第六章员工培训

第六章培训与开发【教学目的】1、正确理解什么是培训，什么是开发；2、掌握培训需要分析的方法；3、能根据实际情况制定培训计划；4、掌握评估培训结果的方法。【教学重点】1、培训的含义2、培训的程序3、培训的方法本章内容第一节培训与开发概述第二节员工培训的形式、内容与原则第三节员工培训的方法和类型第四节企业员工培训实施模型培训案例工欲善其事，必先利其器第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义和意义二、员工培训与开发的特点三、培训与开发的误区1.培训与开发的含义指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力（即学习和训练）。一、培训与开发的含义和意义内容目标对象手段1.员工培训与开发的含义培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。具体地说，对于培训与开发的含义可以掌握以下几点：

1）培训与开发是一种人力资本投资2）培训与开发是为组织实现目标服务的3）培训与开发是一种管理手段4）培训与开发是员工职业发展的助推器实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重。教育（instructor）是指学习一般性的知识。（基础知识）培训（training）是指：教给被训者与现在的职务有关的，必要的知识、技能；（专业知识）开发（development）是指为将来发展做打算的，有长期眼光；（背景性的广度知识）2培训与开发的意义对企业而言：

①适应外部环境的变化，增强市场竞争能力②提高组织工作质量③建立优秀企业文化对员工而言：

①可增强员工素质和职业能力

②实现员工个人发展和自身价值东京迪斯尼引客回头世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第一天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第一天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

分析实际工作中，过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。很多组织里把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。二、员工培训与开发的特点

1.培训与开发的广泛性2.培训内容的层次性、针对性和实用性3.培训与开发的长期性和速成性4.培训组织形式和方法的灵活性、多样化5.培训与开发的协调性1新进员工自然而然会胜任工作2流行什么就培训什么

3高层员工不需要培训4培训是一项花钱的事5培训中重知识、轻技能、忽视态度6培训目的是面向不足还是开发潜力7培训是员工的义务还是权利三、培训与开发的误区第二节员工培训的形式、内容与原则

一、员工培训的形式

1.岗前培训、岗位培训、转岗培训2.长期培训、短期培训3.全脱产培训、半脱产培训、业余培训4.初级培训、中级培训、高级培训二、员工培训的内容

如图6-1所示。

组织环境

工作图6-1员工培训内容结构

二、员工培训的内容

1.知识培训2.技能培训3.态度培训

美国企业在20世纪80-90年代培训的内容着重在基本的计算机技能、沟通技巧、行政能力、个人成长等15个方面，参见表

6-1

表6-1美国企业员工培训内容

培训类别

1987年/员工数量在50人以上提供的组织所占的比重（%）

1992年/员工数量在100人以上提供的组织所占的比重（%）

管理技能/管理发展基本的计算机技能沟通技能监督技巧技术和知识新方法/新程序客户关系/服务行政能力个人成长文秘技能雇员/劳动关系保健知识/福利客户教育销售技巧补习教育

78.551.266.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8

868684838275737369655957575540三、员工培训的原则

1）理论联系实际、学用一致原则2）讲求实效原则3）因材施教原则4）全员培训与重点提高原则5）激励原则第三节员工培训的方法和类型一、培训的类型二、培训的方法一、培训的种类岗前培训1在岗培训OJT（On-the-Job-Training）一边干一边学2离岗培训OFF-JT（Off-the-Job-Training）脱产培训3员工业余自学:学历进修等4根据时间、场所等可分为1新员工岗前教育什么是岗前教育？使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程岗前教育的作用消除新员工对新环境的不确定感调整对新环境可能存有的不切实际的期望迅速地使企业文化内化于新员工缩短新员工胜任工作的时间新员工需要的信息公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式工作职责和技术方面的问题新员工培训优点：1）有“文化冲击”，社会化2）比较敏感，容易接受来自组织环境的各种暗示问题：1）浮光掠影式2）填鸭式

