创维TCL营销策略战法

前言

彩电销售旺季即将到来，作为彩电业市场份额上升速度最快的一个民营企业——创维的市场动向和政策走向牵动着每一位家电行业人的目光。创维这两年成长之迅猛、风头之强劲，仿似当年的TCL。面对这样一个竞争对手，每一位TCL人恐怕都不难想象忽视它的后果会是怎样！作为目前行业内的领头羊——TCL对创维的一举一动都十分关心，最近，TCL销售公司企业管理部对创维的组织架构、渠道模式、财务管理特点、返利、调价补差、铺货政策以及TCL的对策等方面做出了一个初步的研究，并提交了《创维营销政策研究报告（第一阶段）》，对公司领导决策和网络各单位制订有针对性的策略起了一定的积极作用，下面就是此报告的主要内容。二、创维概况

创维的全国销售系统目前约有22家分公司（即销售片区）、122个销售分公司及办事处，在72个大中城市设置2000多个商场专柜、500多个创维专卖店。三、集权式管理、严格的财务控制制度

在陆强华领导创维销售公司的阶段，创维销售工作采用的是高度集权管理，销售总部规定销售价格、返利、促销及广告费用的使用方式，分部及办事处不能自主变动，凡须变动的要向销售总部申请，获得批准后方可执行。陆强华离开创维之后，创维的销售工作由杨东文接管。杨东文在对比分析TCL的分权管理与创维的集权管理的优缺点的基础上，提出了第三营销模式，第三营销模式与创维原有模式的主要区别为：1、各分部及办事处独立核算、费用自理。2、各分部及办事处有权对销售总部制定的价格在一定范围内调整而不必申报；销售总部规定返利总比例，各办事处在总额度内可以自主分配。3、大、中型城市市场由创维各办事处自行运做，3、4级市场由批发商运做。可以看到，创维改为第三方模式后总部权力有一定程度的下放，但整体控制力仍较强。创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有1、2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。创维的集权式管理和严格的财务控制制度有以下特点：1、集权管理，网络终端执行力特别是价格执行力强。2、总部规定一个总的返利和费用额度，下级机构有一定的政策灵活操作余地。3、总部运用价格、返利、促销、推广费等相关资源直接对经销商进行拉拢和支持，比由下属机构分散利用资源效果更明显，力度更大。4、总部对下属各机构的财务费用控制力度始终保持较高水平，保证了创维在采取多种灵活销售策略时网络运营不出现大的财务风险。四、调价返利及铺货政策

