加里·德斯勒《人力资源管理》系列案例下载自wwwglzy

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司ﻩ本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分.因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖.不过，他或她的企业却能够取得成功(他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静）,在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此,为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例.这个案例分布于各章,它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（JｅｎnｉｆerCarter)——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。第１章人事／人力资源管理导论案例背景 詹妮弗·卡特于1984年６月毕业于州立大学,在对几种可能的工作机会进行考虑之后,她决定从事自己一直计划去做的事情—-进入她的父亲杰克·卡特（JacｋＣartｅr）的企业。 杰克·卡特分别于1９70年和１97２年开了自己的第一和第二家洗衣店.对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出,洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。ﻩ尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因,但是到1974年,他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务.换句话说,他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是:他所租用的场地当时尚未得到充分的利用,因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面,正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”,由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有１名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。ﻩ她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（２)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题,从而促进这个小企业的发展。第2章公平就业机会与法律一个有关歧视的问题ﻩ詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。ﻩ一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训,甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此,他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子？”这样的问题,他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作.在与经理面谈时詹妮弗了解到,只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。ﻩ根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度,部分原因是由于:⑴她父亲缺乏法律方面的经验;⑵詹妮弗总结了这样一个事实:“实际上,不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女,因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗？”ﻩ詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前,她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她,她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说,除非她同意下班后随他“参加社交活动",否则就炒她的鱿鱼.在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近5０年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。ﻩ问题：杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪",这种说法对吗詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题?假定每个店都只有少数雇员,她的公司是否在公平权法律的管束之下？姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题？第3章工作分析职位说明书ﻩ詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书. 正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内,她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时,这些人总是回答:“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道,只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。ﻩ从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动,其目标包括:生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。ﻩ在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括:质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。ﻩ詹妮弗现在必须回答的问题如下:ﻩ问题:编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？是应当将工作标准和程序写进职位说明书。还是应当将它们单独分列出来？詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？第４章人员计划与招募招募到更好的工作申请人ﻩ如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候,使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人.当它成长为拥有六家连锁店的企业时,它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有.但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中,往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工.这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区;从一份工作流向另一份工作.他们洗衣店的人员流动率常常高达４０0％（他们的竞争对手的情况也大致如此）.詹妮弗说:”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争，如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来,我就谢天谢地了。”ﻩ面对这种困境,詹妮弗的父亲要求她回答下列问题:对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议?