【企业核心员工的激励问题研究国内外文献综述5300字】

企业核心员工的激励问题研究国内外文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u26059企业核心员工的激励问题研究国内外文献综述 181501激励理论研究 164181.1国外研究现状 1114431.2国内研究现状 2213781.3国内外研究综述 3232752核心员工理论研究 4118732.1国外研究现状 480332.2国内研究现状 5207133国内外研究综述 66819参考文献 61激励理论研究1.1国外研究现状海外学者在员工激励方面的研究呈现出泛化特点，而且开展的时间也很早，早在上世纪五十年代，Herzberg等（1959）人正式公开发布“双因素”理论，该理论的核心提出，人的行为、动机受到的影响要素可以细分成两种：第一，保健因素，具体对应的是工作关系和环境要素，其中囊括了公司制度、政策、工作环境与员工的交往等；第二，激励因素，即为工作内容与自身要素，主要囊括成就、承认和责任等，该学者表示，公司要同时拥有激励与保健因素，这样才有助于职工对自身的潜力进行发挥，并对他们的工作积极性进行提升。Vroom（1964）对职工期望值与积极性进行了深入剖析，由此正式提出期望理论，并提出调动职工工作积极性的关键所在，就是要科学满足他们的需求，另外，还需要注重奖惩机制、绩效管理体系的完善。Adams（1965）则对激励体系构成展开研究，提出员工深受公平感的影响，只有他们发觉自身的投入与产出具有正比关系，才能使之更好感受到公平感，进而在工作上投入更多精力。Zingheim.Schuster表示，对于知识型职工而言，要从以下几个方面加以激励：第一，是否有舒适的工作环境；第二，公司的发展潜力是不是很高；第三，薪资分配和考核有无科学性；第四，职工有无很大的发展空间。Robort（2006）通过研究提出，在科学的员工激励下，职工创造力与主观能动性得到显著增长，使之自身作用得到更好发挥，公司的利润水平也会增长。O.Stroff、C.Kozlowsky、w.J等（2012）学者在研究中系统提出了激励职工的影响要素，职工薪资、成就感、工作责任感、人际关系、福利体系满意度、工作挑战性、兴趣、升迁机制、有助于能力发挥的平台等，都成为激励影响要素。Roger（2012）在研究中对职工工作状态十分关注，并提出要对职工能力素养进行积极培养，使之潜力得到更好发挥，这亦为激励机制的关键内容，企业应对公司发展战略与职工的职业生涯规划进行综合考虑，由此提升公司绩效管理水平。PierrePicard（2013）认为，对于激励机制的分析，更好的方式是从公司管理的视角进行，对于激励机制的设计，首要目标是得到更好的管理控制，同时必不可少的还有具有创新性思考的融入。Alchian（2015）认为，销售职工是最需要注重的公司职员，为公司长远发展考虑，销售职工的管理控制是重中之重，在具体操作层面需要在不同的管理层面具体分析实现。1.2国内研究现状刘忠良（2006）以国企为研究对象，经过分析得出了国企激励机制中存在的问题，其中包括薪资竞争力低、搭便车吃大锅饭问题严重，培训不成体系、考核不规范等，急需进行激励机制的完善，提出了短期激励要结合长期激励一起来做，将激励机制融入更多创新模式。杨从杰、杨廷舫等（2008）认为，非物质性激励对于知识型员工的效果更好，这些要素主要包括长期以来形成的公司文化、可见的未来发展潜力、员工工作能力发挥的空间、工作取得的成就感以及工作的挑战性等。刘青春（2010）在研究认为，对于国企员工的激励来说，最重要的是做好激励机制的公平性与精准性，在实操落地的过程中，积极引入外部市场竞争，同时，关注员工个体差异，进行差异化激励。王晓琴（2012）以公司核心员工激励体系为对象，对其编制进行了深入分析，同时还构建了完善的核心职工激励体系，这样才能让职工更好的发挥自身潜力，并为公司带来更多的价值。付万春（2012）在研究中表示，科学的薪资激励机制是打造稳定人力资源管理的核心，员工在工作的过程中潜移默化的对公司的认同感和自身的职业规划中的使命感，以及在自我实现后回报公司的情感等与薪资激励机制的关系非常密切。