如：工作轮换特征是：一些无法描述的技能只能通过OJT模仿。如高层管理人员培训的一种重要方式成本低。一般OFF-JT是辅助、完善OJT的，OJT比OFF-JT更经济，成本低，不影响生产。训练的成果反馈非常快，既有上司评价，又可从工作效果中看到。直属上司的影响力非常大，所以要注意实施培训的人也应当接受训练，进行有关指导方法的全面培训。2OJT在岗培训3、OFF-JT，即脱产培训晋升培训小池和男的“技能形成理论”把工作分为：平常的工作usualoperations，通过OFF-JT不平常的工作unusualoperations，OJT更有效应付变化：如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化），应付异常：故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视“知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化）

培训方法之一：案例研究案例研究的逻辑框架背景描述：事实陈述，避免判断症结分析：列举负面，要因分析确立问题：推理归纳，理清层次列述方案：水平思考，优劣比较行动方案：完整作业，行动组合经验原则：正向陈述，管理总结二、培训的方法流程要点形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن

运用企业自身的实际问题作为研究案例；ن尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；ن将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；ن导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；ن尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。优点：能够教学相长，效果良好，缺点；案例费时费力，对教师和学员的要求也比较高。培训.方式讲演——互动式：以问题为引导，启发学员在“探索”中寻找解决办法。案例分析——运用案例，分析案例，以小见大，以石见山，汲取经验。培训方法之二：小组活动小组活动往往要求形成小组（3-7人），以分析一个问题，或找到一个解决方案举例：TrueLove小组活动的目的是为了培养合作精神和创造性首先请大家说出在这世界上最爱的东西列出前五项，每人任选一项，组成五个小组每组用一首诗或者一首歌来表达选择的理由小组活动之后，每组必须向大家演示是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。

①比较经济、有效，在较短时间内学到一些基本知识；②有利于发挥集体的作用，可以相互激励、相互学习；③该方法操作性较强；④培训者有更多的权力，易于把握培训的速度和进度⑤单向性的思想传授，很少有反馈；⑥仅语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。

优点缺点培训方法之三：授课培训.资源硬件典型的交互式培训课室配置培训方法之四：游戏游戏指参与者在一定规则约束下相互竞争以达到目标的活动举例：GoldenApple目的：锻炼有效沟通某商人拥有一个五百年成熟一个的金苹果某富翁想要其果肉，医治他唯一的女儿的绝症某化学家想得到金苹果皮，完成试验，得到Nobel奖，偿还巨债，否则将被投入监狱１０分钟之内完成交易，否则金苹果将枯萎培训.方式小组讨论——群思群议，各抒己见，讨论、辩论、碰撞、磨合、最后统一思想、步调一致。游戏——全员参与，实战演习。

通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。培训方法之五：电影或网络培训方法之六：角色扮演角色扮演的几种方式：简单式、对换式、轮换式、多组式。角色扮演可设观察员。举例：迟到的下属目的：锻炼正确运用肢体语言的技巧将大家分成小组，每组3人。一个扮演经理，一个扮演经常迟到的下属，一个扮演观察员经理和下属的扮演者中途进行角色互换观察员向两人指出他们的肢体语言改进的方面培训活动之七：拓展训练法信任背摔断桥

空中单杆

4角色扮演培训法：

又叫情景模拟法。是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。

毕业墙工作轮换

辅导与实习

初级董事会

让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。培训活动之八：实地训练培训方法的有效性比较

培训方法

获得知识

改变态度解决难题技巧人际沟通技能参与许可知识保持案例研究讨论会讲课（带讨论）商业游戏电影程序化教学角色扮演敏感性训练电视教学239641785438567219

149276358

438567219218357469

258671439

第四节员工培训实施模型一、员工培训实施模型二、前期准备阶段三、培训实施阶段四、评价培训阶段一、员工培训实施模型培训需求组织任务个人目标设置制定标准培训计划实施预先测验培训监控后果评价培训评价准备阶段实施阶段评价阶段

