平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及其应用

摘要：随着市场经济的持续当代化发展，绩效管理正成为国内公司的壹个日益重要的问题。如何有效解决好公司战略和绩效管理的关系呢？先进的办法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理办法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其本身的优势，世界上众多公司采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。平衡计分卡（壹）ByAMT管政平衡计分卡的关联概念工业时代的公司竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，公司之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，公司要想得到长久的生存发展，必须更重视自己的战略管理，确保公司的持续发展。信息经济时代的竞争，公司仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业仍是服务业，信息时代的环境规定新的竞争能力，这不仅取决于公司的产品、服务、质量、价格，并且也取决于公司开发和运用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每前500大公司的追踪统计能够见出公司裁减的速度：1970~1980年32%的五百大公司已经消失了；1980~1990年47%的五百大公司已经消失了；1990~1998年54%的五百大公司已经消失了。于这种状况下，公司迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和贯彻战略的制度，以进行公司改造，以免于将来的竞争潮流下，成为被裁减的对象。而平衡计分卡的出现正为公司提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡早期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历演进，如今已经发展成为全方面的战略管理模式。传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯正的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资酬劳率等等）。当人们发现单壹指标难以全方面评价公司的财务状况和运行成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，运用各财务指标之间的内于联系，对公司综合运行状况及经济效益进行系统分析评价。然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的公司运行环境却显得力不从心，其因素重要于于：第壹，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（涉及公司的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对公司的忠诚度、客户的满意度等等）确实认、衡量却难以奏效；第二，对公司运行绩效的评价重视于公司内部的管理水平和生产效率，而无视了公司外于因素，如公司产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对公司产品和服务的规定、公司的创新能力等；第三，对公司运行绩效的评价偏重于公司过去和当下的运行成果，而无视了公司发明将来价值的潜于能力。第四，传统绩效考核制度和公司的战略和竞争优势关系不大，且且只见重短期绩效，忽然公司长久需要。这些特点正反映了，传统的公司运行绩效评价是和工业经济时代相适应的，且曾经起到了主动作用。由于于这个时代，公司于运行上的成功重要依赖于规模运行所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场重要以卖方市场为主；公司要提高利润水平，实现财务目的，只要通过加强内部管理，提高生产效率就能够达成；物质资本于公司生产运行活动中占居主导地位，投资回报最大化成为公司运行者所追求的最高目的。因此，于这个时代财务指标体系能够较综合、全方面、系统地反映公司的运行绩效和竞争状况，符合运行者决策和管理的规定。公司环境的变迁自20世纪80年代后来，人类社会逐步迈入了壹个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，公司内部运行条件和外部运行环境均发生了巨大变化，如壹些基本产品的需求市场已基本达成饱和，消费者对产品质量的规定不停提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不停缩短，公司要生存，求发展，就必须善于预测将来客户的需要，含有较强的产品创新能力，以不停满足客户的需要；知识资本于公司生产运行中的地位和作用越来越重要，公司要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和运行，重视为利益关联者服务；公司于激烈的市场竞争中要加强和其它公司的合作和协调，等等。于这种新的运行条件和环境下，公司要获得持续而稳定的发展，就必须含有战略性的竞争优势。而公司要含有战略性的竞争优势，就必须于制订运行决策时要含有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善和整合，更要考虑外部因素的影响和制约，不仅要重视物质资本的运行，更要重视知识资本的运行。这就客观上规定对公司运行绩效的评价不能仅观察公司现在财务成果的好坏，更应重视影响公司长久而稳定发展的因素。显然，传统的公司运行绩效评价不能满足这壹规定，平衡计分卡就应运而生。总的来说，于当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存于优点和缺点，这俩者优势互补，能够综合反映公司的运行绩效。1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充足体现了这壹原则。平衡计分卡的界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持且完毕的“将来组织绩效衡量办法”研究计划。该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“方略”能够转变为“行动”。于此基础上，这项计划的带头人——美国出名管理睬计学家、哈佛大学专家卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全方面而进一步地研究，且于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评定体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：壹种革命性的评定和管理系统》和《平衡计分卡——战略目的的转换》等专著，使平衡计分卡的理论和办法得以系统化。卡普兰近来于《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的将来前景和过往失误》三篇文章。