种状况不停持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，我们会看到将来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的联系和反映。“薪”环境：风起云涌曙光初现中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化，通过调节变革和反思，将走出低迷。

担任家电行业市场总监的谢先生近来有些郁闷，与前两年相比，他自己的薪水在增加幅度很小，年终发放的红包也稍稍有些“缩水”，他说：“考虑到整个大环境的影响，就薪酬数字而言，我是满意的，但不满足。”尽管如此，他却仍然对薪酬前景相对乐观：“我相信这是临时的，是一种市场调节的过程。”

谢先生这样的状况今年还真不少。在全球裁员、降薪风起云涌的环境下，调查成果却显示，中国经理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的经理人薪酬增加了，27.8%的经理人没有什么变化，只有7.6%的经理人收入减少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之间，22.4%在20%-30%之间，涨幅高于30%的有16.1%。尽管薪酬的增加速度低于中国总体经济的增加速度，但仍有近60%的经理人表达对现有薪酬福利构造满意。

不同的环境滋长不同的果实，薪酬的“果实”也离不开赖以生长的环境。WTO来到中国一年了，无论我们承认与否，某些行业和产业已经开始受到冲击，公司纷纷进入转型期，薪酬制度面临变革，人才流向开始趋于市场化和全球化……你所面临的“薪”环境如何？

不再怦然“薪”动

“薪酬在你心目中排第几位呢？”

“我想应当是第二位。上海薪酬即使略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的重要吸引力。”

市场和薪酬像一只无形的手，调控着人才的流向。在此过程中，薪酬仍是让人才怦然心动的重要而非唯一的“杠杆”。

有26%的经理人更换工作，74%的经理人“按兵不动”，用这段时间理性地给自己做规划。总体来看，局势比较低迷，外部机会减少。

“工作不能没有乐趣，但高薪始终是激励我努力工作的有效办法。因此，我的原则很简朴：薪酬走我也走。”对于王先生来说，薪酬是自己流动的重要“杠杆”。可是越来越多的人却表达，薪酬不再是自己选择工作的最重要因素。在去年跳槽的经理人中，有68.5%的人跳槽是由于“寻找更加好的发展机会”，16.5%的人是由于“公司裁员”，14.5%的人则由于“对公司的将来感到没有信心”。

薪酬北京最高，但去上海的人明显多了

调查成果表明四地的经理人薪酬以北京最高，另首先是上海、深圳、广州。

一种电子行业的销售经理，在北京的平均月收入为37667元，在上海的平均月收入为13333元，深圳为7667元，广州为7000元。

许多公司都有计划将总部北移，迁入北京，这些公司所在的行业往往与政策联系得相称紧密，公司发展的每个环节都和政策变化息息有关，对应地会有一批优秀的员工流向北京。

“上海即使薪酬略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的重要吸引力。”接受采访的刘先生由深圳跳去上海工作，他认为：“作为一种国际性大都市，上海现在重要是地理位置和国家政策优势的吸引力。”

香港经济不景气，使深圳受到了一定影响，但是不少经理人仍然选择深圳，因素是“喜欢深圳充满活力的创业环境”。

蔡小姐却对广州颇有好感：“广州是个大公司多，外资公司更多的都市，机会诸多，薪酬即使相对偏低，但作为一种省会都市，显得比较大气，我就喜欢这种感觉。”

外企、民企同样有吸引力

益华时代管理咨询公司张建国在给公司作薪酬咨询时有一种很强烈的感觉：“现在人员流动是非常多样化的。以前更多的是国有公司、民营公司的人但愿到外资公司去，但是我们理解到，外资公司现在对民营公司的高层来说已经没有吸引力。例如说，某些经理人在一种发展较好的民营公司工作得好的话，基本的生活条件必定解决了，基本上已经完毕了他个人的一次创业，对他来说更重要的是个人的发展空间。如果到外资公司去发展，空间会更小，由于外资公司每个岗位每个人都很‘专’，每个人的工作都细分为一小块。你可能根本接触不到全盘的管理。因此现在反而有诸多外资公司的人工作一段时间后来到民营公司来，他但愿担任更高的职务，实现自我价值。”

外资公司也凭借自己在薪酬上的优势，开始通过多个途径来和国内公司进行新一轮的人才争夺。中国网通人力资源经理张宝忠的分析代表了诸多国内公司的担忧：“我们曾经分析过，外企进入中国，他们要找什么样的人。我们发现他们必定是要找懂行业知识、懂电信业务的人，另外，很重要的一点，还要熟悉外企的运作模式。这样的话，网通可能是他们最适宜的一种选择点，是他们最方便挖人的渠道，我们确实也有这种担忧。但是今年是加入WTO的第一年，显得比较安静，再者这一年，是电信业的寒冬，涉及国外公司，像环球电讯，某些分支机构在破产或倒闭，这些公司不敢大规模地进行扩张，或者说进入中国这个区域，进行大规模的业务拓展。因此，这种压力对我们现在来说，并不是很大，但已有了。”

经理人的全球化带来薪酬的全球化

越来越多的跨国公司开始进入中国市场，也有越来越多的国外优秀人才回到中国，经理人的流动是双向的。首先本土的经理人进入跨国公司，面对全球化的业务范畴，而另首先又有诸多接受国外教育和管理经验的人才进入国内公司，面临中西方管理的融合。职业经理人的流动开始全球化。

面对这些人才的引进，让更多的公司考虑薪酬如何全球化。诺基亚在中国的技术人员的薪酬水平比芬兰还要高，香港、台湾的外派经理受到本土经理人冲击，竞争性减少。在物流公司担任CEO的香港经理John表达自己常有危机感：“本土的经理人薪酬只需我们的二分之一，但能力却并不会比我们差诸多。”

展动力猎头顾问李芳在工作中碰到的案例也阐明：“几年前，有些职位公司领导可能会喜欢和选择‘海归’，即使‘海归’中不乏优秀的职业经理人，但却由于双方的盼望值偏高而不以前那么火爆。现在从公司的角度来看，看待他们变得非常理性，不再盲目。‘海归’和本土经理人的薪酬差距越来越小，而更看重他们本身的综合能力。”

“薪”亮点：宽带设计

一位杰出的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对公司的价值更高；一位技术非常纯熟的工人对公司的奉献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对公司的作用更重要。

