华为公司的企业社会责任投资案例

华为公司的企业社会责任投资案例第一部分引言2010年5月，华为宣布以200万美元收购美国三叶系统公司(3LeafSystems)。3Leaf创立于2004年6月，是美国一家专业的服务器虚拟化技术的小型科技型企业，其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广阔的应用前景。但华为宣布收购3Leaf的交易随后被美国外国投资委员会（CFIUS）以国家安全为由建议双方终止交易，但华为最初拒绝接受这一建议，仅一周后即2011年2月19日，华为迫于压力正式宣布放弃收购3Leaf公司。面对媒体和公众的疑问，2011年2月25日，华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2000字的公开信，让公众得以了解此事件的来龙去脉以及裹着“神秘”面纱的华为公司的基本情况。虽然华为可以克服北极圈的寒冷、攀登珠穆朗玛的高峰、穿越无人的沙漠，拥有对前沿技术的机敏嗅觉，但却始终无法在美国白宫旁边建立属于自己的办公室。各类媒体评论华为相关海外投资失败的原因的时候，都有意无意的提到了华为政府和军方的背景、当地国的贸易保护主义；而西方国家都以“国家安全”为由阻止华为在当地的投资。但是，事实真的是这样的吗？我们认为：华为种种的海外投资困境，其根本的原因在于华为缺少企业社会责任所导致的！本文意图以观察的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难，并结合国内外海外投资案例经验的介绍，来阐述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性。第二部分企业背景1987年，作为中国裁军转业下海大军中的一员，一位建筑专业毕业的南下追梦者——任正非，在深圳南油新村一个居民楼里和几个合伙人成立了华为技术有限公司。从代理销售电信设备开始起步，到1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，再到2002年执行全球化战略。短短20年华为已发展成为了中国最大、全球第二大通信设备制造商，跻身世界500强企业。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，员工总数达146,000人。其业务范围包括面向电信运营商网络的信息管道业务、面向企业的云平台和ICT业务，以及面向消费者的智能终端业务。尽管在2011年全球经济低迷，欧债危机、部分地区政局动荡、汇率波动等世界经济下滑等系列不利影响下，华为仍然实现了销售收入2039亿人民币，净利润达到116亿人民币的优秀业绩，而其中2011年华为海外销售收入占比竟然达到了67.8%！在保护知识产权方面，华为同样不遗余力，截止2011年,已累计申请中国专利36,344件，外国专利10,978件，国际PCT为10,650件；获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型的专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685件、美国专利107件、欧洲专利226件，并积极参与到云计算的标准化工作中，担任了DMTF分布式管理任务组的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛的参与云计算标准相关组织的工作中。同时，华为在融入和支持主流国际标准发展方面也做出了卓绝的努力。截至到2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，比如3GPP、IEEE、ITU、ETSI、3GPP2、IETF和OMA等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过了28,000件，并担任CCSA、ETSI、OMA和ATIS等权威组织的董事会成员，目前在任180多个职位。同样，2011年华为在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，标志着华为在LTE技术研发、标准专利、产业链整合和商用实践等方面上的投入和贡献获得业界一致的认可。然而，就是这样一家全球业内技术领先、成长迅猛，并为推动国际行业标准持续发展做出如此重大贡献的卓越企业，在实施其全球化海外投资战略活动过程中却遭遇了来自世界各地的频频挑战：在印度，她位列印度政府开出的“黑名单”，其产品被“建议不使用”；在欧洲，作为最大的无线网卡提供商，正遭遇欧盟的反倾销调查；在美国，华为收购3Leaf、3COM等公司遭遇“国家安全”借口，中途而废。我们不禁要问：究竟是什么阻碍了华为的国际化？也许人们的第一反应自然是与媒体累牍的贸易保护主义挂钩，但实情真就如此？第三部分华为海外扩张的投资困境华为收购美国3Leaf公司折戟事件中，美国外国投资委员会（CFIUS）否决华为收购的理由是：认为这笔交易将对美国国家安全构成威胁。那么我们不禁要问：究竟什么是美国认为的国家安全呢？这究竟是事实还是冠冕堂皇的推辞？美国CFIUS负责对海外并购交易进行国家安全审查所依据的法律文件陆续有1988年《埃克森-弗洛里奥修正案》、1992年《伯德修正案》、2007年《国家安全外国投资改革与加强透明度法》以及《外国投资于国家安全法》等，但上述文件中均并未就“国家安全”概念做出明确的定义，而是给出了若干的衡量标准和考察因素，归纳起来主要包括并不限于以下几点：是否会被外国政府控制；对国家安全构成威胁；的显然都是不可取的。华为理应正视海外投资的根本动机，大力发扬“正能量”。需要思考如何通过节约成本、兼顾公平，从而提高企业的竞争力和兼并后企业的效率。其次，应尽量避免恶意的收购。比如进行狙击式公开购买，针对目标公司经营不善导致其股市下跌的情况下，直接在市场上展开低价收购行为。应鼓励通过证券市场、股东游说、杠杆收购等各类温和手段，最终实现对目标公司的实际控制。相对比而言，在钢铁这一传统成熟产业内，被誉为“世界上全球化程度最高”的印度Mittal（米塔尔）集团的全球化努力则比华为要顺利得多。该企业始于1976年，从80年代开始不断进行全球化的兼并和收购：1989年，在特里尼达和多巴哥严重亏损的国营钢厂，一年之内使将其扭亏为盈；1990年代初期，在墨西哥和加拿大进行了一系列大胆的收购计划；1998年不失时机收购美国的内陆钢铁公司；2003年，抓住波兰、捷克等东欧诸国国营钢铁企业私有化的时机，通过收购获得这些公司的控制权；2005年3月11日，斥资45亿美元并购国际钢铁集团。随着这一划时代并购的实现，Mittal（米塔尔）集团由次席一举跃升为全球最大的钢铁企业，通过全球化产业布局的效益提升实现了对股东的绩效承诺。我们不难发现Mittal（米塔尔）集团成功的原因：把握合适的时机，在确保利益相关者的经济和效率并兼顾企业伦理责任等因素的前提下，通过有道德的海外投资，以合适的经营手段和优秀的人才壮大被收购的企业。通过不断的成功案例，壮大自身在海内外各国眼中的企业形象，从而成为被各国竞相追逐的战略合作者，其中的宝贵经验值得华为深思。请认真阅读并回答下列问题：（每人就下面的问题选择两个问题进行书面回答，共3-5百字左右）你认