医疗机构人力资源管理学习材料

医疗机构人力资源管理学习材料

医疗机构要在日渐剧烈的竞争中拥有一席之地,就肯定要跨出传统的人事治理误区,实行全方面的现代人力资源治理。

一、传统人事治理与现代人力资源治理的区分

1.治理立意的战略性传统的人事治理强调治理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源治理工作重点着眼于医疗机构的预期目标，在人才的开发和使用上，注意与医疗机构进展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成局部。

2.治理内容的广泛性传统的人事治理根本上以聘请、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的进展，人力资源开发与治理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工鼓励、培训与进展、组织文化、团队建立、组织进展等等。除了原有的事务性职责外，还要进展医疗机构的治理、协调与优化资源配置工作。

3.治理对象的目的性传统的劳动人事治理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与治理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时，也把满意员工的需求、保证员工的个人进展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。

4.治理主体的多方性在传统的劳动人事治理中，治理者是专职的人事部门人员，这种治理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其治理难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其治理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与治理活动中，治理主体由多方面的人员所组成。各个治理主体的角色和职能是：

直线经理。各个部门的治理者即“直线经理“（linkmanager）,他们从事着大量的日常人力资源开发与治理工作，甚至是组织人力资源开发与治理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参加人力资源开发与治理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与治理活动，甚至直接主持人力资源开发与治理的相关性工作，例如参加人才聘请、进展人事调整、打算年终安排等等。一般员工。现代组织中，广阔员工不仅以仆人翁的姿势搞好工作、治理自身、而且以仆人翁的角色积极参加治理，并且在诸多场合发挥着治理者的作用，例如在全面质量治理(TQM)中对其他人员错误的订正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与治理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进展人力资源治理与指导者，对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。

5.治理手段的人道性。与以往的“人事治理“相比，对人力资源的开发与治理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义颜色。如员工参加治理制度、员工合理化建议制度、目标治理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、敏捷工作制度、员工福利的选择制等等。

二、转变观念实行现代人力资源治理

1.加快院长的“职业化进程“人力资源治理改革规划的制定主要依靠医疗机构的高层治理人员，尤其是院长。假如院长不具备现代治理尤其是人力资源治理的意识，整个医疗机构的人力资源的变革也无法进展。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资源治理奠定坚实的根底。

2.提高人力资源治理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源治理，应从医疗机构进展战略的高度动身，成立人力资源部，将人力资源部门建立成为既是人事行政治理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

3.加强人力资源治理队伍的建立当代人力资源治理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事治理“不行同日而语，所以，要留意提高人力资源治理者的业务素养和思想水平，充实完善成员构造，明确人力资源治理不只是人力资源治理部门的事，也是各级治理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。一是注意适当层次的医疗机构人力资源治理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源治理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进展治理方面的培训，另一类是对已有治理学历的进展医学（与医疗机构治理有直接关联的内容）方面的培训。三是加强医疗机构人力资源治理从业者之间的学术沟通。以帮忙治理者更新学问、转变观念，获得一些专业学问和关键技能，明确在人力资源治理中应扮演的角色，发挥应有的作用。

三、完善人力资源治理机制实行现代人力资源治理

1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源规划，是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据，与医疗机构的进展战略亲密结合，保证为医疗机构进展供应动态的人力资源支持。

人力资源规划非常重要，其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资源治理的效率。而精确的人才需求猜测则是编制科学的人力资源规划，实现人才宏观治理的重要依据。人才需求猜测要在分析现有人力资源配置状况的根底上，对将来的人力资源需求的数量、质量和时间做出科学合理的猜测，由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的规划，形成科学平衡的人才构造。

2.标准的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准，形成一种公开、公正、公正的人才评价制度；其次,要避开选用人才方面的误区，一方面要重学问、看学历，另一方面，也要重力量、看学力。对于所需要的人才，既要擅长内部的公开选拔任用，又要敢于面对社会公开聘请。内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和阅历，更要看到他的根本素养、进展潜力和培育价值。面对社会聘请时，要拓宽用人渠道，敢于打破行业、地区界限，增加透亮度，为各类人才供应和制造进展机遇。

3.科学的绩效考核机制要避开绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等缺乏之处，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注意将来的使用上来。在实施考核中要有一套能够反映岗位特点和本人（科室）实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，并把考核结果作为薪酬安排、晋升、聘任、培训与教育的依据，切实调发动工的工作积极性，把员工个人的奋斗目标与医疗机构的整体战略结合起来。

4.完善的鼓励约束机制有效的鼓励，不仅能调发动工的工作积极性和制造性，而且能增加医疗机构的分散力，提高医疗机构在市场中的整体竞争力量。鼓励通常分为精神鼓励和物质鼓励，是两种不同内容的鼓励形式，但两者相辅相成，缺一不行。一方面强化物质鼓励约束，特殊是工资、福利、奖金等经济性物质酬劳，通过物质酬劳的升降来形成对人才的有效鼓励和约束。另一方面，加大精神鼓励约束力度，把公开竞争机制引入岗位竞聘、职务晋升之中，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在力量、