李翰博、乔瑞中（2014）以核心职工为对象，对其激励体系与机制进行了系统分析，然后指出中小型公司想要对核心职工进行留住，就需要强化激励力度，同时还对激励领域的问题进行了论述，给出了具有一定可行性的应对策略。杜宇（2015）以房地产公司作为研究对象，结合公司的实际经营，深入剖析了对于房地产公司核心员工来说，最关注的激励机制存在的问题，同时还对现有的激励机制进行了优化。张翠玲（2015）提出，员工是一个公司最重要的战略资源，也是推动公司持续发展的“生力军”。想要留住并发挥员工的积极性，公司一方面需要强化职工薪资的激励，另一方面需要有针对性的增强他们的工作效率，最终目的是为公司带来更多的效益。靳文（2016）关注核心员工的忠诚度，从核心员工与老板的关系视角出发，得出要想留住核心员工，就要让核心员工有参与感，同时看到企业发展的未来。温双瑞（2017）认为，对于公司激励机制的完善，需要构建奖惩并行的双重管理模式，将惩罚、奖励进行有机融合，核心目的是消灭或弱化其消极工作的心理，增强其工作主动性和积极性。王均艳、赵迪俐（2018）表示，在激励机制上，要把激励和考核两件事进行更多的融合，在公平公正的竞争环境里，利用员工之间的竞争来使得其工作主动性增长，使得员工在不断的竞争中成长。梁心航（2018）以初创公司为对象，研究了这类公司的员工激励体系，并根据这类公司特点对其激励举措进行完善。在此过程中，公司需要紧密结合自身内外环境，编制对应的激励方案，将精神、物质、组织方面的内容进行纳入，最大限度激发职工的主动性，并能显著增加职工忠诚度，公司也能因此实现稳定的发展。程永清（2020）在研究中以知识型职工为对象，对其激励方面的问题展开了分析，提出只有基于员工实情来构建科学的激励体系，才能对他们的主观能动性进行调动，另外，公司还需要为职工提供培训、升迁等机会，积极和职工进行交流，显著降低公司离职率。当然，还需要为职工构建相应的发展平台，为其提供对应的职业规划，使之在公司更好的实现自身价值。张玲，刘斯洋，刘会增（2020）重点研究了在实际的企业管理中，如何应用激励理论，归纳出人本主义原则、激励公平化原则、工作目标可行性原则等具有操作性的管理准则。1.3国内外研究综述如今，海内外学者先后对激励机制进行了较为深入的研究，获得了较为丰富的成果，很多学者基本上都是立足于自身视角，对核心员工激励机制的影响因素以及问题、怎样推出合理的激励措施等进行了深入剖析，这对初创公司而言，有着较佳的参考意义，同时，很多学者还进一步阐述了激励机制的现实与理论意义，其中有不少成果都值得参考。经过对比研究可以发现：第一，海外学者在对职工激励模式展开研究时，主要是基于心理学视角，大多遴选的是股权激励模式。国内学者在该领域的研究开展的较晚，不少理论都是参考海外研究成果。第二，国内学者针对核心职工的激励机制研究日益丰富，不过大多是定性研究，主要是对这类激励机制的问题进行系统研究，然后再紧密结合公司实情提出相应的改善策略。然而，目前针对服务行业的核心员工激励机制研究还较为鲜见，相关的研究也缺乏全面性。第三，公司对核心职工的激励主要运用的是物质激励模式，精神激励起到辅助作用。这种模式虽然可以在较短的时间里激发这些员工的主动性，但是对核心员工而言，还没有对他们的长期发展进行考虑。要知道，这类员工对于公司属于典型的稀缺资源，为此需要对他们的成长与长期价值给予高度重视。此外，服务业相较于其他公司而言，还有显著差异，为此在激励机制研究层面，还需要对公司自身特点进行综合。2核心员工理论研究2.1国外研究现状Atchison（1991）指出在公司的主要和关键领域工作的人是一个公司的核心员工。Lepak（1999）从独特性出发，重新定义了核心员工，他指出，人力资本中具有一定独特价值，或者具有高价值的员工，就是核心员工。他们或是拥有特定性的技能，很难在劳动力市场中直接获取；或是能够给公司带来战略性意义，显著超过开发培训和雇佣成本。Dess，GreguryG&JasonD.shaw（2001）从价值性的视角出发，利用网络体系进行说明，他认为在网络体系中位居中心节点的群体就是一个公司的核心员工，他们的行为对于公司来说至关重要，从价值创造上来说，他们的行为有着显著的倍增性与关联性，这些职工的经验、能力、知识等对于公司来说都有着重大的价值。