请提出一系列详细的建议,提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量,以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面(对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法)。第5章雇员测试与甄选诚实性测试ﻩ詹妮弗和她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。说它容易，是因为采用约２０分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样:“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。通过把他们放在工作上进行测试,我们很快就知道了结果。"ﻩ但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难,这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的.ﻩ詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。ﻩ雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题,而且问题不仅限于处理现金的人.例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作)的情况下擅自打开商店,某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物,然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样,一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单,在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。ﻩ更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力.”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—０73４.我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机,现金出纳机会对此进行记录以利会计记账.别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧？有一位经理采用了一个恶毒的方法。一天晚上,我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常,尽管标牌竖在前边.后来发现,每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌,也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是,大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机,而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。”ﻩ问题对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么?公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些？公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员,当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话?第6章面试与全面甄选计划的建立更好的面试ﻩ同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下,他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克．卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但对于不得不面试将从事管理或其他工作的被试者,却从没感到过特别轻松。詹妮弗确信,缺少正规的面试实践、方法和培训是雇员流动和出现盗窃问题的部分原因。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。 问题:一般来说，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践？她应当制定管理工作和非管理工作面试问题的面试表格吗,如果应当,应该采取什么形式,应该包括什么问题?詹妮弗应当对经理人员实施一个培训计划吗?若应当,这样一个面试培训计划的内容应当是什么?换句话说，如果詹妮弗的确决定要将管理人员培训成好的主试者，她应当告诉管理人员什么？应当怎样告诉他们?第７章上岗引导与培训新培训计划ﻩ目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认为这正是为什么她父亲和她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个原因。 可以用几个事例来说明这一点。在前台接待客户方面，卡特父女希望采用一定的程序和惯例。例如,应当用杰克称为“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题,以免日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责本店。然后,应立即将这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须仔细将这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上,并在所有卡片副本上清楚地注明。这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如,给衣物做防水处理（如果顾客拿来的是件雨衣的话），或者直接告诉这位顾客说:“你知道现在人们都在清洗春季的衣服,这个月全月我们都实行特价衣服清洗。”最后，在这位顾客离店时,这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或“开车小心点儿"。店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和程序,最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。ﻩ詹妮弗认为,由于缺乏适当的雇员培训和上岗引导，公司还有其他一些问题。例如，上个月,两名小雇员感到非常心烦,因为他们发现在那一周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工资(同卡特所有雇员一样）.卡特父女利用这额外的两天,一方面是使自己有时间了解每个人的工作时间并计算他们的工资；另一方面的原因是，按杰克的说法;“坦率地说，我们晚几天给雇员发工资,这样有助于保证在他们向我们提出辞职之前，至少给我们提前几天的通知。我们肯定会一分不少地付给他们应得的报酬。同时,从心理学角度看，我们发现，如果他们还没有拿到上周工资的话,他们一般就不太可能在周五傍晚走出店门下周一就不再露面了.用这种方式他们起码会提前几天给我们辞职通知，这样我们就可以有时间找人替代工作。”ﻩ詹妮弗说,上岗引导还可以介绍其他一些东西，包括公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策,有关保持清洁而安全的工作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，以及公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或吸烟等问题的措施.ﻩ詹妮弗相信，实施上岗引导及培训计划有助于确保雇员了解从事本职工作的正确方式。而且,她和她的父亲都认为，只有当雇员了解了从事其工作的正确方式时,才能指望他们以卡特公司希望的方式实际完成工作任务。