“薪”有多宽？

为了吸引和留住人才，公司在薪酬管理方面，已经也正在实施多个符合发展的方案。

记者分别走访了中国网通和西门子传输系统公司，不约而同地发现，他们都在开始实施“宽带薪酬设计”。宽带的概念是什么？中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉专家在接受记者采访时介绍：“从国际趋势发展来看，薪酬将是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。例如一种财务总监，过去是8-12万元之间，中间也就是4万元之差，但是你12万招不到人怎么办，你不能不招人啊，因此现在公司的薪酬幅度就很大了，例如是8-20万。

宽带薪酬设计模式是公司将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一种薪酬级别所对应的薪酬浮动范畴拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处在同一种薪酬宽带之中，他们在公司中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承当新的责任，只要在原有的岗位上不停改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们仍然有机会由于自己杰出的工作而获得较高的薪酬。

角色新定义：你在公司的奉献

中国网通正跟美国HAY公司合作，运用他们的职位簇群的办法，即职位体系评定和分类。张宝忠介绍说：“这是一种宽带的概念。过去，网通的每个职位就是一种职级，是49级或者53级的一种职位，现在就不同了，HAY公司的职级是一种宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司全部的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一种职位，你是公司专人也好，经理也好，原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你要考虑你所在公司的角色，要把职位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的奉献。例如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛某些，它可能是从事销售的一类人员，这一类人员，我们就放在一块儿进行比较。这样调节的范畴就宽了，由于原来每个职级的变动幅度普通都是在40%-50%，而现在职位体系造成的薪酬，每个职级变动幅度在100%。”

宽带薪酬体系的一种潜在假设是：一位杰出的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对公司的价值更高；一位技术非常纯熟的工人对公司的奉献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对公司的作用更重要。

西门子传输系统公司在一年多前开始实施宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这样一种范畴和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的需要在更大的范畴内调节。”

渐渐“薪”有所属

如果你向一头牛推销珠宝，它甚至连看都不会看一眼，如果换成上等草料，它则可能向你亲切地发出“哞哞”声，对于牛来说草的价值要远不不大于珠宝的价值。这就是需要产生价值。

“需要”产生价值。而价值的体现是多方面的，好的薪酬制度必须配合对应的薪酬构造，如何让薪酬构造合理，实现薪酬价值最大化？

年薪、期权：仍然走在成长的路上肖先生是广州一家上市公司企划总监，当时公司通过猎头公司开价年薪40万元人民币想吸引他加入，他没有动心，由于“我不相信年薪”。而当该公司通过猎头顾问再次提出确保他月薪2.5万元，项目策划完毕后再兑付他15万元的红酬后，他心动了。

通过了大起大落的互联网从业者，也是那段时间得到股权的李先生大发感慨：“股票期权但愿把个人命运同公司的命运绑在一起，个人的成功必须要通过公司的成功来获得，这个成就感出来了，固然薪酬也出来了。但我们绝大多数对它失去了信心,诸多股票期权已经成了废纸。”股价的持续下跌，使得经理人开始规定拿到更多的现金而不是股权。对中国经理人来说，特别是对年轻的中国经理人来说，更看重的是现金收入，而不是股权等长久激励。

调查表明：在经理人的收入中，现金收入占80%以上，而权益奖励局限性10%。比例仍与国外职业经理人保持相称大的差距。调查中仍有不少成熟的经理人表达看好股票期权，认为久远来说这仍然不失为一种好的激励办法。经营软件公司的肖先生说：“这种现象其实体现出年轻经理人很短视的观念，随着制度和市场的规范，期权激励机制相信后来一定会有发展的趋势。”

自助式福利

上海贝尔公司员工Judy说：“我们公司员工年纪构造平均仅为28岁。正值成家立业之年，购房置业是我们生活中的首选。公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。并且在员工工作满规定时限后，此项贷款能够减半偿还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为公司服务数年的资深员工得到回报。”

在中国经理人网站上展开的一项调查表明：除现金收入外，经理人在明年最“薪”有所属的是:培训和教育，其它依次是绩效奖金、分红和期权、有薪假期、公积金、各类保险。

不仅是外资公司，今年更多的国内公司如联想、网通等也开始引入“商业保险”来作为福利。除了有国家规定的"三险一金"外,商业保险作为一种综合保险的概念，涉及意外险、航空险、补充性养老和医疗保险等等。每个人险种同样，但保险金额不同。根据你的岗位工资的一定比例来拟定。

PRP拉开距离

PRP是指与业绩有关的收入。这是公司纷纷开展的一项管理计划，也是一种薪酬激励项目。在实际实施中，有下列几个类型：

1个体激励型：基于个人对公司的特殊奉献发放的类似红利、额外奖金等形式

2班组激励型：基于小组对公司的特殊奉献发放的奖金和其它奖励形式。

3收益分享型：基于公司整体效益而向雇员提供的额外收入。

4特殊分享型：基于员工对公司的特殊奉献，例如，对公司经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。

“单纯的传统岗位工资没有拉开薪酬差距。”张建国说这是在给公司作薪酬咨询时碰到的常见问题，“最高和最低的差2倍和3倍，正常状况下高和低之间10倍以上才是合理的。在国外，高管层与最低的职位收入之间，差别就不是10倍20倍之差了。对经理人来讲，你不能简朴地给他增加10万，20万，更多的是要跟业绩挂钩。绩效奖金，现在普通是按年度或季度来发放的，但变得很灵活，可根据状况调节和变化。”

越来越多的公司根据本身的状况设计出符合公司特色的、简捷明了的薪酬构造。看看经理人的“钱包”，你会发现，内容越来越丰富，也更“贴心”了。行业“薪”情，潮起潮落

证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业确实让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”

行业始终是影响“薪酬果实”的重要环境因素。，行业环境随着所能拥有的“奶酪”的变化而变化，薪酬的起伏也随之变化而呈现下列特性：

高科技行业仍然处在薪酬榜首尽管计算机、互联网等高科技行业进入寒冬，IT业面临“挨踢”，但从薪酬水平来看仍然高于传统行业，只是“曲高不再和寡”。同样是信息技术经理，月薪在计算机/互联网行业平均为27750元，在房地产/建筑行业平均为8500元。

垄断性行业高于普通竞争性行业

如果你是在垄断性行业，那么你的“薪”情应当还不错，即使受到不同程度的挑战，但调查数据表明，相对于普通竞争性行业，垄断型行业例如电信、电力行业的平均薪酬仍然显示一定的优势。