平衡计分法最突出的特点是：将公司的远景、使命和发展战略和公司的绩效评价系统联系起来，它把公司的使命和战略转变为具体的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以公司的战略为基础，且将多个衡量办法整合为壹个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充阐明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够壹方面追踪财务成果，壹方面亲密关注能使公司提高能力且获得将来增加潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡是壹个对公司长久战略目的进行综合评价的办法。它同时也是壹个从价值和战略的角度，对公司各个部门和员工的绩效进行评价和引导，方便形成对的的决策，共同为实现公司的战略价值而努力的管理体系。简朴地说，平衡计分卡就是通过建立壹整套财务和非财务指标体系，涉及财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习和成长绩效指标，对公司的运行绩效和竞争状况进行综合、全方面、系统地评价。平衡计分卡是壹种将公司的战略目的用能够测量的多个指标体现出来，使管理层及各级员工能够对公司的发展战略有明确认识，且促使发展战略向运行实践转化的管理办法。平衡计分卡壹经推出就受到业界的广泛采用。平衡计分卡的特点平衡计分卡于保存了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而能够达成全方面计量公司绩效的目的。平衡计分卡含有下列几个特点：①平衡计分卡既是壹种评价系统，也是战略管理的重要构成部分，仍是壹种公司管理制度；②平衡计分卡重视对公司久远发展的评价，即评价指标中涉及影响公司久远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标和非财务指标的有机结合，能够对公司的运行绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对公司运行过程的评价，即指标中涉及评价公司的运行活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视公司和外部利益关联者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对公司可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析发明公司运行绩效的驱动因素入手，找出公司存于问题的真正症结所于，以拟定公司为实现某种战略目的所必须改善或发展的方面。例如：平衡计分卡于对公司要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的承认程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期且控制产品质量——提高员工技能。可是，平衡计分卡也存于着壹些有待于进壹步改善和完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有和激励机制有机地结合起来。另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指于下列四个方面间保持平衡：（1）于长久和短期目的之间；（2）于外部计量（股东和客户）和核心内部计量（内部流程/学习和成长）之间；（3）于所求的成果和这些成果的执行动因之间；（4）于强调客观性测量和主观性测量之间。壹个合理的平衡计分卡能够反映公司的战略和方略，且能够将公司的方略转化为壹系列互相联系的指标（这些指标由长久决策目的和达成这些目的的途径共同决定）；且且明确成果指标和产生这些成果的执行动因间的因果关系。平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来见，涉及以下四个方面：财务指标（Financial）财务绩效指标重要涉及：（1）收入增加指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产运用或投资战略指标。固然，也能够根据公司的具体规定，设立更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资酬劳率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本减少率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡仍规定，公司根据不同发展时期的不同规定，对应地选择财务绩效指标。例如，当公司处在增加期时，由于公司于提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增加潜力，投资规模较大和投资酬劳率较低，其财务目的重要是不停提高收入的增加率及目的市场、客户群和区域的销售额，因此对处在这壹时期的公司应重要采用销售增加率、目的市场收入增加率、成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和精确的财务数据一向就是管理层得以有效管理公司的重要因素，财务目的也是管理者于制订战略时首先考虑的目的。平衡计分卡的设计不与否认财务数据的重要性，而是于财务指标的基础上，对传统公司管理中因过分重视财务而无视了其它方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项重要指标之壹。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映公司绩效。客户指标（Customer）当代管理理念认为，客户满意度的高低是公司成败的核心。公司要想获得长久的运行绩效，就必须发明出受客户青睐的产品和服务，因此公司的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标重要涉及：（1）市场份额，即于壹定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）公司销售产品的比例；（2）客户保存度，即公司继续保持和老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表达，也能够用相对数来表达；（3）客户获取率，即公司吸引或获得新客户的数量或比例，既能够用绝对数来表达，也能够用相对数来表达；（4）客户满意度，即反映客户对其从公司获得价值的满意程度，能够通过函询、会见等办法来加以预计；（5）客户利润奉献率，即公司为客户提供产品或劳务后所获得的利润水平。内部业务流程指标（InternalBusinessProcesses）内部业务流程指标。重要涉及三个方面：（1）评价公司创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额于总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用和营业利润的比例、第壹设计出的产品中可完全满足客户规定的产品所占的比例、于投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价公司生产运行绩效的指标，如产品生产时间和运行周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价公司售后服务绩效的指标，如公司对产品故障的反映时间和解决时间、售后服务的壹次成功率、客户付款的时间等。平衡计分卡于内部业务流程方面的优势于于它既重视改善现有流程，也规定确立全新的流程，且且通过内部运行流程将公司的学习和成长、客户价值和财务目的联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层理解其业务运行状况，以及其产品和服务与否满足客户需要；同时，管理层能够评定他们及其组织于行动办法上的有效性，通过评定，管理者能够发现组织内部存于的问题，且采用对应方法加以改善，进而提高组织内部的管理效率。