ﻩ问题:具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。在人事管理课上,詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道:“我们是否应当采用这样的表来分析柜台服务员的工作?如果应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分析记录表的大致情况。”在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用哪些具体的培训方法,为什么?第８章管理人员开发管理人员开发ﻩ“管理人员开发？你是说管理人员开发?詹妮弗，你是我的女儿，我爱你,但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400％的人员流动率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。我爱你,詹妮弗,但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”ﻩ实际上,詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅.例如，她知道一些成功的组织，例如cｌｕｂＭed,实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题.企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然,还可能要安排未来可能的管理人员（如现在的几个洗衣店主管）去参加管理人员开发话动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。ﻩ问题:如果有７５0美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。如果她做这样的调查，她应当问些什么问题？第9章质量管理与生产率管理质量圈计划 由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生,加之又承受着巨大的经营压力.因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。ﻩ杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议,尤其是在那些出现了某种严重问题(如工作质量非常差以及经常停工）的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，并且是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员可以按照加班的情况得到加班工资，而他们也确实帮助杰克发现了一些严重的问题。詹妮弗现在对于是否应当将这种会议加以正规化感到疑惑,她感到,也许应当建立一种较为正式的质量圈计划。 问题：你是否将建议詹妮弗建立一个质量圈计划?为什么?基于你对这些洗衣店的监督情况的了解,你是否将向洗衣店的管理人员提出建立目标管理计划的建议？为什么？像弹性工作时间或每周4天工作制这种新的工作安排形式,对于卡特洗衣公司来说是否现实？为什么？ﻩ附注：质量圈计划 质量圈(qｕａｌitｙｃｉｒｃle)是指一个由5名-１0名经过特殊培训的雇员组成的工作小组,他们每周开一个小时的会,检查并解决自己工作中所出现的各种问题。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员所组成的。ﻩ建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个阶段。 规划阶段通常要持续一个月左右的时间，这一阶段一般是从组织的某一位高层领导决定采用质量圈(Qｃ)技术开始的.接下来就要设法发掘并桃选出一位能够帮助企业高层管理人员执行质量圈计划的咨询人员。在有些情况下，则是由企业自己挑选出-位质量圈活动的推动者,并将其派往企业外部去接受建立和运行质量圈方法的持殊培训。这位推动者返回企业之后，就由他或她来完成原来需要由咨询人员负责的那些任务。ﻩ在第二阶段，企业内质量圈活动的推动者以及试点项目的质量圈领导者（通常还有咨询人员)，集中接受关于质量圈的基本哲学以及建立和运行质量圈的技术方面的培训。典型的这种培训课程一般要持续4天时间，其中要举办许多活动。通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论质量圈活动的性质和目的。在剩下的时间里,受训者则借助案例法来学习各种质量圈领导技术。ﻩ试点项目质量圈计划的启动是以部门领导与雇员、质量圈计划的推动者以及质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。当然,在这种会议上,最好有一位企业的高层管理者到会并发表讲话。在会上,雇员们将会被告知，各质量圈计划的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希望加入某一个质量圈。接下来,各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进行面谈，以确定本质量圈计划的成员，这样，质量圈就建立起来了。然后，质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包括的内容有质量圈概念的概要以及对信息搜集技术和解决问题技术所作的解释等等。ﻩ质量圈运行阶段，各质量圈就可以开始分析和解决问题了。在现实中，这一阶段一般包括五个步骤：发现问题、选择问题、分析问题、提出解决问题的建议以及由管理者审查解决问题的方案。ﻩ到２0世纪8０年代中期,美国企业对质量圈计划的最初一轮热情和支持开始消退。其原因有多种，但其中最主要的原因却可能是许多质量圈计划都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。当然，这又部分地因为它们的基本目标本来就太模糊了。在另外一些企业中,参与式的质量圈计划则因与企业既有的管理风格和企业文化不能相容而告失败。ﻩ根据质量圈计划实施过程中的经验，一些质量圈计划方面的咨询专家建议,为了使质量圈计划更有效，在实行质量圈计划时,应当遵循下述一些指导方针： 1.与总经理讨论组织当前的管理状况以及雇员们的思想。ﻩ2．企业的总经理和资深管理人员必须以身作则地来执行富有建设性的设 想。ﻩ３．对计划的参与是自愿的。ﻩ4．在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。ﻩ5.强调这种质量圈会议并不是抱怨会。 ６。对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。 ７.建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围. 8．将直线管理人员也吸收进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。ﻩ9.除了完成质量圈计划所必须的培训之外，再提供—些其他的培训.将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。第１0章工作绩效评价工作绩效评价ﻩ在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现,在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如,提高营业额、降低成本等等,因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外,雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了.不过,杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然,有时则会受到杰克的批评,这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题,以便他们明白洗衣店当前的处境。ﻩ尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信,即使是对于计件工人来说,也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准.