证券、家电行业低迷，薪酬变化不明显

从薪酬涨幅来看，处在整体盘整时期如证券行业、家电行业等，薪酬变化不明显，甚至有些行业的薪酬开始小幅度地减少，比去年有所减少。证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业确实让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”

WTO带来的冲击影响薪酬起伏

很明显的是，受WTO冲击比较小的行业，薪酬变化不大，而受WTO冲击比较大的行业，薪酬变化较大。受外界环境冲击较大的某些传统行业，例如服装行业，在中国以前诸多是家庭公司居多，国外某些出名品牌到中国之后，现在采用高位的经营办法，通过品牌经营和市场网络来做。相对来说这个行业的人才素质很低，因此想在此行业里找某些高层次的人才很难，这个时候就必须打破行业的格局，到行业之外去吸引人才，甚至到高科技行业去找。这样行业价格差距很大，同时相对这个行业来说，薪酬价格会有一种大的变革。

转型推动“薪”变革

“不随时调节薪酬衡量原则和酬金，往往事与愿违。”---韦尔奇

开始，诸多中国公司走上了转型的路。

对于大型国有公司转型，他们的改革力度比民营公司还要强。国企要改革，首先留不住人，另首先，价值没有体现，并没有实现按劳分派的目的。整个工资效益很低。因此要进行薪酬改革。

联想是转型概念提出较早的公司，也特别重视转型中的薪酬设计。针对转型期薪酬构造也发生了一系列的变革，在岗位工资的基础上引入绩效工资，新举措涉及：股权、住房公积金、商业保险。

西门子传输公司的转型不同于前者，是一种典型股权转型阶段。近期正在完毕由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“纯外资”这样的转型，现在的性质是20%中方股，80%外资股，现在正在进行股权转让。

结语

关注薪酬，应当先关注薪酬的环境。健康成长的薪酬依赖于生长环境：阳光、空气、水分和土壤。对薪酬而言，市场机制就是她的空气，薪酬制度是她的土壤，而我们所做的薪酬设计和变革就等同于她所需要的阳光和水分。风起云涌，曙光初现—中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化。对于将来一年，有64.6%的经理人预计薪酬将会增加，31.7%认为不会发生太大变化，3.7%预计薪酬将会减少。

但愿我们共同的努力，能让薪酬环境多某些阳光和水分，让经理人“薪”情灿烂！

附文他们怎么看薪酬？

TCL总裁:李东生

薪酬很重要，是一种基本点。我们但愿我们的薪酬原则制订的是在这个行业、这个产业领域里的合理的水平，就是最少在中位数之上。高阶主管的收入必须要和他们的绩效联系起来，这样才会有一种激励的作用。

科龙总裁:刘从梦

科龙倡导高薪，但与普通上市公司的薪酬水平也差不多。至于传言已辞职的董事中有人拿到750万的年薪，这个表述是不对的的，其实这其中只有一部分是年薪，尚有部分是董事与容声集团合同的赔偿。科龙内部有非常规范的工薪体制，根据不同的岗位来核定工资，年终会有业绩奖励，员工手上还持有职工股。薪酬的发放要根据公司本身的盈利水平，也要结合现在国内整个的薪酬状况。但如果真的做出了让大家认同的业绩，应当根据按劳分派的原则进行薪酬奖励，并且固然是越高越好。

TCL“薪”动向：

郭爱平的进和徐风云的走

TCL移动通讯有限公司副总经理：郭爱平

在很久以前我就懂得TCL公司。我在国外的报纸上经常看到TCL公司的某些产品、公司的介绍。我认为这个公司很有竞争力，差一点的就是还没有把整个优势从国内引到国外去。而我学到的和我研究的东西可觉得TCL的国际化做些事。因此TCL是我的一种选择。

回国之后，能不能拿到原来在国外的那么高的薪水？从我的潜在的收入来看，我觉得应当是不少了。

香港新华联合有限公司首席顾问兼执行总监：徐风云1猎头公司来挖我的时候，正好是我28、29岁的时候。钱占据了我的主导思想，猎头到惠州找了我6次。他给我提供了我当时薪水的25倍。

2我一向没做过一种公司的总经理，我也一向没有去独立地操作过一种公司。当时我做市场营销在一线打磨了几年，但是我很想体验操作一种公司是什么样的感觉，我也想把一种公司做成功。

3他给我提供到国外去学习的机会，特别对于我们这些一向没有出过国门和一向没有去认识国际公司的人，能够到国外去学习的机会，我觉得这个不是用钱能够买到的。

这三点是让我最心动的，因此我就动了。

女性提高空间因薪酬而扩大

WTO使中国的职业女性群体进一步分化，随着银行、证券、保险、电信等外资公司的准入以及在中国经营的外企实施人力资源本地化的战略，出现越来越多的女性经理人。

在某些大的股份制公司里，女性副总经理的年薪达成50—60万元人民币，部门经理的也可达成30—40万元人民币。

一项最新公布的资料显示，香港管理阶层男性明显减少，而女性正在增多。第三季度有8500名以上的男性经理及行政级人员被裁减，而该职级的女性管理人员却增加了2700人。有学者认为，由于不少男性管理层人员的薪酬相对比同职级的女性高，在现在经济出现困难的状况下，男性可能成为被率先“开刀”的群体。

在电子和计算机工程领域含有丰富经验的女性很有可能比男性盈利更多，硅谷女性主管在收入上大获丰收，惠普科技的执行长卡丽·菲奥莉娜更初次挤入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的公司主管当中有9名女性，从第5到第78。

创维数码控股有限公司董事局主席:黄宏生

对能够给公司做出大的奉献，能够给公司带来较大利润的经理人能够给到千万年薪。创维的薪酬是由基本工资、达成目的奖励以及股票期权三部分构成。在看待职业经理人的聘任问题上，会谨慎行事，用团体授权、监督制约取代疑人不用、用人不疑。同时强调团体的互补，市场操作能力强的与技术开发能力强的搭配，在这个团体实现成本、产品、效益等目的后，予以效益分享的奖励。“薪”难题：转型路上“薪”事重重薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一种完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。

“转型过程中，即使我们薪酬的管理原则是不变的，但在解决问题的时候，需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调节，这其中确实存在诸多难题。”李军林先生所在的公司为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有公司到民营公司再到现在的上市股份制公司的转型过程，对“薪”难题深有体会。

