非人力资源经理的人力资源开发与管理

非人力资源经理的

人力资源管理与开发(Twodays)NiceReminder温馨提示Ifyougivemore,yougetmore;如果您给与多,则得到多Ifyouinvolvemore,youlearnmore;如果您参与多,则认识多Ifyouriskmore,youwillgainmore.如果您尝试多,则收获多Methodologies方法Groupdiscussing小组讨论CaseStudy

案例学习Exercises

练习RolePlay角色扮演Games游戏Experiencing体验VCDEmulateVCD观摩Presenting讲授小组讨论（6-8人/组）您目前工作任务中最大的压力是什么？您期望的理想的人力资源管理状态是什么？您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三项以内）？您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？Agenda议程Morning上午09:00—10:30FirstPart10:30--10:45Break10:45--12:00SecondPartAfternoon下午13:30—15:00FirstStage15:00---15:15Break15:15---16:30SecondStage16:30---17:00Question&Answer第一天：战略人力资源管理职位管理有效的人员选拔与录用第二天：绩效管理薪酬福利培训与发展员工关系时间安排解决方案—战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统经理们的责任如何掌握及运用好系统工具：----组织结构设置----职位管理----人员选拔录用----绩效管理----薪酬福利----员工培训与发展----员工关系 战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources技术资源TechnicalResources人力资源HumanResources长期LongTerm持续Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源TheCorporateResources传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘以人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别为什么要实施战略人力资源管理企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）

宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

联想“办企业就是办人”

松下“生产人才”，“欲造物，先造人”

日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”

沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观

CEO的工作：资源运作——人和钱

人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。

我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步

在其员工所关心的范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇的观点

为什么战略人力资源管理

能推动企业战略目标的发展CONFIDENTIAL公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观

从远景到职位

组织/流程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责职位职责员工个人工作战略/目标远景/使命如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任

最高管理层的责任

确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向问题讨论公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理人力资源管理大厦---我们的回报企业远景公司使命公司战略选用育留企业文化与价值观如何实施战略人力资源管理？人力资源管理技术介绍公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观垂直型与扁平行组织结构比较

垂直型 扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧

2、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询 3、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解

4、依赖上司 依赖自己

5、缺乏自主权 存在自主性

垂直型与扁平行组织结构比较

如何归整？1.按职能2.按产品3.按地域职位归整网络图ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR+DProductionFinanceSales直线指令式---僵硬的工作关系直接指导式--有限的工作关系战略管理式---有机的工作关系职位管理--战略人力资源管理的基石职位分析职位描述职位评估如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展职位管理---战略人力资源管理的基石问题讨论：目前公司的职位是怎样设置的？如何制定职位说明？目前职位说明中存在的问题？您期望的有效职位说明是怎样的？如何进行职位分析？职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作/流程中的作用职位在公司中的宏观环境如何进行职位分析？职位在公司运作/流程中的作用：流程明晰工作职责罗列职责归整职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系涉及的制度、范围、市场、技术等权限与范围职位描述----如何撰写职位描述？职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境注意常见的误区---对职位说明的认同任职者的理解主管的理解职位描述---如何避免误区？规范的流程充分的沟通及时的更新职位评估---确定公司薪酬架构的基础由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具贯彻公司价值观的系统平台

比较法

工作与工作比较、工作与预定标准比较

主观-非数量化

排列法、分类法

客观-数量化

因素比较法、评点法职位评价的主要方法指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值评价报酬要素组织架构与职位描述练习：请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述如何做到有效的人员选拔与录用？如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展问题咨询：公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述目前招聘存在哪些问题（三条）你期望怎样的招聘录用工具（三条）你期望怎样的招聘与录用结果？有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工作出正确评估的三个标准准确准确预测应聘者的工作表现能力公平应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同有效的招聘工作流程（内、外部）JobApplication1HR面试意见表OfferLetterJobAnalysis2Recruit4JobConfirmation3Selection5Permanent10Hiring6OnBoard7Probation9Orientation8岗位需求表部门招聘需求表岗位分析流程用人部门面试意见表员工试用期转正申请审批表工作绩效管理（计划与评估）新员工试用期绩效考评记录HR与直线经理的职责HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续HR与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历---知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平招聘所需表格岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本面试的考核技巧面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项面试考核时间结构3~5导入32~45问题与跟进5~10确认与回答问题面试的结构考核考核内容结构化考核方法---行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result)行为事件考核法面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例行为事件考核法对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核行为事件考核法完整的STAR应包括：—事例的基本情况说明—所采取的行动、方法及基本过程—最后所取得的结果不完整的STAR是指-----情况、结果不齐全的事例虚假行为事件是指-----被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等提问种类：行为性问题提问——了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩理论性问题——了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR引导性问题——提问的结果只能跟踪提问人的思路提问举例：行为性：问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动提问举例：理论性：问题：你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾向提问举例：引导性：问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？分析：引导面试人回答，印证可能发生的结果提问种类分析——选择练习问题内容------------行为、理论、引导请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例？面对一个不太讲道理的人，您将如何应付？您是否经常要求自己积极工作？-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好面试主要参考提问-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心面试辅助参考提问面试评估技巧HR的评估外表谈吐举止逻辑思维应对能力理解力背景核实应聘动机学历语言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语用人部门的评估成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通——80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论面试注意事项面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。常用工作表现及能力的行为规范分析

工作积极主动的行为规范

工作态度主动并积极进取。

遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。

不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会

尽善尽美，不断改进自己。

通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。

勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。

组织管理能力的行为规范

根据工作轻重缓急，制定优先次序。

根据工作职责范围，指定工作目标或计划。

预计工作所需时间，并制定工作时间表。

熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。

运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）

解决问题能力的行为规范

明确制度和原则。

采取有效而简便的可行方法。

全面了解与问题有关的事实。

预计权衡处理结果所产生的影响。

及时有效地使用各种信息和资料。

在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。

具有良好服务态度的行为规范

认同他人的看法和意见。

了解他人的需要。

满足或超越他人的要求。

确定对方是否满意。

专心聆听，表示理解对方感受。

尽自己的力量，帮助他人解决问题。

能与他人配合工作的行为规范

工作的节奏、效率快。

经常被授权或任命负责某项工作。

能与他人分享工作成就和奖赏。

良好的人际关系及沟通能力。

积极进取，不断学习的精神。

能将心比心，从不同角度分析问题。成功面试练习：销售代表客户服务主任生产部经理财务部经理新员工录用报到不是招聘的结束！---关注试用期：确保招聘的效果确认新人合格加速新人适应改正招聘失误

公司招聘什么样的人？----职位和人选比较

任职者职位公司的招聘策略：内部培养外部招聘职位层次与渠道（内外）学生与经验者内部招聘流程与方法流程基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高SelectionMethods甄选方法

Applicationforms申请表

Telephonescreening电话面试/筛选

Testing测试

Assessmentcentres评估中心:In-baskettasks,Individualpresentation,Objectivestests

Worksampling工作取样

References背景调查

Othermethods:physiognomy面相术,palmistry手相书

Interviewing面试InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease1.Greetthecandidatebyname2.Developrapport2.Introduceself3.Setthescene3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Giveinformation2.Listening3.Maintainrapport3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview1.Summarizeinterview2.Confirmfutureaction2.Invitefinalquestions3.IndicatewhathappensnextInterviewStructure:arecommendedpattern绩效管理------助你走向成功的阶梯！！！！如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展绩效管理——确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！

问题咨询：对绩效管理的理解——是