此外,她十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准,比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。ﻩ问题:詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗？为什么?请为洗衣店中的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法.第1１章职业管理职业规划计划ﻩ对卡特洗衣公司来说,职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜欢说的那样;“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年,并且一直都是在最基层的工作岗位上,她觉得真的有点儿对不住他们。她想:“也许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”而且,她也确实相信，如果卡特公司要取得进一步发展和成长的话，也需要对洗衣店的管理人员群体进行更好的职业指导。ﻩ问题：制定这样一项职业规划计划会给卡特洗衣公司带来什么好处？谁应当参与这样一项计划？是所有的雇员,还是有选择地挑出一部分雇员？请描述你建议怎样在卡特洗衣公司注入这种职业规划和职业开发计划。第１２章工资方案的制定新的工资计划ﻩ卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系,也没有制定工资率系列或使用报酬因素。工资水平同周围社会的平均水平大体持平，公司合伙人杰克·卡特还试图保持职责不同的职位表面上的平等.ﻩ毋庸赘言,卡特在制定工资制度时,并末进行任何正式的薪水调查。他几乎每天都阅读求职广告，并通过他在当地洗衣工和清洁工协会的朋友进行非正式的薪水调查。杰克采用对号入座的方法确定雇员的工资水平，他的薪水表中有几条制定报酬政策的基本原则.他的许多同行坚持仅支付最低水平的工资的政策，而杰克一直按高于平均水平10%的标准支付工资。他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感,从而减少劳动力的流动。詹妮弗比较关心她父亲的薪水政策中这样的条款：从事同样工作的男性的工资比女性高２０％。她父亲对此的解释是：“男性身体更好，可以工作更长的时间，而且他们都要维持一家的生活。"ﻩ问题:公司在利用职位评价来建立正式薪水结构方面是否应达成一致?为什么？杰克·卡特按高于平均水平10%的标准支付工资的政策是否比校平均水平支付工资的政策更合理?为什么?杰克，卡特的男女差别工资制是否明智?为什么？第13章绩效工资与奖金激励计划ﻩ在卡特洗衣公司是实施小时工资制还是某种激励工资制是一个经常困扰着杰克·卡特的问题.ﻩ他的基本政策是为雇员支付小时工资，只有管理人员可以根据他们的绩效在年终获得红利.ﻩ然而，他已在一家分公司推行激励计划，其后果是多方面的.杰克认为，熨衣工每小时最多可取２5件(外套、礼服、罩衫).但多数熨衣工达不到这个理想标准。在一个案例中,一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获得6美元。但杰克注意到无论沃尔持干多少，他每周最多只挣18０美元。例如，在休假周，由于衣服很多，他每小时平均熨22件-２３件衣服，这样,他可能可以挣１90美元－２00美元，并在下午三点按时下班，这样他就可以去学校接孩子.但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能吸12件—15件衣服,这样，他每周还是只能挣1８０美元，而且,事实上由于工作繁忙,他不能比平时早下班。ﻩ杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣18０美元。然而．沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克,他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长,他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长,这样,燃料费用也上升到每小时将近５美元。因为燃料费用吃掉了利润,杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。ﻩ他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元,而是每熨一件衣服得２５美分。杰克想，如果他每小时熨25件衣服,每件2５美分,他的效率就会提高一些,每小时可以熨更多的衣服,这样，他就可以早点关机器。ﻩ总的来说，这个试验进行得很好.沃尔特现在每小时熨2５件-3５件衣服。他可以早点下班，并可以拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降；他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此,杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类计划。 问题：该激励计划是否应扩展到其他熨衣工?其他雇主是否应实施类似计划？为什么?·你认为其他形式的激励计划是否效果更好?分公司经理的基本职责是使工资总额不超过销售额的３0％，燃料和供应成本不超过销售额的9％。经理可以通过殷勤的服务或按质完成工作直接影响销售额。你准备向詹妮弗和她的父亲提供何种适用于经理人员的激励计划？第14章福利与服务新福利计划ﻩ卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿计划、社会保障，以及雇员补偿(由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供）。公司的负责人（杰克、詹妮弗及其家庭成员)有单独的家庭补充健康和人寿保险。ﻩ目前,詹妮弗发现公司的福利和服务政策有几处毛病。首先,她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流动率,并且可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇员工作一年后可休假一周,但是过去的带薪休假政策很不一致.有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资;在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，必须使政策更具一致性。 詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她知道，包括沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去（他们是学龄前儿童），要么是放学后无处可归.她还想知道，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。ﻩ问题：请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。卡特洗衣公司提供健康、住院和人寿保险计划的优势和劣势是什么？詹妮弗怎样着手确定建立日托中心,是否可取？第1５章劳资关系基础工会到来了 上周发生在卡特仓库的一件事使杰克和詹妮弗十分难过。事情常常是这样，公司必须解雇一位工作质量差的清洗工人。由于业务性质的原因，雇员不断地辞职、被解雇，并从其他地方雇用新人。事实上,对于该行业的工人来说，在五年左右的时间里轮遍一个地理区域里的所有或大部分仓库是很平常的。由于工作转换是该行业的重要特征，因此．当被解雇的工人鲍勃对解雇做出强烈反应时,杰克和詹妮弗很是吃惊。鲍勃将一瓶化学物品砸在地上,高声叫喊杰克无能、不公正、不胜任雇主这一角色，并警告说他将驱车前往纺织工人工会的地方总部，劝说工会来卡特的公司将工人组织起来。后来，卡特公司的几位经理人员报告说,工人们在午餐时异乎寻常地热烈地交谈着；另一位经理人员则相信，地方工会的代表已经开始与不当班的雇员会晤。ﻩ问题：卡特公司处在一个组织竞选运动的第一阶段吗?杰克和詹妮弗怎样才能确切地了解这一点？杰克和詹妮弗应当采取什么步骤来确定工会组织活动是否在进行？如果这个公司的雇员被组织起来了,公司将采取什么步骤？第16章集体谈判抱怨ﻩ詹妮弗巡视卡特洗衣公司的一个仓库时，被一