转型是中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着公司和经理人：薪酬缺少市场竞争性，涨幅低于经济增加速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。

难题一：年薪缺少竞争性令优秀人才却步

南方某都市曾组织30多家大型国企公开招聘，推出涉及公司副总裁、总经济师等60多个高职位置，然而招聘出人意料遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少公司都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的重要因素。

公司在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一种职业经理人用500万，中国普通公司的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种因素，是由于中国经理人大部分处在低端市场，供过于求，而高端的受过较好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。

“你给他20万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他40万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。

一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场的价值，好似一种铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然裁减或自然流失，来变化这种差别。

优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营公司，同时也将在国有公司内展开。公司最高管理者的基本薪资必须含有市场竞争力。这规定基本薪资须与其拥有的其它机会一致。向公司最高管理者提供基准水平的工资普通是对的的方略，可问题有无这样简朴？由于不同管理者含有不同情形：有些管理者所含有的专业技能并不合用于其它公司或行业；有些管理者的工作经验合用性则较强，能胜任多个公司的管理岗位。因此，公司在制订薪酬战略时，必须留出充足的灵活性，以适应不同的状况。

难题二：原有薪酬制度的条条框框

大部分改制前的公司，特别是传统行业的大公司，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，始终以来按照流程像公式同样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电公司从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一种故事：“一种部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，规定为他加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这几百块钱，始终申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实某些，由于按照规章，如果你要有所变化，你就要上到那样一种高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”

张小姐所提到的现象在诸多公司仍然存在。在公司发展的同时，薪酬制度也要对应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是公司成功发展的重要因素。在公司转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。

在电信行业从事管理工作的张先生也体现了自己的烦恼：“有时感觉公司转型期变化的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前同样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉专家指出，现在中国公司薪酬制度上，重要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是构造问题，像国有公司最大的问题是构造问题，如住房、养老、医疗，诸多东西都不算工资，成果呢，开着公家车，有诸多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资构造调节后来，它就变了。因此薪酬水平并不比外企低，但薪酬构造的设计不合理。”

难题三：薪酬构造如何寻找新的平衡点？

不重视“内在薪酬”，员工缺少价值取向

薪酬构造涉及有两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬体现在工资、奖金、福利；内在薪酬，体现在能不能给他挑战性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。

诸多公司高层经常疑惑：公司人均收入都较高，但公司里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是由于外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而无视内在薪酬，员工往往体现出缺少价值取向和公司精神。

作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在公司转型时，特别要注意内在薪酬的提高，由于公司的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同公司的新理念新文化，是非常重要的，由于一旦员工的价值取向和公司的价值取向不一致，就会妨碍公司转型的脚步。”

即使我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一种公司有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个公司的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没故意义的。例如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没故意义的。

“可变薪酬”比例过低，克制员工创新精神

在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的公司，其薪酬构造中往往可变薪酬所占比例远远不大于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会克制员工的创新精神，形成不思提高的公司文化。

而在转型公司中，状况恰恰相反，公司能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提高，加大可变薪酬的比例即使会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。另外，它的一种明显的作用，是激励管理者进行明智的冒险和不停谋求改善。

陈小姐所在的生物科技公司今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超出固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟公司，它能够将公司人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬构造赢得学习、创新名誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强公司竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的公司是难得可贵的。”

在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。公司要根据自己的阶段状况平衡好薪酬构造中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更加好地推动公司转型。

难题四：金手铐生锈，如何激励高管？

现在世界上公司薪酬激励方案重要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中公司由于不停地处在改制和变化中，自然比较重视长久激励机制。但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有60%的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然和世通等公司巨人的坍毁，股价的下跌让更多的股票持有者开始持怀疑态度。

昔日的“金手铐”已经生锈，如何更加好地对高管进行激励？

持有不少股票期权的通信公司梁先生认为：“期权有个好处就是让你和公司的利益捆在一起，公司觉得你更能够随着公司一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的公司是不是一种很有信用的公司，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得公司对自己没有任何回报。”

调查中我们发现，某些出名度高的外资公司和民营公司的高管并没有采用股票期权的方式。因素是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种较好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，即使原来有诸多价值的股权，却不能享有到，从这一点来看，确实起不到激励作用。在国外公司都用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，因此始终在考虑，但在短期内没有实施计划。

戏称自己“始终走在转型路上”的蔡先生是广州一种家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个公司的股权构造也是在不停地调节和变化，采用期权激励会带来某些困难。因此除了期权，我们会主动地给管理者某些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找某些与公司捆绑在一起的方式。要解决长久激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的酬劳跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”

国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成涉及年薪制、持有股权、股票期权等多个形式的公司家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。

难题五：薪酬制度如何艺术地实施？

在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，诸多人的第一种疑问会认为与否教练战术安排有问题？如果答案与否认的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术与否有问题？”

确实，不同的实施状况将会产生伟大和平庸两种截然不同的成果。

调查表明，转型公司薪酬实施过程重要有四个难点：

意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清晰。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，他是从完毕组织的目的来考虑的。

体制问题：像激励机制的问题。

万能问题：人力资源并不能解决全部问题，薪酬制度也同样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸张；

缺少专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。

“对于大部分转型公司，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，涉及从CEO开始，对直线经理，究竟下的员工，都没有理解这个问题，由于利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念办法，并不是很清晰，由于过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉专家一针见血地提出问题的所在。“有些民营公司也同样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，50万，100万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”

正如在外资公司从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一种艺术，我们要不停去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最后的目的。”越障而行

优秀的管理者将流向酬劳丰厚、能够发挥才干的公司，同样，僵化的公司体制和薪酬制度将难以吸引到人才。

对的的薪酬理念规定公司管理层平衡好下列3个互相冲突的目的：向管理者提供有效激励，以激励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一种手段，如果把薪酬作为一种完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中公司的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不停制订和调节切合公司发展的薪酬制度才是最重要的。

“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在无论公司还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不停地根据转型期公司的变化建立适宜的薪酬制度，才干让薪酬作为一种好的管理工具，真正推动公司转型的进程。”附文