创维目前最吸引的经销商的是它较为灵活的调价补差、返利以及铺货政策，但细细研究，创维的这些政策水分较多，不但没有给创维增加成本和财务风险，相反将经销商牢牢地与创维绑在了一起，成为利益共同体。1、达量返利政策。所谓达量返利为每月经销商某型号产品销量达到某个水平后，即可获得返利，返利点约为1—3%，淡季较高，旺季较低。另外，创维规定，享受达量返利政策的产品型号不享受调价补差，从而避免了公司付出过大。除了月返，创维还有年返，返利点为1-2.5%左右。据了解，创维的返利政策其实是一种“羊毛出在羊身上”的政策，创维之所以大量给经销商返利，其原因就在于它适当调高了给经销商的供货价，因此，从整体上看，创维除了在21寸以下机型由于产品线丰富具备相对低价优势外，在29寸以上特别是纯平机上价格高于TCL。2、调差政策：批发商按1个月内提货总量给予补差；零售商按盘库法。调价补差时限灵活，既有1个月补差、也有季度补差，对个别特价机甚至实行半年补差、对个别重点进攻区域还采取永久性补差等办法拉拢经销商。创维的调价补差政策虽然乍看起来很具诱惑力，但仔细分析，它无非是以最大限度占用经销商资源为最终目的，且隐含的水分很多，例如规定对已享受提货返利的产品不再享受调价补差。而如前所述，其所谓的提货返利只不过是经销商自己赚自己的钱，因此，创维此种调价补差政策并没有给自己带来太多的风险。3、铺货担保制。创维的经销商在交纳一定现金（1—3万）的基础上，可以成为会员经销商。会员经销商每月可以享受3—10万元的铺底。但该铺底资金每月底必须用现金还清。由于给予经销商的铺货资金由办事处负责人和分部负责人共同担保（就职前以交付3—5万元抵押金），且有财务系统的有力监督，因而到目前为止，并没有给创维的资产带来严重损失。这也是创维为什么大量铺货而待坏帐不高的原因之一。综合上述几点，可以看出，创维目前的销售政策可总结为：低价策略抢夺市场、货物铺底引诱客户、高额返利套牢客户、灵活补差稳定客户。比较创维的政策，我们可以发现，其具备的优势其实就是TCL的劣势，具体表现为；1、一开始就采取严格的财务控制制度，避免了大量呆坏帐的产生，而TCL由于前期的不规范操作，网络内沉淀着大量的不良资产，这成为TCL在销售政策灵活性的运用上放不开手脚的原因。2、返利、调价补差和铺货政策明显是针对TCL，由于创维吸纳了大量TCL员工，对TCL销售政策的“软肋”一清二楚，于是通过带有“欺骗性”的销售政策拉拢、诱引经销商做创维，蚕食TCL的市场资源。3、比TCL更强调资金及货物的周转速度。创维吸收了TCL“以速度冲击规模”理论，它的严格的财务控制，强大的终端执行力，以各种欺骗手段占用经销商资源等措施，最终目的其实就是最大限度地提高资金及货物的周转速度，以在家电行业中实现其“小鱼吃大鱼、快鱼吃慢鱼”的策略。针对创维的营销政策，我认为，TCL的应对策略是：1、加强新品推出的力度和节奏，确保一线形成有竞争力的产品组合和经销商有利可图。创维的产品从本质上与TCL类似，走的都是品牌机路线，而不是长虹的“低价倾销”策略。2001年，创维之所以强占了大量市场份额，同TCL2001年新品推广不力，失去大好良机不无关系。TCL的HID在产品个性上的似是而非以及产品定位方面的问题，让网络的客户和消费者都摸不着头脑。蓦然回首，许多经营部几乎整整一年还是靠2000年的“新概念系列”在苦苦支撑。反观创维，新品推出的节奏把握的较好，且基本上沿着“100HZ不闪烁、健康环保”这条主轴在运作，再加上其在销售政策上的灵活多变，在局部区域超过TCL就不足为奇了。2002年，TCL网络各地缺乏“弹药”之声又不绝于耳，加强新品推广力度和品牌形象建设，是TCL巩固领先地位，反击竞争对手的当务之急。有了消费者中意的新品，让经销商能实实在在挣到钱，创维在销售政策上耍的一点小花招就不足为惧。2、加强终端销售力和售点建设，在卖场阻击创维的销售势头。创维的优势在政策，而TCL的优势在终端的销售力。创维的政策拉拢了经销商，增强了其产品销售的“推力”，则我们必须在争取产品销售的另一极——消费者上发挥自己的优势。毕竟，TCL的品牌知名度、美誉度以及忠实消费群体远远高于创维，而且是创维在短期内无法超越的。前几年TCL由于结构调整和KPI考核，控制网络费用的急剧膨胀而采取了紧缩政策，在售点建设和品牌形象推广方面投入相对减少，今年在开局良好的情况下，建议总部适当增加这方面的投入，同时相关售点要配备最好的促销人员，与创维展开面对面的竞争。在投入方式上，可改变过去由各经营部分散投入的方法，改由TV销售中心针对重点区域、重点市场集中投入的方法。特别是在对付创维、海信这些所谓“新生代”家电企业方面，由于他们不具备在全国市场上与TCL竞争的实力，在他们相对强势的区域给予其迎头一击，将使其大伤元气，而我们凭借整体市场的优劣互补，将无大碍。以TCL网络多年来积聚的营销实力，在销售终端是不会输给任何竞争对手的。只要我们在销售上压制住创维，让经销商赚到钱，以利益为驱动的经销商最终会倒向我们一边。3、TCL可参考创维的做法，在控制财务风险的前提下，提高销售政策运用的灵活性。例如在新品如HID系列等高档机的补差方面，提供3个月以上的补差保证，这样就能够确保经销商上样机，从而保证一线售点的铺货率。另外，在补差和返利方面，将考虑避免现有的“一刀切”的政策，对确实需要以补差和返利吸引经销商、促进销售的经营部，总部可不规定具体操作方法，而仅规定一个补差和返利的额度，如不能超过回款额的百分之几等等，其他由经营部自主操作。在铺货方面，对确实存在需要的经营部，可参考创维做法，要求分公司总经理及经营部经理交纳一定数量的保证金，而后适当放宽铺货限制。4、TCL有“软肋”，创维同样有。创维的“软肋”就在于他的人才。作为一个私营企业，为了克服某些方面的不利影响，创维不得不以高于同业水平的薪酬留住其赖以生存的人才。而一旦其高层人员出现变动，将对其造成致命的影响。2000年陆强华携几百名高管的出走曾经给创维带来了不小的冲击，要不是杨东文临危受命，并作出重大调整，创维也不可能成为今天的模样。现代企业间的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL经过两年多的调整，已重新走上了稳健发展的道路，新的考核机制和利润分配方案的实施在很