1、员工培训的需求分析涵义2、培训需求分析的三个层次3、培训需求分析的方法（一）企业员工培训需求分析二、前期准备阶段例知识、技能、态度目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高（二）确立目标培训部门、主管、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。1、培训需求分析涵义

既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。战略或组织层次是对组织的目标/资源/环境等分析找出组织存在的问题，并确定培训是不是最有效的方法。

分析：公司的战略导向

管理者和同事对培训活动的支持培训资源的可获得性2、培训需求分析进行的三个层次任务层次

是对员工要从事的工作进行分析，确定员工要接受的工作任务所需要的知识、技术或能力的过程。步骤：(1)选择待分析的工作岗位(2)罗列出岗位所需的各项任务(3)确保任务的可靠性和有效性

(4)明确任务所需的知识、技术或能力员工层次是对员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。分析还包括判断雇员是否作好受训准备。雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。

3、培训需求分析的方法任务分析绩效分析前瞻性培训需求分析其他绩效分析现职员工培训。步骤如下步骤一：绩效评估。确认绩效偏差存在。步骤二：成本分析。花时间和精力解决上述问题是否值得。发现问题要不要解决问题步骤三：绩效偏差原因分析。步骤四：解决“不能做”的问题。知道不知道能不能肯不肯不知道客观环境不能培训需求分析打死我我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题前瞻性培训需求分析满意的工作绩效为晋升做准备工作要求变化为工作调转做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训非培训前瞻性培训需求分析模型其他十种基本的必要性

分析方法与技术（1）问卷法（2）观察法（3）关键人员访谈（4）资料调查（5）访问法（6）分组讨论（7）测试法（8）工作样本法（9）记录、报告法（10）自我评价法（1）问卷法调查问卷－－利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。－－问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较底，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。－－调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷实际、分析工作难度较大。优缺点（2）观察法观察法－－是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。－－培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。－－但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也回对调查结论有影响。优缺点

内容：

﹡通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。

﹡一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。

优点：

﹡在操作方面相对简单，成本较低。

﹡可以同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法。

﹡建立和加强了参与者之间的信息沟通。

缺点：

﹡因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求总是，所以这种技术存在一些固有的偏见。

﹡如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。（3）关键人员访谈

内容：

﹡通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。

优点：

﹡是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。

﹡提供现实的而不是预测性的信息。

﹡容易获得，并易于为当事团体查阅。

缺点：

﹡在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报或者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。

（4）资料调查

（5）面谈法面谈法－－是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。－－可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足。－－需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。优缺点内容：

﹡像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之。

﹡可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析。

﹡使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。

优点：

﹡允许进行现场分析和发表不同见解。

﹡对最终要决定的需求提供支持。

﹡因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象对调查者的依赖。

﹡有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。

缺点：

﹡耗时较多，因而费用也高。

﹡得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术时，问题更突出）。

（6）分组讨论

内容：

﹡可以是问卷的混合形式。

﹡可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）。

﹡可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。

﹡可以在有或没有助手的情况下进行。

优点：

﹡在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、态度方面十分有用。

﹡测试结果容易量化和比较。

缺点：

﹡数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。

﹡不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运用。

（7）测试法内容：

﹡与观察法相似，但是采用书面形式。

﹡可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）。

﹡由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。

优点：

﹡具有记录和汇报调查资料的大多数优点。

﹡是组织本身的调查资料。

缺点：

﹡案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。

﹡需要特殊内容分析。

﹡分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。

（8）工作样本法

内容：

﹡可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告。

﹡可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。

﹡可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。

优点：

﹡对麻烦问题提供极好的分析线索。

﹡为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。

﹡由于这些记录和报告已经是工作成果的一部分，因而可以将对工作的干扰和付出的精力降到最小。