高管年薪应当多高？

用友集团副董事长：郭新平

用友的薪酬体系共分为十六级，每一级又分为三个档次，除了级别之间的差别外，档次之间的差别小到几百元，大到几千元。薪酬原则是比较同行业水平之后划定的。用友500万年薪聘任总经理的消息被炒得沸沸扬扬。这个数字并不精确，何经华的年薪究竟是多少，公司将正式发公示。用友花如此高的代价聘任职业经理人，首先要看职业经理人的价值，拿何经华来说，尽管看起来用友给他的年薪很高，但他会带来珍贵的行业经验和管理思想。另首先，既然公司花了高代价，那么聘任的职业经理人也必须为公司发明财富，其薪酬会与业绩挂钩。与何总之前的薪酬比起来，用友出的薪酬要低。

华高空调副总经理：林汉波

作为职业经理人或者说公司高层管理人员，如公司发生严重亏损，而个人还是几百万薪酬，显然是不合理的，这没将个人命运、收入与公司经营成本结合起来。公司高层人员的薪酬应当由下面几部分构成。首先，比普通员工高出十倍甚至几十倍的底薪，作为基本生活费用；另首先，与公司经营业绩挂钩，管理层年终分派应占整个公司纯利润的30%以上；最后，高层管理人员应当在公司中占有一定比例的股份，这样有助于公司的久远经营。

他们怎么做？

朗讯：

1保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来理解人才市场的宏观情形。这是大公司在制订薪酬原则时的普通做法。

2考虑人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场状况给公司提出个薪酬的原则性建议，在这个状况下每个部门有个预算，主管在预算允许的状况下对员工的待遇作出调节决定。

沃尔玛：

1971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一种与利润增加有关的公式，把每个够格的员工工资的一种比例归入他的计划份额，员工离开公司时能够现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额。

有一种普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达成22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的酬劳将是惊人的。我很愉快自己能这样忠心耿耿。”

华为：

1采用高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司重要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增加率普通不超出劳动生产率的增加。

2薪酬水平要充足拉开差距，要有助于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。

3薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司成长壮大和员工的发展提高提供长久的机制。

薪酬设计的8种考量

中国人民大学劳动人事学院院长、专家、博导：曾湘泉

薪酬制度管理的变量诸多，不是单一的变量，设计薪酬的时候，下列因素是必须考虑的：

1作奖励制度时，你的奖励要和公司的战略相挂钩。

2这一计划所激励的行为举止，必须和公司的文化和价值观相一致。

3激励必须和公司实际运行绩效和成果相联系。

4所设计的计划必须要有弹性，能浮动，含有可调节性，能够适应变化的外部环境。如果公司外部面临很大的压力，你在内部折腾，会出问题。

5计划的全部内容，涉及预期的运行绩效和成果，必须体现清晰，能够为全部参加该计划的员工充足理解。

6参加该计划的员工必须亲身参加计划的设计。

7参加者必须相信该计划是有价值的。

8必须定时对该计划与否实现了预定目的，获得了预期成果进行评定和检查。“薪”机会：风向球寻找高薪选择最适合自己的职位和发展空间，是你拿高薪的加油站。

每年都有无数的经理人，面临着薪酬增加或减少的调节。为使这种变化让自己满意，他们在东张西望，寻找着“薪”机会。在此过程中，他们要同自己、自己的盼望和恐惧等变

数作斗争。

要让这种变量减到最小，并且不令人头痛，有许多问题值得这些经理人关注、思考和解决。薪酬是多了，还是少了？你的薪酬与你为公司发明的价值与否相适？你拿的是今天的薪水，还是明天的薪水？哪些行业、职位拿高薪？在公司内部和外部，或者离开本公司或行业，又如何做才干获取高薪？

：64.5%的经理人收入增加

“与相比，我的薪酬提高了一种幅度。”中国网络通信有限公司人力资源部高级经理张宝忠，对自己的“薪”情很必定。他坦言因电信行业遭遇寒冬，网通不得不严格控制成本。但网通的薪水在对外竞争力上，是必须要保持的。“因此我们公司个体的变动是允许的。公司会根据我的岗位、工作资历和发明的业绩，给我对应的回报。”

杭州唯新食品有限公司常务副总经理诸强新，直言相对于，他的收入也往上走了一大步。他把收入增加的因素重要归于个人业绩的提高。“我的收入增加是积累在我为公司发明的业绩和公司成长的基础上的，这使我的命运跟公司的命运紧紧地联系在一起”另首先，作为薪酬每年正常的一种晋升指标，他所在的公司根据公司的效益、社会上同行薪酬的变化、公司的整体的发展目的，每年都有5%-10%的薪酬增加。

本次调查显示，有64.5%的经理人收入增加了。从国内状况来看，将来两三年，中国职业经理人的收入水准还能够稳步提高，由于他们的薪酬基础不是很高，增加的后劲比较大；同时，整体宏观经济比较好，大部分公司经营状况是能够节节攀高的；另外，人才竞争越来越激烈，对人才的渴求也会越来越大，这自然会刺激经理人的薪酬水平增加。某种程度上，这会刺激经理人在公司内部或外部，寻找“薪”机会。

但增加速度有可能会减缓。北京浩竹猎头公司总经理王长江认为，这重要有三方面的因素：一是中国将来经济发展的速度，可能受世界经济的连累。相对来说，这会影响中国宏观经济的发展；二是前几年的高速增加，使得中国的人力成本，与国际的人力成本差距越来越小；三是中国职业经理人的队伍也在快速增大。尽管在此后几年，随着大量跨国公司的进入，会增加对经理人的需求，但这几个矛盾交错在一起，会造成经理人收入增加速度的放慢。

今天的薪水要拿，明天的薪水更要拿

一种对经理人非常现实的问题是，你的薪酬与你为公司发明的价值与否相适？你拿的是今天的薪水，还是明天的薪水？你在考虑拿明天的薪水了吗？

“我拿到的大部分是今天的薪水，尚有一部分是明天的薪水，我的薪酬与我为公司发明的价值是相吻合的。”诸强新告诉我们，他拿的是年薪制，固定薪酬是当月兑现，另外浮动比较大，根据公司业绩、个人绩效在年终兑现。在个人绩效上，公司对他的考核指标是销售额、利润、现金流量及“三项”费用的控制，即管理费、财务费、销售所产生的费用。“指标完毕得好，转化的现金就多，我的收入就高。这对我有挑战性，我非常乐意拿。”

刘先生则更喜欢今天看得见的收入。“我明天的收入是期权，但公司无法真正兑现，期权对我来说是一种摆设，没有任何意义。”他显得很委屈，一脸无奈。他是上海一家IT公司的销售总监，现在这家公司正面临着业务转型。他认为拿到的收入，在公司内部不是适宜的，更谈不上他为公司发明的价值与自己所得成正比例了。