CharlesHandy（2002）从期望视角出发来展开研究，提出契约、伸缩性和核心工作者是典型的三叶草模型，核心工作者包括管理者、技术人员和专业人员。他们是公司组织架构的关键构造主体，不同类型的核心员工对公司的管理和自身价值拥有不同的期望。Branham（2004）从稀缺性视角出发考虑，核心员工为公司很难获取、难以取代、受到公司重视、在实现公司经营战略方面具有关键性的人才。美国联邦航空管理署确定，在组织中处于核心位置的员工即为核心员工，组织很难在短时间内找到他们的替代者，而且这些员工的职责也很难让他人肩负，倘若这些员工被赋予他职，将会对原部门的绩效或者运营连续性带来显著负面影响。美国国税局（IRS）在研究中将职工收入作为评定核心员工标准，其中有2个标准满足其中任何之一都被认为是公司核心员工：a.年薪超过13万美元的办公室管理者、超过公司5.0%股份的员工；b.一个财年薪酬超过15万美金且拥有公司1.0%股份的职工。2.2国内研究现状国内在核心员工领域的研究整体开展的较晚，在新千年之后才陆续有了一定的研究成果，这些学者主要从不同视角对核心内涵进行明确，代表性的为：毛义臣、包国宪（2004）基于稀缺性、对组织的贡献性的视角提出，核心员工就是那些能为公司做出卓越贡献，拥有出色的管理才能，掌握极高的专业技能的人才，是企业稀缺的资源。赵静杰、史娜（2006）也认为核心员工在公司中具有稀缺性特点，关键资源、核心业务、专业技能是核心员工定义中的关键词，同时核心员工在公司管理中也占据核心地位，主要包括核心开发者、经验丰富的营销领导、高级管理者三种类型。郭云贵（2004）从公司战略价值视角进行分析，根据“二八原则”，提出公司中的核心员工并不是固定不变的，而是具有相对性，那些拥有公司当前阶段所需的资源、知识和技术等，可以推动公司积极发展的员工，都是公司的核心员工，他们占据少数，比例通常为二成。王震等（2006）从管理理论出发，根据委托代理理论、序列轮等，提出核心员工的定义是具有可变约束性的，核心员工不是一成不变的，核心员工就是在某个阶段、某个行业，可以为组织带来卓越贡献，并能明显提升组织竞争力，对公司未来发展存在着巨大影响的群体。孔志强、邢以群（2003）提出，核心职工是公司公司与个人共同造就的，核心员工首先参与的是公司核心业务，其次掌握公司发展所需的核心技术，再次理解公司的企业文化并愿意在行为上积极践行，最后还得是公司的核心岗位工作人员。满足这些条件的公司员工就是核心员工。张蕾（2014）在研究中表示，核心员工是企业发展过程中发现并培养的重要人才，他们借助于企业提供的长期开发和培训，在工作中不断累积丰富的专业素养，工作能力得到工作业绩的证明。3国内外研究综述对海内外学者的研究成果进行综合分析可知，海外学者更多的从一个具体的细分角度出发，对核心员工进行定义；国内学者更多地从企业视角出发，进行分析定义，在核心员工内涵界定方面，更多是对他们的专业技能、对组织的贡献度、岗位的重要性等层面进行分析。综合来看，目前并没有一个确定的核心员工的定义可以得到大家的一致认同，但我们也可以从众多的定义里面管中窥豹，核心员工一定是少数的、掌握公司命脉的员工。参考文献[1]FrederickHerzberg,Bermard,Mausner&BarbaraBlochSnyderman.TheMotivationtoWork[M].TransactionPublishers，1959：35-43.[2]VictorHVroom.WorkandMotivation[M].Jossey-Bass，1964：101-112.[3]JohnStaceyAdams.Inequityinsocialexchange[J].AdvanceExperimentalSocialPsychology，1965，(62)：335-343.[4]Zingheim.P.K.&Schuster.J.R.WinningtheTaintGame[J].Compensatio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