学习和成长绩效指标（LearningandGrowth）学习和成长方面考核公司获得持续发展能力的状况，学习和成长绩效指标重要涉及三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价公司信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、现在可能获得的信息和盼望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权和协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。上述四部分内容即使各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存于着亲密的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最后均要体当下财务指标上；各个评价指标之间存于着公司战略所体现的因果关系等）。全部这些指标共同构筑了壹个完整的评价体系。（以下图）（缺）平衡计分卡的应用平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标拟定，应当和公司发展战略的制订、实施、控制结合起来，融为壹体，以获得公司的长久竞争优势，实现公司的长久发展目的。平衡计分卡法通过把公司四个方面各层次的绩效评价指标写于卡片上的方式，统计实际指标完毕状况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长久指标的平衡，评定公司各层次管理人员的工作成绩，推动公司发展战略的实施。平衡计分卡能够告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将公司的方略、目的、指标整合于壹起，使公司获得整体的发展和成功；平衡计分卡和奖励机制相联系，让公司员工均被激励着为目的的达成而努力。因而，于我国当代化公司管理的建设中，平衡计分卡于公司中的建立含有非常重大而深远的意义。平衡计分卡于国内外的应用自平衡计分卡办法提出之后，其对公司全方位的考核及关注公司久远发展的观念受到学术界和公司界的充足重视，许多公司尝试引入平衡计分卡作为公司管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡应用领域十分广泛，现有服务供应商，也有生产制造商；现有传统的金融服务公司，也有高科技公司。例如SKTelecom，它是韩国第壹次公司级范畴内的平衡计分卡系统的实现。SKTelecom于1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超出450个核心业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，且基于战略实现进行绩效评定。另外，LGTelecom是6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超出计划92个核心业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评定原则。于中国，随着公司改革的不停进一步，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出和应用推广也对国内产生了较大的影响。现在于国内有众多专家、学者、公司界人士于讨论平衡计分卡的推广和运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理睬计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多公司于绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些公司不仅自己采用了平衡计分法，仍于此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统都有采用。平衡计分卡的实施平衡计分卡于实际应用过程中，需要综合考虑公司所处的行业环境、公司本身的优势和劣势以及公司所处的发展阶段、公司本身的规模和实力等。公司应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，壹般通过下列环节：（1）公司的远景和战略的建立和实施。公司首先要建立远景和战略，使每壹部门能够采用壹些绩效衡量指标去完毕公司的远景和战略；另外，也能够考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，且建立财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面的具体目的。（2）绩效指标体系的设计和建立。本阶段的重要任务是根据公司的战略目的，结合公司的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具故意义的绩效衡量指标。且对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，咨询各方面的意见，吸取各方面、各层次的建议。这种沟通和协调完毕之后，使所设计的指标体系达成平衡，从而能全方面反映和代表公司的战略目的。（3）加强公司内部沟通和教育。运用多个不同沟通渠道如定时或不定时的刊物、信件、公示栏、标语、会议等让各层管理人员懂得公司的远景、战略、目的和绩效衡量指标。（4）拟定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，且和公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系和连接关系。（5）绩效指标体系的完善和提高。首先对于平衡计分卡于该阶段应重点考察指标体系设计的与否科学，与否能真正反映本公司的实际。另首先要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全方面之处，方便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不停完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要果断取消或改善，只有通过这种重复认真地改善才干使平衡计分卡更加好地为公司战略目的服务。同时，我们于平衡计分卡实施过程中，应当注意壹些问题：切勿照抄照搬其它公司的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中于几个核心的评价指标上；找出衡量公司运行成功和否的主导指标，其它壹般性指标应和主导指标保持壹致；将平衡计分卡和公司的激励方法结合起来；对的看待平衡计分卡实施时投入成本和获得效益之间的关系，等等。另外，公司实施平衡计分卡仍经常碰到壹些困难，例如财务指标之外的三类指标的创立和量化比较难，需要公司的管理层根据公司的战略及运行的重要业务、外部环境加以认真地斟酌；拟定成果和趋动因素间的关系比较困难。总而言之，平衡计分卡法于公司运行管理中的引入，使公司的发展战略于组织更明确，便于公司部门、个人目的和公司的发展战略联系起来，使管理者及员工更壹致的集中精力于公司的绩效改善，便于公司对发展战略进行检查、确认和修正，平衡计分卡法为公司的发展战略提供了壹个可管理的框架，同时也使战略本身能根据公司