在对薪酬福利待遇的总体满意程度上，调查显示，经理人不满意的占10.5%，认为普通、还过得去的占29.4%，满意的占60.1%。

存在即合理。公司是个利益动物。某些公司，特别是市场化的公司，明懂得缺人，为什么不招人来补这个缺位？是由于经理人在这个职位上要的薪水太高。经理人尽能够寻找收入高的工作，这本无可厚非，但如果一味的追求高薪而不顾此后的发展机会，有时会占小便宜吃大亏。其实，薪水是一种人能力的外部体现形式，而能力是个人素质的综合反映。有远见的人，不仅能赚今天的钱，并且还能赚到明天的钱。因此，经理人如果要寻找“薪”机会，应当及早规划自己的职业、事业和发展远景。

哪些行业、职位拿高薪

即使IT业仍然在不景气中徘徊，但仍然有许多幸运儿轻松地获取令人羡慕的高薪职位。曾先生便是其中一位，他是上海一家IT公司的CIO，现在的月薪是35000元。与此形成鲜明对比的是，同样是CIO，同样是在上海，只但是是在一家房地产公司工作的宋先生，月薪只有8000元。

这就延伸出一种经理人都很关心的问题：哪些行业、职位能拿到高薪？由于薪酬的高低，对于市场经济中成长起来的经理人来说，往往是他们择职的风向球。

对这个问题的答案，如果笼统地一句话说，社会最需发展哪个行业或职位，哪个行业或职位就最有可能出现高薪。即使在传统行业中的高级管理职位，或者是某些信息化部门，也容易拿到高薪。

“高薪行业是不停变化的。”美世咨询(上海)有限公司高级顾问冯昀直述他的观点，“在此后，物流业和有关的职位会渐渐脱颖而出，另首先是投资和理财方面，涉及个人理财和公司理财，金融也是将来公司高薪产生的一种领域，由于中国金融业非常不发达。”

显然，对于经理人来说，如果你是在一种处在下坡趋势的行业里，你显然难以长久地获得高薪。因此，你应当就你的职业方向进行研究，寻找快速成长或高回报的行业。那么，如何判断一种高薪职业能否持久呢？

一是看这个职业可带来的有用性资源，即这个职业被社会需求的弹性。它被需求越多，这个职业就会有更强的竞争力，它也就越持久；反之亦然。“这规定你不能无视供求关系”，薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长、博士生导师曾湘泉专家专家一语切中要害，“哪些行业与职位薪酬高，与供求关系密不可分。供不应求，也会增进在职人员薪酬的增加。”二是看这个职业的投入成本有多大，普通而言，科技含量高的职位，都是高薪的，由于它的投入成本高。

“但市场营销无论在哪个行业都是需求很高的职位。”王长江补充：“大部分的公司都需要通过营销人员来推广其产品与服务。市场营销也是很含有挑战性的工作。有经验的市场营销人员获取30-40万元年薪是非常正常的。高科技行业对于市场营销人员的需求最大。他们不仅需要有销售、策划和公共关系能力，还需要有一定的技术和知识。因此，知识构造全方面的经理人更适合这一职务。”因此，对于每个渴望寻到抱负职位的经理人来讲，第一步是应选好行业，在以前提下，如果你拥有多个技能的知识构造，而这种知识构造符合应征职务的需求，你便有机会成为获得高薪的幸运儿。

公司乐意为哪种人付高薪

在一种公司中，什么样的人容易获得高薪？在这个问题上，公司考虑最多的是：结合公司的目的业绩和经理人所在岗位及其个人的体现。

常规性的一种做法是，公司的高薪普通是给能为公司带来最高效益的那部分人。北京一家房地产公司营运总监王先生深有感触：“做公司的人，只认同样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢，最根本的就要看我自己所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”毫无疑问，业务部门经理人含有先天优势，由于他们能直接为公司带来高收益。张宝忠介绍，网通给高薪的对象之一就是业务部门的经理人。固然资深的技术人员在网通也很值钱。“事实上，这两部分人是非常难得的，由于他们在市场中是稀缺资源。”

亿阳信通人力资源总监毕波认为，如果你现在为公司发明的绩效非常好，并且发展潜力又比较大，你将来被看好，这两个方面你能重叠，你就更容易得到高薪。事实上，这个问题与老板个人的价值观也有关。对金万众空调有限公司副总经理周平义来说，他只做他喜欢做的事情。时，他们公司聘任了一种国家终身津贴享有者作总工，这个人属于专家级高工，他的薪酬比总经理还要高。事实上，这个高并不是无限的高，而是有个度的。他们的做法是，在他的下属对他的资历、能力、过去的名望，都有一种相称承认的状况下，他们才干作出这样一种选择。

但是，尚有一种等式，即“高学历+长久的经验=高薪”。这个公式里的“经验”，不是单纯的工作资历积累，而是大浪淘沙过程中不停完善自我的过程，涉及经理人的成功案例和业界不停扩大的影响。这普通是公司招人时，给这类人开出高薪的很重要的一种衡量指标。

在公司内部或外部，如何获取高薪

经理人如何才干获得高薪？问题的解答可从两个方面入手，即在公司内部或外部，和当离开本公司或行业时，经理人各应有什么样的行为体现。

“在用友，经理人要得到高薪，有两条路能够走。”从公司内部的角度，用友人力资源部招聘主管杨仲说：“一是在专业领域里，你要使你的专业知识精湛，在这个领域你是个专家；二是你在行政级别的位置越高，工薪越高。这规定你有团体合作意识和沟通能力。”

团体意识和沟通与管理艺术有关联。在这个方面，广州某家电集团公司总经理蔡先生亮出了他的窍门：当某件事达成的时候，不要跟你的下级抢功，而是想方法把业绩归功于你的下属。当下属碰到问题时，协助并指导下属解决问题，为他们适宜地承当某些责任。这样你更容易获得威信，更容易使你部门的业绩比别的部门的业绩好。你的“薪”机会也自然来临。“一句话，作为经理人，要有足够的领导力，当一种好教练相称重要。”

顺着这个逻辑推理，不难发现这样一种道理，公司业绩做得好与不好，不完全由某个经理人来决定。但他能够决定的是自己的体现，确保自己的体现让公司满意，例如良好的时间管理能力、高度的服务意识和让客户满意的能力、精确的分析问题与解决问题的能力等等，这是经理人个人水平和人格魅力的反映。

事实上，作为经理人，也要站在公司外部的角度，对自己的职位进行审视、规划，搞清自己究竟适合做什么。“根据自己适合的实际状况作出合理的职业生涯发展规划，调节自己，选出对应的职位，并为之努力，倘若对自己信心局限性，最佳还是退而结网，及时充电以提高自己的能力。这极为必要。”王长江现身说法。

王长江是从推销员做起的，做了两年，发现营销不能救一种公司，由于营销做得再好，公司里的人，同样能够流失，也同样能够发生坏帐，出现混乱。他察觉到了公司的综合管理很重要，也发现有人在往这个方面努力。

于是，他做出了自己的规划，读MBA，又转HR，根据自己的规划不停调节自己的职位，搞起了公司的人力资源管理和公司的综合管理，现在是浩竹猎头公司的总经理。如今他对自己找到的这个“薪”机会很满意。

离开本公司或行业，如何寻找高薪？

“我薪酬提高了，由于我离开了原来的公司。”陈先生结合自己的经历，交出了他离开本公司去探寻“薪”机会的答卷。他原来在一家洗衣机公司做总经理助理，因这家公司的体制等问题的存在，他工作并不顺意。4月，他给上海一家拉链公司做了个培训，培训中的管理思想和管理办法，得到了这家公司总经理认同，这个总经理就叫他做自己业余的管理顾问、独立董事，现在他是这家公司的总经理，并持有30%的股份。“我的空间和责任大了，承当的风险也就大了，同时，就带来了对应的高回报。”

陈先生的经验是，在离开原单位想寻找新的“薪”机会之前，最重要的是做好充足的准备，在原单位要全身心地投入本职工作。由于时间是不变的，在这个时间里面，你自己全身心地投入，必定有很高的回报，但这个回报可能是发生在将来。“我的准备工作是，在自己的原岗位上，故意识去提高自己的管理能力、学习能力、战略眼光，形成自己的管理规则，涉及自己的执行力，心理素质。并且我把在这个职位的工作，看作是展示我的才华和社会附加值的过程。”

透析陈先生的答案，从经理人个人来说，当你在自己岗位上努力的时候，你已经处在累积你的市场价值的过程当中，首先人家在关心你，另外首先，你要体现自己。核心是，人家发现并用你的时候，你是个值得被发现的人。由于你与否能够成为一种公司所盼望的高级人才，是有个概率的。

道理不难理解，你来到一种新的公司，与否做出甚至超出以往所在公司的业绩，要受诸多因素的影响：现在公司的公司文化，公司的氛围，涉及老板本身的素质，他的成就感、意识，他对职业经理人的盼望，一种土壤一种环境，能不能让你适应，是很重要的，都影响你工作能力的发挥。

因此，你跳槽时，不应看到那长长一串薪资数字时，就热血沸腾。你要想想目的公司对你自己的资历、自己的品牌、自己的业绩，将有什么样的提高。并且，高薪往往与高条件挂钩。你要对高薪的条件具体分析，看与否有不实的地方，看条件与否能够达成。同时要认真审视自己，对自己有一种科学的认识和评价，看一看自己与否真的能够胜任将来的工作，能否应对多个难题和挑战。“不要由于别人给15万，现在你才12万，如果不考虑舞台和空间就跳过去，就可能会摔死的。无论舞台太小还是太大，都可能造成跳槽失败，影响将来的个人品牌和收入。”王长江说。

与陈先生有点类似，周小姐的薪酬在也提高了，也和离开原公司有关，但不同点是，她是跨行业转移的。她先前在一家公关公司做客户总监，现在她是北京一家网络技术产业有限公司的市场总监。“这纯正是个人的机缘。当时，有人来找我，我也没有想那么多，只觉得这是个机会，就去了。”

周小姐可能是幸运的。跨行业意味着你经验的重新积累，你需要从零做起。普通的规则是，跨行业的走动，会造成薪水有点下沉，保持原来的的职位和薪酬水平，普通来说这是不错的。如果还能够往高上一步，这对于新的公司来说风险是比较大的，多数状况下不会出现。

不管离开本单位，还是本行业，你都需要给对方一种证明你能力的时间，你应有更加好的体现，竭力突出自己。可能在这个时间里面，你的职位和薪水可能稍微低一点点，这是双方互动力量形成的一种格局。一旦对方确认你后，你的薪水就有了往上走的可能。

事实上，如何寻找“薪”机会，最根本的一点是，你要选择最适合自己的职位和发展空间，这是你拿高薪的加油站。

附文什么会令你增值？

展动力猎头顾问李芳

在和经理人和公司打交道过程中，觉得公司越来越看重下列因素，影响着经理人的薪酬高低：

1忠诚度：过往经历如果跳槽过于频繁，公司很难接受，没有安全感。

2全方面综合知识能力：涉及专业知识、管理知识、行业有关知识等完整的知识构造。

3所服务过公司的品牌优势：普通而言，所服务过公司的品牌是能给个人增值的，在薪酬谈判中占优势。

4团体合作意识和沟通能力：这两个特点比单纯的专业能力还重要。公司更看重与团体相处和与公司内外的沟通能力。

行业不再是局限

益华时代总经理：张建国

对职业经理人寻找“薪”机会的建议：

1真正有胆量的职业经理人，应当寻找某些成长比较快的行业，例如国家改革力度比较大的，力度大，发展就较快，这些行业需要的高级人才就比较多，成长也较快。

2某些中小型的高科技外资公司进入中国市场，由于适应中国市场的需要，它可能会在同行业中高薪挖某些中高层人才，这是明显的。

3大型国企的改革需要经理人，高级管理层就会引进某些人才，价格上也放得开，并且有些行业会特殊解决。

4不要局限于你原有的领域，要跳出这个领域去看问题。这样会找到更多的机会。如果是某些具体的设计工作，变换行业不适宜，但高管不同。如果你的素质好，学习能力强，行业对你并不局限，你很快就能适应。国外的公司在找CEO的时候，可能通讯行业也会在食品行业、连锁行业里去引进，都是很日常的事情。

5对职业经理人来说，核心在于提高本身的基本素质：敏锐的洞察力、学习能力、决断力、组织能力、策划能力等。含有这些能力时，高“薪”无处不在。

助你越跳越高的7点提示

1别跳得太多，否则会引发别人对你有某些戒心，甚至反感;

2要合理地跳，前提是，相对稳定的工作经历，在原来的公司发明过较好的业绩，有比较好的职业道德、敬业精神和团体合作的精神;

3请业内有实力人物推荐，并且意见是非常正面的，也非常主动的，这个人容易协助你增值;

4找猎头公司，猎头公司找人，对人的规定和承认度就比较高，并且普通也是好的职位;

5如果本身的基本素质功夫不够，不要容易选择跨行业；

6要选择一种极具潜力、成长比较快的行业，可能现在不行，但将来却有着更加好地发展；

7要定义好自己，你想得到什么，然后你能接受什么，不能说你只想得到，不能付出。“薪”故事：边做梦，边赶路优秀人才要的是高薪，我要的是人才为我发明更大财富，各取所需。

发薪方：发钱不会发到我心疼

在不远的从前，美国传奇大亨洛克菲勒有个信念：要让金钱成为人的奴隶，而不是让人成为金钱的奴隶。在本次薪酬调查中，我们也试图以洛克菲勒的认识原则来度量我们中国公司当家人的成长水平。令人欣喜的是，他们的回答大多响亮：“只要干得好，给他的回报绝不会少。”看来，中国的经理人有福了。

北京：先迈一条腿，另一条总会跟上

北京某空调公司副总经理周先生：作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才干把这个钱多发某些给大家。由于我觉得，这个公司全部利润不是老板个人发明的，而是全部人发明的，是团体发明的，只是这里面不同的角色起的作用不同。愉快与大家分享，何乐而不为。

我们公司从去年开始，始终就倡导这样一种标语。我们要做的第一步，是把薪资提上去。我们这个公司是合作人制，作为合作人来讲，我把工资提上去后来，大家的工作都不能提上去后怎么办。最后，我们统一到这样一种观点：这是个左腿与右腿的关系，如果你是老板，发薪酬是先迈右腿的话，那你就先迈右腿，我们相信，只要你肢体是健康的，你迈出一条腿后来，另外一条腿一定会跟上去的。像这样，我们公司这样做了。成果，也得到了对应的回报。

固然，我们也有教训。由于没有说清晰，这样高的工资涨上来，是这个行业名列前茅的，必定有我们的构想和规定：就是你的工作质量也要达成对应的原则或者状态。如果你达不到，我们就实施百分制，你差一点，我就扣一点工资。但是由于交流得不是很充足，发工资的时候，大家多了，必定是喜悦了，但他不知为什么多发了，但到月底根据考核成果扣工资时，大家就有说法了，他们认为我辛辛苦苦干了，怎么还扣工资呢。然后，你在操作中，每扣他们一分，他们都觉得不是很痛快。由于他认为，涨了的那个工资，是他应得的，而不认为，设计那个原则，首先是让人人争取达标。负面影响出来了：钱也多发了，但是满意度反而下降了。

对高薪招聘人才，我们并不是凭爱好，而是凭公司的条件。只要我觉得这个人是人才，我就很乐意立刻给他高薪。我总是乐意，我先把钱给你，你来干活，我来看看。

深圳：发钱是一门艺术

某通讯公司总裁夏先生：公司发展到一定阶段后，诸多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应当还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的首先，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

以前曾经在公司发生一件这样的事情，这可能在诸多公司也会发生。我们新上任的一种部门经理，在第一种月领薪水时发现数字不对，和当时与人事部门谈的薪酬差了几百块钱，数目不大，他也是犹豫再三，鼓足勇气找到直线经理再找到我这里，我发现因素是人力资源部门的工作疏忽所造成的，立刻签字把薪水给补发了。这种情形，即使公司付出了同样的成本，但在员工心里，他已经感觉到这是他争取来的，而不是公司乐意给他的。觉得与开始承诺的不符合，心理上别扭了好长一段时间。

现在我们发薪水时有一种小小的“手段”：例如我在和你面谈的时候我拟定是给你这个薪酬，但真正付给你的时候，比这个数目适宜地高一点，这样员工的感受就会完全不同，由于你给出的薪酬超出他的盼望值。薪酬设计是要很清晰，没有方法暧昧。但如果你的薪酬超出一点他的预算，效果是不同的。公司付出少，起到的激励作用却是成倍放大的。这种感觉很不同。

上海：必须形成“马太效应”

某公司高层：“只要干得好，给他的回报绝不会少！”在人才的衡量上，除业绩之外，我最青睐的是有冲劲、专业经验，有管理水平和职业道德的人。

只要人才是真材实料，我决不吝啬。优秀人才要的是高薪，我要的是人才给我发明更大的财富，我们各取所需。我一向的做法是对优秀人才实施“人治”，对普通工人实施“法治”。我不看中间过程，只看最后成果，你能为我挣100万，我能够给你50万。但如果你只能给我挣1万，我绝不可能给你5000。就这个道理。

圣经里有一种绝妙比方：主人要往外国去，就叫仆人来，把家业“按个人才干”给他们银子，一种人5000，一种人，一种人1000。领5000的仆人随即拿钱去作买卖，另外赚了5000；领的仆人，也照样赚了；领1000的仆人紧张丢掉银子，于是把银子埋藏在地里。过了些时日，主人回来和他们算帐。领5000、的仆人，由于为主人增加了财富，受到主人的款待又加派任务。那领1000的仆人则遭主人责骂：“你这又恶又懒的仆人！就是把银子放给兑换银两的人，亦可连本带利收回。”主子便把1000两银子夺回，给了那原先5000两银子的仆人。每个人的价值，有如此例中的5000、、1000。

这就是马太效应，讲的就是一种分派问题。将来几年中国公司的薪酬管剪发展趋势的重点在于更加重视个人的能力，从“为工作付薪”走向“为个人付薪。”也就是说以职位付薪过渡到以能力、业绩付薪，谁的能力强、谁的业绩好，谁就拿高薪。

广州：年涨15%工资也麻木

某家电集团公司总经理蔡先生：对于我们真正需要的人才，我们是非常乐意给他高薪的。但可惜现在这样的人太少。

我们也面临如何留住高层人员这样的问题，诸多高管钱也赚得足够了，你给他每年涨15%的工资他没有感觉了。在这个时候，除了期权，我们还会给他某些空间，开放一块业务给他去经营，入股到公司来，让他寻找某些与公司捆绑在一起的方式，但我们也还是在探索过程中。